【正文】 （五）效果之五：易于操作，效果顯著 細(xì)節(jié)處理能力；198。（一）效果之一：建立模塊，用數(shù)據(jù)說(shuō)話做任何管理，都要把它變成模塊化的，用行話來(lái)講，也就是結(jié)構(gòu)化的。（三）組織推行，全面培訓(xùn)198?；鶎尤藛T會(huì)在心理上產(chǎn)生影響，因?yàn)槊總€(gè)基層人員做事，都是在上司許可的范圍內(nèi)，雖然規(guī)定了很多行為手冊(cè)，但實(shí)際做的時(shí)候，很多人一靠經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，二靠主管的指令。第一次就做對(duì)的理念，要求從現(xiàn)在開(kāi)始，把傳統(tǒng)的想法全部拋掉。 高管要統(tǒng)一思想，不要發(fā)出雜音，否則就沒(méi)法做了，因?yàn)槊恳粋€(gè)高管都會(huì)影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)；198。價(jià)值決定一個(gè)人的行為，品質(zhì)意識(shí)的背后是價(jià)值，品質(zhì)意識(shí)一定要基于品質(zhì)成本。公司的人就問(wèn)咨詢(xún)師：有什么辦法能讓這些大大咧咧的東北漢子，變得像南方人那么精細(xì)？于是，就有了以下兩種方法被選擇：198。古人說(shuō)，作詩(shī)工夫在詩(shī)外，同理，質(zhì)量成本的工夫是在質(zhì)量成本之外。會(huì)發(fā)現(xiàn)，從品質(zhì)成本切入，抓的是一個(gè)管理，是從看得見(jiàn)的陽(yáng)面入手，而這里是從代價(jià)的陰面入手，這就是陰陽(yáng)之道。 應(yīng)付款；198。關(guān)系也是一種能力，也是一種資源，另一邊是財(cái)務(wù)績(jī)效P。（二）PBM實(shí)施模型PBM的整體實(shí)施模型管理層說(shuō)，我們是制定一個(gè)員工改進(jìn)分享計(jì)劃地時(shí)候了，也就是說(shuō)，從今天開(kāi)始，我們所節(jié)省的每一分錢(qián)，全都按一個(gè)權(quán)重，分配給大家。 你們公司整個(gè)的PONC，高達(dá)公司銷(xiāo)售額的20%，換句話說(shuō)講，也是有把握地說(shuō)，你們公司可節(jié)省的錢(qián)高達(dá)800萬(wàn)元。在約定的時(shí)間，克勞士比來(lái)到公司，把填完的評(píng)估表拿來(lái)查看。 促進(jìn)品質(zhì)文化的變革。 求多求全；198。 向客戶和管理者提供快速、及時(shí)的反饋；198。品質(zhì)成本報(bào)告由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)報(bào)告，原因在哪里？管理會(huì)計(jì)師在各國(guó)企業(yè)管理中一直都發(fā)揮著重要的作用，國(guó)際上的管理會(huì)計(jì)師是有職業(yè)資格認(rèn)證的。以沒(méi)有滿足內(nèi)外部顧客要求的標(biāo)準(zhǔn)去定義不增值的活動(dòng)，可以避免許多無(wú)休止的爭(zhēng)吵。 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求；198。 外部的鑒定成本；198。 缺乏處理能力而造成的銷(xiāo)售損失；198。 投訴調(diào)查；198。 由于有缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)而引起的運(yùn)營(yíng)失敗的成本；198。 報(bào)告PONC信息。 對(duì)確定標(biāo)準(zhǔn)的PONC因素的審查和修正；198。表41 選擇PONC并估算其價(jià)值不符要求的代價(jià)不符要求的代價(jià)總額能削減嗎項(xiàng)目(一年計(jì))能/不能點(diǎn)評(píng)：用單價(jià)法計(jì)算，向工程部報(bào)告，工程部糾正。他花了15分鐘扔下原來(lái)的議程，打印了一份新的。點(diǎn)評(píng)：用會(huì)計(jì)法計(jì)算，報(bào)告給實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人，對(duì)實(shí)驗(yàn)室采取行動(dòng)。所以，做計(jì)劃管理、做預(yù)算管理，都要有個(gè)規(guī)劃，然后在實(shí)際運(yùn)行中糾偏改進(jìn)。如何使用：專(zhuān)門(mén)從事符合要求或不符合要求的工作人員的津貼和福利。 列出基本的結(jié)果；198。（二）為什么要用錢(qián)把PONC表現(xiàn)出來(lái)用錢(qián)表現(xiàn)PONC，就是因?yàn)樗钪庇^地表現(xiàn)對(duì)公司的貢獻(xiàn)?！景咐坑幸患毅y行，用“率”來(lái)表示壞賬、呆賬的比例，例如，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的人介紹說(shuō)：形勢(shì)一片大好，雖然我們現(xiàn)在呆賬壞賬占1%，但與此同時(shí)，%，乙銀行高達(dá)2%，相比之下，我們做得還不錯(cuò)。 應(yīng)收逾期賬款；198。 重復(fù)運(yùn)行；198。（二）什么叫PONCPONC (Price of Nonconformance)是指由于沒(méi)有第一次做對(duì)或做錯(cuò)事而造成人財(cái)物的額外浪費(fèi)。（一）PONC的框架圖41 PONC的框架示意圖PONC作為一種管理的工具，應(yīng)該怎么使用，它與質(zhì)量成本之間到底是一種什么關(guān)系？質(zhì)量成本分為以下四部分：198。圖34 克勞士比思考的三個(gè)主題建議每一個(gè)管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學(xué)習(xí)。【案例】1979年，克勞士比下海成立克勞士比學(xué)院。（三）克勞士比的成績(jī)單Award Wnners這種管理的工具可以讓每一個(gè)人，換一種眼光，來(lái)看待自己的工作，思考還有沒(méi)有機(jī)會(huì)去增加價(jià)值或者削減成本。198。在各國(guó)的公司里先后成立了27個(gè)質(zhì)量委員會(huì)，包括來(lái)自各國(guó)的各種膚色的人種?！叭鸦稹笨藙谑勘壬先我院?，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)理有花名冊(cè)，銷(xiāo)售經(jīng)理有花名冊(cè)，研發(fā)經(jīng)理有花名冊(cè)，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個(gè)光桿司令。吉寧，把一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強(qiáng)，排在第9位，就是國(guó)際電報(bào)電話公司（ITT）。198。198?！景咐縓YZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報(bào)告。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個(gè)東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來(lái)施以懲罰。我國(guó)從兵器行業(yè)開(kāi)始推行質(zhì)量成本方法，但是整個(gè)效果并不理想。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車(chē)間有效。品質(zhì)成本的歷史沿革【圖解】如圖31所示，品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，都是靠品質(zhì)的非財(cái)務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問(wèn)題，質(zhì)量的績(jī)效和價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。 政策出了問(wèn)題，即是AQL的政策；198。這是明確的目標(biāo)。老總又問(wèn)：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠?lái)都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來(lái)越大，用的焊條也越來(lái)越多，焊工也越來(lái)越多。要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。 250美元每次的PONC額 貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。這是關(guān)于成本的一個(gè)模型：圖22表21 售后服務(wù)的工程師說(shuō)，我來(lái)幫你解決，把樹(shù)給它鋸個(gè)豁口，倒是可以蕩了，但又搞兩個(gè)支架把它支起來(lái)了，最后變得不倫不類(lèi)。做實(shí)際工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是談到質(zhì)量管理，卻發(fā)現(xiàn)諸位沒(méi)去做，甚至有意避開(kāi)它。關(guān)于這五點(diǎn)，判定是不一樣的，這五點(diǎn)展開(kāi)就是五個(gè)階段，而這五個(gè)階段，又可以通過(guò)一個(gè)評(píng)估表來(lái)查看。一個(gè)企業(yè)如果僅僅想賺錢(qián)，或者賺了錢(qián)就跑，就不需要品質(zhì)。然后自上而下地通過(guò)培訓(xùn)達(dá)成共識(shí)，達(dá)成共識(shí)就是找到共同的語(yǔ)言。所以西方人在管理中特別強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與表彰。 員工分批投入，讓大家分享共同的目標(biāo)198。一般都把自己評(píng)價(jià)很高，但是面對(duì)具體的問(wèn)題時(shí)，又開(kāi)始吵架。好比一層窗戶紙，沒(méi)有捅破。顧問(wèn)所指的管理報(bào)告是要覆蓋公司各部門(mén)的報(bào)告，但品保部經(jīng)理不知道品質(zhì)管理要涉及財(cái)務(wù)、人力資源、銷(xiāo)售各個(gè)部門(mén)?！咀詸z12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理服務(wù)業(yè)的？ 見(jiàn)參考答案1－2第三講 案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘假如質(zhì)量部門(mén)做了個(gè)報(bào)表，財(cái)務(wù)部門(mén)不看，那報(bào)表的價(jià)值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個(gè)階段以及相應(yīng)的平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率等。 確定期。所以在20世紀(jì)60年代末，70年代初，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言管理質(zhì)量開(kāi)始實(shí)施。198。為什么在制造業(yè)里，就把它當(dāng)作天經(jīng)地義的事情？他認(rèn)為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯(cuò)了，這種做法叫“死后驗(yàn)尸”。任何組織都要獲利，如果連錢(qián)都賺不到，就不必談什么社會(huì)責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。很多技術(shù)部門(mén)、制造部門(mén)，都認(rèn)為問(wèn)題出在一線，認(rèn)為品質(zhì)是車(chē)間的事，工人散漫，就加大檢驗(yàn)和監(jiān)督的力度。 品質(zhì)部門(mén)應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問(wèn)題）……于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級(jí)、讓步接受，等等。何況有時(shí)，客戶給的時(shí)間挺長(zhǎng)的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會(huì)根據(jù)自己的想法“克扣”一點(diǎn)。圖15 如何定義品質(zhì)示意圖 那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？這時(shí)，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來(lái)企業(yè)生了病，病根還在自己。圖13 人非圣賢孰能無(wú)過(guò)賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人非圣賢孰能無(wú)過(guò)。198。 “賈總，上一筆貨款又逾期了”；198。第一講 你有同樣的煩惱嗎（上） “賈總，這個(gè)月的費(fèi)用又超標(biāo)了”…… 3個(gè)月以后，確實(shí)取得了效果，各種績(jī)效報(bào)上來(lái)，賈總非常滿意。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認(rèn)的潛規(guī)則，也就是說(shuō)，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會(huì)認(rèn)為是正常的?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經(jīng)常聽(tīng)到這類(lèi)的話：北京到處堵車(chē)，因此我晚了1分鐘，沒(méi)關(guān)系。什么是品質(zhì)【案例】如果給客戶制作的名片上，稍微有一點(diǎn)劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。想判定什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的控制工具，這確實(shí)很有必要。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。【案例】開(kāi)車(chē)時(shí)，在堵車(chē)的情況下慢速運(yùn)行，人會(huì)不斷地前后左右看，這時(shí)，是最費(fèi)油的。如果就成本來(lái)說(shuō)，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費(fèi)，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍。所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場(chǎng)。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當(dāng)人還沒(méi)有生病，或者剛剛不舒服的時(shí)候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗(yàn)尸”，這有什么價(jià)值呢？198。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個(gè)質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴?、部門(mén)的主管、經(jīng)理，當(dāng)他升任經(jīng)理的時(shí)候，到了著名的馬丁公司，做了項(xiàng)目經(jīng)理。在某一個(gè)階段，都有以下5個(gè)層次：198?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個(gè)階段？ 見(jiàn)參考答案1－1圖17 品質(zhì)回報(bào)利潤(rùn)圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個(gè)階段，制定出自己的一個(gè)戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來(lái)自我評(píng)估?！景咐?】20世紀(jì)后半葉，日本經(jīng)濟(jì)崛起，搶占了美國(guó)的市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)重新開(kāi)始迎接挑戰(zhàn)?！景咐?】2000年，Tennant 公司把生產(chǎn)廠建在了中國(guó)。然后顧問(wèn)師和品保部經(jīng)理到車(chē)間參觀，品保部經(jīng)理說(shuō)：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來(lái)起點(diǎn)沒(méi)那么高，這才明白評(píng)估的意義。 改變基層員工和管理者們的漠視關(guān)系只有當(dāng)人們?yōu)榱斯餐繕?biāo)而工作的時(shí)候，才有可能產(chǎn)生合作。激勵(lì)表彰工作是一個(gè)馬拉松式的項(xiàng)目，是要持續(xù)的，要投入時(shí)間，投入精力，持之以恒。培訓(xùn)很貴，無(wú)知的代價(jià)更貴，只要堅(jiān)持下去，幾年之后就會(huì)碩果累累。但一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營(yíng)，絕對(duì)不可缺少品質(zhì)。（二）一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)特點(diǎn)一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個(gè)生命力非常旺盛的公司。《永續(xù)成功的組織》這本書(shū)，就是把這五個(gè)點(diǎn)一一展開(kāi)了，形成了一個(gè)新的評(píng)估表，來(lái)評(píng)價(jià)一家企業(yè)是不是健康。 開(kāi)車(chē)?yán)碚摚浩焚|(zhì)如何具有生命車(chē)?yán)锩鏁?huì)有各種的表盤(pán)，上路行車(chē)有交通規(guī)則。怎樣如何讓企業(yè)真正用起來(lái)？就是第一次把正確的事情做正確，這也是還原品質(zhì)生命的一個(gè)基點(diǎn)。 不能第一次就把事情做對(duì)的后果※ 銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)方面：√ 銷(xiāo)售定購(gòu)錯(cuò)誤√ 定購(gòu)記錄錯(cuò)誤√ 擔(dān)保費(fèi)用√ 過(guò)度的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)√ 可接受賬目的時(shí)間花費(fèi)√ 文字的再印刷√ 產(chǎn)品檢索√ 債務(wù)發(fā)生的可能性√ 銷(xiāo)售讓步√ 違約罰金√ 應(yīng)對(duì)消費(fèi)者投訴的時(shí)間√ 由于客戶取消預(yù)約而造成的時(shí)間損失√ 客戶在預(yù)約好的時(shí)間沒(méi)有到場(chǎng)√ ……※ 工廠管理方面：√ 返工√ 報(bào)廢√ 返修√ 設(shè)備損壞√ 設(shè)備/材料的維修√ 三包費(fèi)用√ 等待時(shí)間√ 窩工時(shí)間√ 加班補(bǔ)貼√ … ※ 采購(gòu)方面：√ 有缺陷的原料√ 原料供應(yīng)不及時(shí)√ 原料變異√ 庫(kù)存過(guò)多√ …※ 研究和發(fā)展方面：√ 設(shè)備的停工期√ 廢料√ 不適當(dāng)?shù)奈募?查詢(xún)文件的時(shí)間√ 由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√ 重點(diǎn)的改變√ 由于意外事件造成時(shí)間損失√ 由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費(fèi)√ 重復(fù)實(shí)驗(yàn)和證明√ 由于風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的再次運(yùn)作※ 管理領(lǐng)域方面：√ 意外√ 重做√ 空閑時(shí)間√ 重復(fù)努力√ 道德推諉、調(diào)查推辭√ 行政人員和職員之間缺乏溝通√ 因錯(cuò)誤進(jìn)行的試驗(yàn)√ 新聞、會(huì)議引發(fā)的對(duì)外部事務(wù)的影響√ 錯(cuò)誤信息√ 公開(kāi)更正、否認(rèn)、道歉、撤消√ 總部和地方的沖突√ 重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√ 相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求√ 不明確的要求√ 無(wú)書(shū)面程序√ 任意程序√ 低價(jià)位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。 600次每年的PONC值（三） “隱形工廠”質(zhì)量管理有個(gè)10的規(guī)則：在設(shè)計(jì)階段的一個(gè)缺陷，找出來(lái)花了1塊錢(qián)，假如流失到下一個(gè)流程，就要花10塊錢(qián)，再往后流，又是10的倍數(shù)。豐田在2006年的利潤(rùn)是美國(guó)三大汽車(chē)公司，再加上德國(guó)大眾這四家汽車(chē)公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。這家公司是個(gè)國(guó)企，產(chǎn)值一年有幾千萬(wàn)，利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)5萬(wàn)元人民幣。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。 系統(tǒng)出了問(wèn)題；198。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。198。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類(lèi)，一類(lèi)叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類(lèi)叫劣質(zhì)成本。所以，將質(zhì)量成本作了簡(jiǎn)單化理解和處理。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門(mén)負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門(mén)說(shuō)質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)說(shuō)質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。 手段錯(cuò)誤實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。 思路錯(cuò)誤追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性。他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買(mǎi)下200家公司，使得在全世界46個(gè)國(guó)家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門(mén)就有350個(gè)，利潤(rùn)中心有250個(gè)。就開(kāi)始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因?yàn)樗麄円话愣荚谲?chē)間里，從來(lái)沒(méi)有接到過(guò)總部的電話。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢(shì)力，受到越來(lái)越多的重視。 第一個(gè)錯(cuò)誤，只是基于缺陷發(fā)生的