【正文】 對(duì)。198。ITT公司非常大，他就思考自己之前的經(jīng)驗(yàn)，都是制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在面對(duì)ITT所涉及的眾多的服務(wù)業(yè)（喜來(lái)登酒店、伏特保險(xiǎn)公司等都屬于ITT公司），怎么去管理？突然有一天他頓悟了，無(wú)論服務(wù)業(yè)也好，制造業(yè)也好，都是企業(yè)，企業(yè)就要用管理的語(yǔ)言來(lái)管理，而管理的語(yǔ)言就是報(bào)表。所以在20世紀(jì)60年代末，70年代初，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言管理質(zhì)量開(kāi)始實(shí)施。圖16 Crosby質(zhì)量光譜一個(gè)人的一生是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，從幼兒到青少年期，高中階段，大學(xué)階段，壯年階段，老年階段等，是一個(gè)生命周期。 不確定期；198。 啟蒙期；198。 確定期。 高層態(tài)度的問(wèn)題；198。 解決問(wèn)題的問(wèn)題；198。 整個(gè)組織心態(tài)的問(wèn)題。Crosby品質(zhì)光譜圖中的這些數(shù)字，從20%～25%，18%～20%，12%～18%，8%～12%，%～8%，是成本的壓力在推動(dòng)，這個(gè)壓力又使得企業(yè)必須不斷升級(jí)。國(guó)際上一個(gè)著名的公司做了一個(gè)調(diào)研，最后得出一個(gè)結(jié)論：統(tǒng)計(jì)報(bào)表的指標(biāo)與管理階段相匹配。而且質(zhì)量是回報(bào)利潤(rùn)的，質(zhì)量要盈利的，且品質(zhì)要和收益相關(guān)。假如質(zhì)量部門(mén)做了個(gè)報(bào)表，財(cái)務(wù)部門(mén)不看，那報(bào)表的價(jià)值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個(gè)階段以及相應(yīng)的平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率等。大家逐步接受了成熟度的概念，管理沒(méi)有好壞，只有成熟和不成熟之分。點(diǎn)評(píng)：如何用成熟度的光譜，來(lái)判定自己到了哪一個(gè)階段呢？也就是要看花費(fèi)多少質(zhì)量成本才能達(dá)到新的目標(biāo)，如何通過(guò)品質(zhì)對(duì)財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)，把浪費(fèi)掉的錢(qián)又變?yōu)槔麧?rùn)?！咀詸z12】克勞士比是如何用制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)管理服務(wù)業(yè)的？ 見(jiàn)參考答案1－2第三講 案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘美國(guó)非常有名的Tennant 公司，從原來(lái)做木頭和木地板、做地板干洗機(jī)，到國(guó)際化上市公司，它請(qǐng)求Crosby學(xué)院幫助，開(kāi)始重新靠品質(zhì)打天下。汽車(chē)工業(yè)代表制造業(yè)的走勢(shì)，福特汽車(chē)開(kāi)創(chuàng)了通過(guò)生產(chǎn)線大批量生產(chǎn)的模式，由此攤薄費(fèi)用而獲利。通用汽車(chē)多品種大批量的生產(chǎn)模式就有些不適應(yīng)，隨著上世紀(jì)70年代世界性能源危機(jī)，全世界的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)變得非常緩慢，小批量多品種的生產(chǎn)模式由此誕生。開(kāi)始，品質(zhì)功能隸屬于制造部，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，中國(guó)公司就是個(gè)大的工廠，生產(chǎn)部就能統(tǒng)管一切。不久技術(shù)部就說(shuō)，他們也不懂，就獨(dú)立出去。Tennant 公司一直認(rèn)為自己品質(zhì)管理的水平相當(dāng)好，但還是不斷有管理問(wèn)題出現(xiàn)，就找到顧問(wèn)咨詢。顧問(wèn)所指的管理報(bào)告是要覆蓋公司各部門(mén)的報(bào)告，但品保部經(jīng)理不知道品質(zhì)管理要涉及財(cái)務(wù)、人力資源、銷(xiāo)售各個(gè)部門(mén)。生產(chǎn)線上都是帶小紅帽的，很多人在進(jìn)行產(chǎn)品分類，挑出有缺陷的東西，還專門(mén)有一批人返工。品保部經(jīng)理說(shuō)：道理是這樣，可是現(xiàn)實(shí)并不是這樣，除非老板發(fā)話，老板不發(fā)話，我有什么作用呢？我還是具體干我的活吧。但同時(shí)他也解釋了沒(méi)有在他的團(tuán)隊(duì)里實(shí)施的原因：中國(guó)的企業(yè)，各方面素質(zhì)還不具備，要等我的員工覺(jué)醒，尤其要等質(zhì)量經(jīng)理覺(jué)醒，然后來(lái)找我，我們倆人一拍即合，這件事就好辦了。好比一層窗戶紙，沒(méi)有捅破?！景咐?】有一篇小說(shuō)，講兩個(gè)情人非常好，馬上要結(jié)婚了，由于一個(gè)很小的事情，誰(shuí)都不理誰(shuí)了，但誰(shuí)都在等對(duì)方先張口，一直等到頭發(fā)白。最后兩個(gè)人都躺在病床上還在想著對(duì)方，但就是沒(méi)有走在一起。當(dāng)年，Tennant 公司的美國(guó)總部用品質(zhì)成熟度評(píng)估表對(duì)自己進(jìn)行了評(píng)估，結(jié)論如下：1979年，公司處在不確定期，給自己制訂了一個(gè)基點(diǎn)；1980年覺(jué)醒期；1983年啟蒙期；1986年智慧期，三年一個(gè)臺(tái)階。一般都把自己評(píng)價(jià)很高，但是面對(duì)具體的問(wèn)題時(shí)，又開(kāi)始吵架?；c(diǎn)還是從不確定期開(kāi)始，制定一個(gè)不斷發(fā)展的目標(biāo)，兩年一臺(tái)階。要想真正通過(guò)品質(zhì)獲得成功，一定要找出關(guān)鍵的要素。 管理者的承諾承諾肯定是從上層開(kāi)始，意味著要完全參與，即用自己的時(shí)間，用自己的錢(qián)，用自己的經(jīng)歷。 員工分批投入，讓大家分享共同的目標(biāo)198。公司一詞的本意，就是一群人，為了一個(gè)共同的目標(biāo)在一起工作，或者在一起做生意賺錢(qián)。如何使工作變成更加令人滿意的機(jī)會(huì)？也是讓人們保持對(duì)品質(zhì)的興趣最強(qiáng)烈持久的原因，也就是致力于能夠讓每個(gè)人熱愛(ài)他的工作，對(duì)他的工作感到有興趣。根據(jù)心理學(xué)規(guī)律，每個(gè)人都渴望兩種表達(dá)方式：即一是要叫他的名字，每個(gè)人都認(rèn)為自己是非常偉大的；二是看他的眼睛，對(duì)他說(shuō)，恭喜你，你成功了。所以西方人在管理中特別強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與表彰。198。198。如果整天被打壓得一塌糊涂，完全沒(méi)有自尊心，根本不會(huì)有好的工作結(jié)果。然后自上而下地通過(guò)培訓(xùn)達(dá)成共識(shí)，達(dá)成共識(shí)就是找到共同的語(yǔ)言。 解開(kāi)品質(zhì)密碼（一）品質(zhì)概念的生命模型一個(gè)企業(yè)如果僅僅想賺錢(qián)，或者賺了錢(qián)就跑，就不需要品質(zhì)。 有骨骼，品質(zhì)是組織的骨骼；198。 有靈魂，關(guān)系是組織的靈魂。而這樣的公司具有五個(gè)特點(diǎn)，或者說(shuō)，一個(gè)持續(xù)成功的企業(yè)，一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，它有以下五個(gè)方面的特點(diǎn)：198。 企業(yè)是增長(zhǎng)的，是盈利和穩(wěn)定的，不只是為了報(bào)表更漂亮，不只是為了說(shuō)市場(chǎng)占有率大，而且要賺錢(qián)，增長(zhǎng)是盈利和穩(wěn)定的；198。 變化是有計(jì)劃、可掌控的；198。關(guān)于這五點(diǎn)，判定是不一樣的，這五點(diǎn)展開(kāi)就是五個(gè)階段，而這五個(gè)階段，又可以通過(guò)一個(gè)評(píng)估表來(lái)查看。這本書(shū)的副標(biāo)題就是“一個(gè)企業(yè)健康的藝術(shù)”，很有意義?！咀詸z22】根據(jù)《永續(xù)成功的組織》一書(shū)的理論，持續(xù)發(fā)展的公司具備哪五個(gè)特點(diǎn)？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2－2（一）“開(kāi)車(chē)?yán)碚摗逼髽I(yè)生命的基點(diǎn)，是第一次就把正確的事情做正確。即使把交通規(guī)則背得滾瓜爛熟，也不一定就意味著開(kāi)車(chē)能夠安全，各種表盤(pán)就是控制系統(tǒng)。超速了，沒(méi)油了，都準(zhǔn)確地顯示出來(lái)，但如果開(kāi)車(chē)的人不予理睬，這些表盤(pán)也是沒(méi)有用的。所以，無(wú)論是管理品質(zhì)，還是管理品質(zhì)成本，甚至管理整個(gè)企業(yè)，很重要的一點(diǎn)，就是必須要有QC（質(zhì)量控制）。做實(shí)際工作的人，往往花了很多努力在做QC，但是談到質(zhì)量管理，卻發(fā)現(xiàn)諸位沒(méi)去做，甚至有意避開(kāi)它。每個(gè)企業(yè)都希望組織的發(fā)展就像開(kāi)車(chē)一樣，希望能把車(chē)開(kāi)好，開(kāi)到既定的目標(biāo)，但實(shí)際情況不一定是如此。（二）不能第一次就把事情做對(duì)的后果客戶需要一個(gè)秋千，到了銷(xiāo)售部門(mén)訂購(gòu)的時(shí)候，把它變了；到了營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，它又變了；工程部門(mén)設(shè)計(jì)的時(shí)候，又變了；生產(chǎn)部門(mén)制造時(shí)，又變了；到了服務(wù)部門(mén)安裝的時(shí)候，無(wú)所適從。售后服務(wù)的工程師說(shuō)，我來(lái)幫你解決，把樹(shù)給它鋸個(gè)豁口，倒是可以蕩了，但又搞兩個(gè)支架把它支起來(lái)了，最后變得不倫不類。點(diǎn)評(píng)：面對(duì)這種情況會(huì)怎么辦？客戶不高興了，抱怨了，就會(huì)查責(zé)任。 銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)方面，可能銷(xiāo)售定單錯(cuò)誤，訂購(gòu)記錄錯(cuò)誤，擔(dān)保的費(fèi)用錯(cuò)誤，還有銷(xiāo)售的讓步、違約罰金等，工廠的方面，可能是返工、報(bào)廢、返修、設(shè)備損壞、三包費(fèi)用等；198。 管理方面，可能重復(fù)勞動(dòng)，道德推諉，調(diào)查，開(kāi)會(huì)調(diào)查原因，懲罰，通報(bào)，道歉；198。表21 公司的“浪費(fèi)”到底有多大現(xiàn)在是一個(gè)什么樣的微利時(shí)代，張瑞敏說(shuō)，現(xiàn)在是利潤(rùn)像刀片的時(shí)代。這是關(guān)于成本的一個(gè)模型：圖22 不符合要求的代價(jià)模型198。 無(wú)失誤運(yùn)作的成本EFC (ErrorFree Costs，EFC)是指做某件事所必須要投入的東西，人、財(cái)務(wù)、設(shè)備等；198。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。當(dāng)勞拉完成文書(shū)工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問(wèn)：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。估計(jì)每年所丟失的貨物僅占2%。但看看下面的結(jié)果令人嚇一跳。 重新補(bǔ)發(fā)貨物 250美元每次的PONC額 （二）漏斗原則品質(zhì)也有一個(gè)漏斗原則，如圖23所示：圖23 品質(zhì)漏斗原則示意圖所以說(shuō)，隱形工廠，很重要。圖24 “隱形工廠”示意圖要有效管理公司，控制質(zhì)量成本，就要發(fā)揮豐田擰干毛巾的精神。第五講 品質(zhì)成本失敗分析（上）熟視無(wú)睹就意味著見(jiàn)怪不怪，意味著漠然，意味著把缺陷和錯(cuò)誤，當(dāng)作身邊的自然現(xiàn)象了。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來(lái)越大，用的焊條也越來(lái)越多，焊工也越來(lái)越多。這幾年市場(chǎng)越來(lái)越大，整個(gè)任務(wù)量也越來(lái)越大，促使他們思考，是不是應(yīng)該做預(yù)算，因?yàn)轭A(yù)算是看得見(jiàn)的。管理層的思路也很簡(jiǎn)單，有更多的任務(wù)，就一定要增加投入，水漲船高。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對(duì)了，就意味著鑄鋼上沒(méi)有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。老總又問(wèn)：那為什么還要補(bǔ)焊呢？員工就回答：因?yàn)橐恢币詠?lái)都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點(diǎn)活干。終于明白：原來(lái)堆積如山的焊條，12個(gè)小時(shí)在忙碌的焊工，都叫做質(zhì)量成本。因此我用了可接受的質(zhì)量水平的政策，就是AQL的政策來(lái)管理。所以他開(kāi)始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對(duì)的思路，后面還有很多具體的措施。這是明確的目標(biāo)。半年以后，他們一算賬，賬上增加了120萬(wàn)元，他們感到很吃驚，哪來(lái)這么多錢(qián)呢？于是，更新了辦公設(shè)備，把整個(gè)公司的辦公樓粉刷一遍，還修了一個(gè)漂亮的廠門(mén)，結(jié)果還有50萬(wàn)元趴在賬上，就上報(bào)了。點(diǎn)評(píng)：從企業(yè)的基層開(kāi)始努力地去改進(jìn)，努力打破傳統(tǒng)概念，解決思想問(wèn)題，挖潛節(jié)能，才能支撐起企業(yè)零缺陷管理的工作。通用的降低成本的財(cái)務(wù)方法 政策出了問(wèn)題，即是AQL的政策；198。 能力有問(wèn)題；198。四大問(wèn)題導(dǎo)致工作中出現(xiàn)了巨大的偏差。（二）品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法很多常規(guī)的降低成本的財(cái)務(wù)方法，就是通過(guò)一種財(cái)務(wù)的基準(zhǔn)，來(lái)對(duì)比A公司、B公司，然后確定一個(gè)改進(jìn)成本的方案，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷和分析，有沒(méi)有挖潛的可能性?！緢D解】如圖31所示，品質(zhì)的財(cái)務(wù)方法應(yīng)該是這么做的，而企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)，都是靠品質(zhì)的非財(cái)務(wù)方法在工作，QC、QA，都是用技術(shù)在解決問(wèn)題，質(zhì)量的績(jī)效和價(jià)值沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。 質(zhì)量成本的方法；198。 浪費(fèi)削減的方法；198。品質(zhì)成本的歷史沿革 1952年，朱蘭（Juran）博士寫(xiě)了一本書(shū)——《質(zhì)量控制的手冊(cè)》（Quality Control Handbook），里面說(shuō)到：質(zhì)量里面有黃金；198。 1963年，美國(guó)國(guó)防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門(mén)談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。 1964年，美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。 1965年，Harrington認(rèn)為菲根鮑姆的質(zhì)量成本，基本上只是在車(chē)間有效。IBM認(rèn)為想法很好，就出了一個(gè)PQC/IBM(Q101)號(hào)文件，在整個(gè)IBM公司推廣；198。 20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請(qǐng)到日本去，推出了一個(gè)概念，加以延伸，叫做不增值的活動(dòng)，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。我國(guó)從兵器行業(yè)開(kāi)始推行質(zhì)量成本方法，但是整個(gè)效果并不理想?！景咐緿G是一個(gè)油田，他們派了5個(gè)會(huì)計(jì)到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。于是就請(qǐng)教咨詢顧問(wèn)，咨詢顧問(wèn)就問(wèn)：“你們?yōu)槭裁匆①|(zhì)量成本系統(tǒng)呢？”回答說(shuō)，現(xiàn)在成本在上升，利潤(rùn)在下降，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，當(dāng)然要搞質(zhì)量成本。而綜合管理辦要對(duì)整個(gè)集團(tuán)所有的一級(jí)公司、二級(jí)公司、三級(jí)公司進(jìn)行綜合管理，就是用績(jī)效考核的方法決定獎(jiǎng)金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個(gè)東西，可以有效量化，根據(jù)浪費(fèi)多少來(lái)施以懲罰。人們一定要關(guān)注看不見(jiàn)的，就是那些只要第一次沒(méi)有做對(duì)就會(huì)產(chǎn)生成本的東西。起碼我們要把思維拓寬一點(diǎn)，從管理的角度思考問(wèn)題的時(shí)候，會(huì)把它考慮成是一個(gè)藝術(shù)，而不僅僅是個(gè)技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)是非常簡(jiǎn)單的?！景咐縓YZ公司在一年前，建立起了品質(zhì)成本管理制度的報(bào)告。開(kāi)始踢皮球了。為什么常規(guī)的質(zhì)量成本管理往往會(huì)失敗呢？主要是由于以下原因造成的：198。198。198。198。198。198。198。結(jié)論：在錯(cuò)誤的時(shí)間和地點(diǎn)，使用錯(cuò)誤的人，用錯(cuò)誤的方法，服務(wù)于錯(cuò)誤的目的?？藙谑勘鹊膶?shí)踐吉寧，把一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，在幾年之內(nèi)變?yōu)槭澜?00強(qiáng)，排在第9位，就是國(guó)際電報(bào)電話公司（ITT）。他的經(jīng)典思路是這樣的：我們讀書(shū)是從前往后翻，經(jīng)營(yíng)一家公司做管理，從后往前走，叫結(jié)果導(dǎo)向的思維。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比?！叭鸦稹笨藙谑勘壬先我院?，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)理有花名冊(cè)，銷(xiāo)售經(jīng)理有花名冊(cè)，研發(fā)經(jīng)理有花名冊(cè)，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個(gè)光桿司令。198。談話一是了解情況，二是要讓總裁知道，質(zhì)量部門(mén)到底在做什么，要認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的價(jià)值。198。在各國(guó)的公司里先后成立了27個(gè)質(zhì)量委員會(huì)，包括來(lái)自各國(guó)的各種膚色的人種。198?？藙谑勘日f(shuō)：我可以把你們變成英雄，也可以去培訓(xùn)你們，但是假如諸位的績(jī)效，不能在報(bào)表上體現(xiàn)，那就是我們的失敗。198。這使得財(cái)務(wù)部門(mén)、公司高管對(duì)質(zhì)量管理不感興趣，原因在于大家做事不關(guān)注損益表，不關(guān)注老板的目標(biāo)和績(jī)效考核目標(biāo)，和整個(gè)公司的戰(zhàn)略和績(jī)效沒(méi)有關(guān)系。 第二個(gè)錯(cuò)誤，是將目光關(guān)注車(chē)間里的人員管理，忽視了質(zhì)量成本大大超過(guò)車(chē)間3～5倍的白領(lǐng)和金領(lǐng)的薪水，丟了西瓜撿芝麻；198。 第四個(gè)錯(cuò)誤，沒(méi)有把管理決策和問(wèn)題解決過(guò)程整合在一起；198。這種管理的工具可以讓每一個(gè)人，換一種眼光，來(lái)看待自己的工作，思考還有沒(méi)有機(jī)會(huì)去增加價(jià)值或者削減成本?！緢D解】舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。損益表直接反映管理層的績(jī)效，所以，新的方法要求什么：能不能是一個(gè)整體的戰(zhàn)略，從公司整體的戰(zhàn)略視角來(lái)看待經(jīng)營(yíng)管理的品質(zhì)，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)、財(cái)務(wù)的目標(biāo)、質(zhì)量的目標(biāo)、預(yù)防的系統(tǒng)，來(lái)真正地把質(zhì)量管理起來(lái)。就像開(kāi)車(chē)時(shí)的表盤(pán)，時(shí)時(shí)控制組織的績(jī)效和改進(jìn)。（三）克勞士比的成績(jī)單Award Wnners