【正文】 以前的培訓(xùn)中心，一步一步變成文化基地。 把人的自尊心建立起來人有了自尊才有自信，才會(huì)真正投入工作。 如何建立有效的溝通模式在管理者的管理工具中，第一個(gè)就是溝通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步開發(fā)出一個(gè)企業(yè)里面上級(jí)和下級(jí)、技術(shù)和制造、品質(zhì)和制造、管理和技術(shù)、客戶和供應(yīng)商等的溝通模式。激勵(lì)表彰工作是一個(gè)馬拉松式的項(xiàng)目，是要持續(xù)的，要投入時(shí)間，投入精力，持之以恒。每個(gè)人聽完都會(huì)非常高興。這就要不斷地激勵(lì)表彰他們。但是組織里所有交叉的地方，重復(fù)的地方，不僅溝通困難，也是巨大的成本浪費(fèi)的地方。 改變基層員工和管理者們的漠視關(guān)系只有當(dāng)人們?yōu)榱斯餐繕?biāo)而工作的時(shí)候，才有可能產(chǎn)生合作。198。最后Tennant 公司認(rèn)為有以下五個(gè)關(guān)鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過日本人：198。任何人都認(rèn)為品質(zhì)很重要，但關(guān)鍵是不知道品質(zhì)對(duì)公司的意義，品質(zhì)對(duì)員工的意義，品質(zhì)對(duì)供應(yīng)商的意義，品質(zhì)對(duì)公司客戶的意義，一旦把它分解，給出答案，才能真正知道品質(zhì)是什么。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來起點(diǎn)沒那么高，這才明白評(píng)估的意義。在中國，也是讓經(jīng)理們進(jìn)行自我評(píng)估，結(jié)果每個(gè)人都覺得自己很好。點(diǎn)評(píng)：時(shí)不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動(dòng)的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬不要默默無聞地去做事。誰都知道，有一個(gè)人稍有表示或有人中間稍微調(diào)解，他倆肯定能白頭偕老，但是沒有人去做這樣的工作。老板在等著員工，員工在等著老板，兩邊都在等。點(diǎn)評(píng)：擔(dān)任過中國足球隊(duì)教練的米盧是個(gè)國際職業(yè)經(jīng)理人，他談品質(zhì)非常到位：品質(zhì)是什么，是管理和政策的結(jié)果。顧問師就說：應(yīng)該讓那些制造麻煩的人，為麻煩負(fù)責(zé)，怎么能夠讓發(fā)現(xiàn)麻煩的人最后為這個(gè)麻煩負(fù)責(zé)呢？質(zhì)量管理，絕不是檢驗(yàn)，也不是控制，要對(duì)整個(gè)的管理績效負(fù)責(zé)。然后顧問師和品保部經(jīng)理到車間參觀，品保部經(jīng)理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）。顧問師向品保部經(jīng)理要了半年的管理報(bào)告，里面是按照產(chǎn)品分的，有各種產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)，但是沒有顧問想要的管理報(bào)告。獨(dú)立出來叫做品保部。后來發(fā)現(xiàn)不對(duì)，品質(zhì)又被劃分到技術(shù)部?！景咐?】2000年，Tennant 公司把生產(chǎn)廠建在了中國。Tennant 公司也經(jīng)歷了這個(gè)過程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競爭力，成為美國品質(zhì)的一個(gè)符號(hào)。后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當(dāng)成一種生活的方式。因?yàn)槿毡臼强科焚|(zhì)來贏得天下的，美國是靠大批量生產(chǎn)而著名的?！景咐?】20世紀(jì)后半葉，日本經(jīng)濟(jì)崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。概念的進(jìn)一步延伸就是國家質(zhì)量獎(jiǎng)，在美國叫鮑得里奇獎(jiǎng)，日本叫戴明獎(jiǎng)，歐洲有質(zhì)量獎(jiǎng)……質(zhì)量獎(jiǎng)的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結(jié)果?！景咐?0世紀(jì)90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個(gè)品質(zhì)管理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程管理軟件），把管理過程分為5個(gè)級(jí)。圖17 品質(zhì)回報(bào)利潤圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個(gè)階段，制定出自己的一個(gè)戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評(píng)估。很多財(cái)務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報(bào)表，他說我看不懂。處于哪個(gè)階段要和銷售利潤率、銷售的增長率相連。但是升級(jí)的內(nèi)在動(dòng)力在哪里呢？關(guān)鍵在于企業(yè)能不能有更多的錢，獲得持續(xù)成功就要持續(xù)地去賺錢，這才是有價(jià)值的東西?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個(gè)階段？ 見參考答案1－1通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜。 質(zhì)量成本的問題198。 質(zhì)量部門的問題；198。在某一個(gè)階段，都有以下5個(gè)層次：198。 智慧期；198。 覺醒期；198。質(zhì)量管理光譜，就把一個(gè)靜態(tài)的品質(zhì)管理了起來，它把共分為以下5個(gè)階段：198。企業(yè)都用報(bào)表來管理的話，就有了共同的語言。 提出了管理的語言就是報(bào)表再后來，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副總裁。他就開始思考大家對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度，提出了零缺陷的概念。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個(gè)質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴堋⒉块T的主管、經(jīng)理，當(dāng)他升任經(jīng)理的時(shí)候，到了著名的馬丁公司，做了項(xiàng)目經(jīng)理。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進(jìn)了制造業(yè)。 1952年，Crosby把品質(zhì)管理理念，引進(jìn)了制造業(yè)。這個(gè)概念就是預(yù)防。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當(dāng)人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時(shí)候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗(yàn)尸”，這有什么價(jià)值呢？198。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個(gè)職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個(gè)病人，死了，貼個(gè)標(biāo)簽，拉到太平間去；第二個(gè)病人又過來，一看，可能是哪個(gè)馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個(gè)標(biāo)簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。原來他是個(gè)醫(yī)生，偶然機(jī)會(huì)做了質(zhì)檢員，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，通過一張圖（見圖16），把整個(gè)的品質(zhì)史就表達(dá)出來了。原來品質(zhì)可以對(duì)損益表的上部（銷售額）有貢獻(xiàn)、中部（成本）有貢獻(xiàn)、下部（利潤）有貢獻(xiàn)，因?yàn)殇N售額減去成本等于利潤。解開品質(zhì)密碼的時(shí)候，要把品質(zhì)賦予生命。商朝的時(shí)候用貝殼作為貨幣來交換，錢的上面有兩個(gè)金，斤斤計(jì)較。所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場。 現(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：198。第二講 你有同樣的煩惱嗎（下）如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費(fèi)，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍。有些人認(rèn)為，準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度，與品質(zhì)沒有關(guān)系。當(dāng)組織進(jìn)入了高速運(yùn)營之時(shí)，會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的。但是上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的?！景咐块_車時(shí)，在堵車的情況下慢速運(yùn)行，人會(huì)不斷地前后左右看，這時(shí)，是最費(fèi)油的。 問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀(jì)律與懲罰） 為此，必須加大檢驗(yàn)與監(jiān)督的力度，而且……198。 存在著“品質(zhì)經(jīng)濟(jì)學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且……198。 統(tǒng)計(jì)技術(shù)作為品質(zhì)控制工具是最經(jīng)濟(jì)有效的方法，它證明第一次就做對(duì)是不可能的（修修補(bǔ)補(bǔ)的習(xí)慣），因此……198。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。所以，在很多組織的現(xiàn)場里，許多工作沒有記錄。用數(shù)學(xué)的方法管理品質(zhì)的時(shí)候，就會(huì)有波動(dòng)的區(qū)間，修修補(bǔ)補(bǔ)是可以容忍的，所以很多組織，就把修修補(bǔ)補(bǔ)變成習(xí)慣。數(shù)學(xué)中沒有絕對(duì)值的0，只能是無限趨近于。想判定什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的控制工具，這確實(shí)很有必要。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。（二） “蘿卜快了不洗泥”背后的原因點(diǎn)評(píng)：在這種時(shí)間壓力之下的結(jié)果，只能是“蘿卜快了不洗泥”?，F(xiàn)在各個(gè)企業(yè)都很忙，做一個(gè)產(chǎn)品，要求的加工時(shí)間也是越來越短。否則，因?yàn)闆]有及時(shí)送貨，大家的獎(jiǎng)金、福利，全都跟著倒霉。如果有一個(gè)品質(zhì)部門人員說：不能通過?！景咐咳绻o客戶制作的名片上，稍微有一點(diǎn)劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。198。對(duì)于品質(zhì)的定義：198。什么是品質(zhì)198。 來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？198。目前成本背后是什么東西呢？以前一直關(guān)注表面的東西，即那些看得見的、活動(dòng)的東西，決定成本背后的因素是什么呢？賈總開始思考：198。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計(jì)地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補(bǔ)，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。在企業(yè)里面，有讓步接收制度，有會(huì)簽制度，“你們幾個(gè)簽字，把他放行吧?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。因此做錯(cuò)了的時(shí)候，或者不小心有了閃失，馬上就會(huì)給自己找一大堆的借口。因?yàn)獒t(yī)生說：我們也是人，是人都可能會(huì)犯錯(cuò)誤?！景咐考僭O(shè)一家有100張床位的醫(yī)院，分三個(gè)科：外科，內(nèi)科，婦產(chǎn)科。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認(rèn)的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會(huì)認(rèn)為是正常的。醫(yī)生說，我們也是人，誰為我們想啊。 5個(gè)月后，原來的問題全面反彈，現(xiàn)場返工增多了，設(shè)計(jì)變更增多了，報(bào)廢不斷上升，三包費(fèi)用增加，客戶抱怨上升，銀行又要起訴他……這時(shí)的賈總，又開始頭痛了。 3個(gè)月以后，確實(shí)取得了效果，各種績效報(bào)上來，賈總非常滿意。 降低采購成本。 免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費(fèi)；198。 “賈總，這個(gè)月的費(fèi)用又超標(biāo)了”…… “賈總，訂單不足了”；198。 “賈總，最近又有新的客戶投訴了”；198。圖11 夢達(dá)公司賈總的煩惱第一講 你有同樣的煩惱嗎（上）引子：你有同樣的煩惱嗎夢達(dá)公司的賈總最近有點(diǎn)煩，不斷有事情需要他處理：198。 “賈總，又走了一批人”；198。 “賈總，上一筆貨款又逾期了”；198?！鳒p成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。 裁員；198。于是，公司開始了各種削減成本的工作。198。圖12 削減成本5個(gè)月之后198。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號(hào)、劃價(jià)、驗(yàn)血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。你有意見可以看看外面的牌子。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人非圣賢孰能無過。如果這家醫(yī)院的可接受的質(zhì)量水平AQL等于1的話，意味著外科基本上每天有7個(gè)指標(biāo)的錯(cuò)誤；內(nèi)科每天有5個(gè)指標(biāo)的錯(cuò)誤；婦產(chǎn)科每天有將近4個(gè)半的錯(cuò)誤。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對(duì)待缺陷或錯(cuò)誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個(gè)基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對(duì)。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個(gè)錯(cuò)別字，錯(cuò)就錯(cuò)一點(diǎn)，一天印幾萬個(gè)，客戶等著，就拿過去吧。”……這樣的事情越來越多。利潤和質(zhì)量，就像懸在頭上的一把大錘子，拴它的繩子就是企業(yè)管理的政策，即AQL的政策，這正是企業(yè)對(duì)待錯(cuò)誤的態(tài)度。這時(shí)，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。 吃錯(cuò)藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。 盈利與否，命系成本，而關(guān)乎人氣，最后體現(xiàn)為品質(zhì)—客戶想要的。 那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩什么是品質(zhì)？在客戶看來，成本、進(jìn)度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費(fèi)者絕對(duì)有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來，它們是矛盾的。 如果橫向看一個(gè)企業(yè)，財(cái)務(wù)部門、營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。 如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個(gè)普通的員工，對(duì)品質(zhì)的定義也是不一樣的。圖15 如何定義品質(zhì)示意圖一般人會(huì)認(rèn)為：沒關(guān)系，先用再說，實(shí)在不行，扣點(diǎn)錢，給客戶送去吧。大家一定會(huì)說服他，這有什么不能過的？設(shè)計(jì)部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點(diǎn)事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會(huì)投訴。點(diǎn)評(píng)：這時(shí)該怎么辦？一般就是妥協(xié)了，讓步了。何況有時(shí)，客戶給的時(shí)間挺長的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會(huì)根據(jù)自己的想法“克扣”一點(diǎn)?！景咐渴袌鋈藛T覺得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時(shí)間，就留點(diǎn)余地，給研發(fā)部門8個(gè)月時(shí)間；研發(fā)部門做出來之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點(diǎn)余地，要求6個(gè)月做出來，最后到了生產(chǎn)部門，3個(gè)月要求出活。造成這種現(xiàn)象的背后原因是什么呢？傳統(tǒng)的智慧起了作用。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級(jí)、讓步接受，等等。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對(duì)是不可能的。物理學(xué)也告訴我們，凡事都有個(gè)波動(dòng)，只能控制它波動(dòng)的空間。錯(cuò)了就補(bǔ)，不納入工時(shí)，也不記定額，更不入庫。 品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級(jí)、讓步接收），為此……198。 多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗(yàn)），所以……198。 準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度與品質(zhì)無關(guān)（犧牲品質(zhì)以保證進(jìn)度），因?yàn)椤?98。 品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……換句話說，在低速運(yùn)行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。所以很多汽車公司不會(huì)強(qiáng)調(diào)油耗是多少，但會(huì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)高速平均值是多少。這一點(diǎn)很重要，在這方面，所謂傳統(tǒng)的智慧，實(shí)際上就是病毒。很多技術(shù)部門、制造部門，都認(rèn)為問題出在一線，認(rèn)為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗(yàn)和監(jiān)督的力度。所以，品質(zhì)的問題，絕不能只讓品質(zhì)部門負(fù)責(zé)。（三）解開品質(zhì)密碼 傳統(tǒng)的是我們自己說了算，自己定義，這就是品質(zhì)；198。客戶化的思維意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場的份額在提升，會(huì)導(dǎo)致利潤的提升。斤斤計(jì)較帶來成本的降低、浪費(fèi)的減少，意味著組織運(yùn)營效率的提升，也會(huì)導(dǎo)致利潤的增加。這就意味著，每個(gè)人要思考一個(gè)問題，假如品質(zhì)不能對(duì)公司損益表有貢獻(xiàn)，就沒有任何的價(jià)值。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會(huì)責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程。（四）Crosby品質(zhì)光譜【案例】克勞士比（Crosby）先生是一個(gè)杰出的質(zhì)量領(lǐng)袖。醫(yī)生出身的他到了生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)了大家的錯(cuò)誤。為什么在制造業(yè)里，就把它當(dāng)作天經(jīng)地義的事情？他認(rèn)為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯(cuò)了，這種做法叫“死后驗(yàn)尸”。 1950年， Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。198。Crosby當(dāng)了質(zhì)檢員，婚后，工資不夠用，他就用業(yè)余時(shí)間去兼職掙傭金。198。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們在做事的時(shí)候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大家會(huì)認(rèn)真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯(cuò)誤的事情做