【正文】 監(jiān)督和衡量品質(zhì)進(jìn)步。它可以作為一個為排列優(yōu)先項次序的指示器，告訴我們在什么地方開始實施改進(jìn)；198。促進(jìn)了目標(biāo)管理平臺因為所有的指標(biāo)都非常的形成量化，甚至把浪費現(xiàn)象量化，這就把減少浪費納入到目標(biāo)管理里面。統(tǒng)一管理層思想的重要性是非常必要的，這中間的規(guī)律表明成本是一定會下去的。（三）效果之三：促使企業(yè)建立基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)平臺網(wǎng)絡(luò)時代一定要用一個基礎(chǔ)的IT平臺，定義清楚，只要把數(shù)據(jù)錄入進(jìn)去，自然產(chǎn)生結(jié)果。體系保證能力；198。運行半年以后，開例會總結(jié)，最后把正式的工作流程確定頒布下來，告訴員工目的是什么，適用的范圍是什么，把術(shù)語也定下來，最后，正式的文件就出臺了。有了組織和分工，繼續(xù)研討，擴(kuò)大輻射面，如果是管理部門，就可以把財務(wù)部門、培訓(xùn)部門、控制部門，還有IE部門、質(zhì)量部門都牽涉進(jìn)來，幫助他們來確定定義和結(jié)果，決定下一步的工作，然后進(jìn)行專項培訓(xùn)；198。員工就會想，這就是質(zhì)量，下次即使再有這種情況也沒問題。統(tǒng)一思想就是統(tǒng)一思維，就是應(yīng)該用什么樣的思維來看待我們的工作。第十講有效實施PONC方法（下）PBM工具的實施步驟（一）弄清概念，統(tǒng)一思想用自己的匯報材料先開始現(xiàn)場的培訓(xùn)，從品質(zhì)零缺陷的培訓(xùn)開始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做對，如果第一次做不對會有什么代價。點評：管理工具應(yīng)該是讓人行動的工具，進(jìn)行評估與計算并形成報告，目的非常清楚，就是把數(shù)字變?yōu)橐环N信號，通過信號產(chǎn)生一種觀念，通過觀念有一種意識，然后形成行動，通過行動看結(jié)果，再計算出績效。因此要想抓工作品質(zhì)，人是最重要的因素。公司的人就問咨詢師：有什么辦法能讓這些大大咧咧的東北漢子，變得像南方人那么精細(xì)？于是，就有了以下兩種方法被選擇：198。它會讓我們改變習(xí)慣。再往前推就是過程了，就要談到業(yè)務(wù)和關(guān)系，談到關(guān)系，談到整個組織的設(shè)計，談到具體的要求，談到現(xiàn)在的發(fā)展，談到整個經(jīng)營的環(huán)境。企業(yè)要想永續(xù)的發(fā)展，就要做到以下兩點：198。在一個組織里，做任何事，目的只有兩個：198。從質(zhì)量獎來評估的標(biāo)準(zhǔn)，顯然考慮到了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。ISO9000：2000；198。計劃一出來，從8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之間。只要拿回來一半，買設(shè)備足夠了，根本不需要上市融資冒風(fēng)險。結(jié)果除了質(zhì)保部門的經(jīng)理把自己定義為第三個時期啟蒙時期外，大部分經(jīng)理都把自己都定義為第二個時期覺醒期，個別的把自己定義為第一個時期不確定期，楠西自己沒有填。促進(jìn)品質(zhì)文化的變革。為了計算而計算；198。調(diào)整衡量方法，以應(yīng)時品質(zhì)和經(jīng)營挑戰(zhàn)；198。將顧客滿意度和財務(wù)表現(xiàn)作為品質(zhì)改進(jìn)過程的一個自然結(jié)果；198。內(nèi)部和外部供應(yīng)商資格；198。外部的鑒定成本；198。由于缺乏生產(chǎn)力和有效性而造成的銷售損失；198。外部損失定義是什么；198。198。進(jìn)行面談；198。順便列出PONC值比較大的，把它一年的數(shù)值加總在一起，雖然結(jié)果一定會嚇自己一跳，但是也會發(fā)現(xiàn)有些事情是完全可以避免的，但為什么就產(chǎn)生了呢？這就是大家思考的意義所在。點評：勞務(wù)資源量法，他不必向任何人報告，自己采取行動糾正。會計已經(jīng)為快速裝運增加了一個總分類賬，該賬目顯示某年某日發(fā)生了37500元的費用。如何使用：專門從事符合要求或不符合要求的工作人員的津貼和福利。找出錯誤；找出錯誤，關(guān)鍵的問題在哪？誰來定義錯誤？誰來判定錯誤？用什么方法來改正錯誤？要做哪些工作？要想明確定義，就要確定流程，一定要確定業(yè)務(wù)和關(guān)系。管理層聽完之后，不錯，繼續(xù)努力。POC的要素是，核對定單、測試軟件、預(yù)防性的維護(hù)、驗證產(chǎn)品測試、程序的校準(zhǔn)、審核、教育、培訓(xùn)、過程控制等。退貨；198。重新加工；198。內(nèi)部損失；198。最后的目的，是一個組織如何變得值得信賴，一個組織如何能夠永續(xù)成功。這可以有效地驗證管理方法有沒有用。這種管理的工具可以讓每一個人，換一種眼光，來看待自己的工作，思考還有沒有機(jī)會去增加價值或者削減成本。198。讓重視質(zhì)量形成一種勢力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會。吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號，可以承諾，但是只有一個東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來的，那就是績效。目的錯誤游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競爭優(yōu)勢啟動價值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)績效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。人員錯誤主要由品質(zhì)人員實施，既缺乏客觀公正性（與財務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。開始踢皮球了。發(fā)現(xiàn)了質(zhì)量成本這個東西，可以有效量化，根據(jù)浪費多少來施以懲罰。20世紀(jì)80年代，ISO作為一個國際標(biāo)準(zhǔn)，我國也為此專門推出了一個標(biāo)準(zhǔn)。1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。劣質(zhì)成本的方法；198。系統(tǒng)出了問題；198。要求在3個月之內(nèi)，看不到焊條，5個月之內(nèi)，12個焊工里就留下2個人。為了驗證自己的這個想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時候不需要補焊，一次性翻砂成功?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補焊。所以說，隱形工廠，很重要。公司將重新補發(fā)價值2000美元的貨物，并支付重運費250美元?，F(xiàn)在是一個什么樣的微利時代，張瑞敏說，現(xiàn)在是利潤像刀片的時代?？蛻粽f我就要一個簡單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來。很多企業(yè)里面有ISO9000，14000，18000等各種的體系，假如不用它，就沒有一點用?！队览m(xù)成功的組織》這本書，就是把這五個點一一展開了，形成了一個新的評估表，來評價一家企業(yè)是不是健康。（二）一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)特點一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個生命力非常旺盛的公司。第四講解開品質(zhì)密碼品質(zhì)“完整性”：生命強(qiáng)壯的公司（一）品質(zhì)概念的生命模型談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過品質(zhì)，提升整個組織的管理水平和競爭力。如何建立有效的溝通模式在管理者的管理工具中，第一個就是溝通，把人的要素放在很重要的地位，管理者要了解自己，了解他人，逐步開發(fā)出一個企業(yè)里面上級和下級、技術(shù)和制造、品質(zhì)和制造、管理和技術(shù)、客戶和供應(yīng)商等的溝通模式。但是組織里所有交叉的地方，重復(fù)的地方，不僅溝通困難，也是巨大的成本浪費的地方。任何人都認(rèn)為品質(zhì)很重要，但關(guān)鍵是不知道品質(zhì)對公司的意義，品質(zhì)對員工的意義，品質(zhì)對供應(yīng)商的意義，品質(zhì)對公司客戶的意義，一旦把它分解，給出答案，才能真正知道品質(zhì)是什么。誰都知道，有一個人稍有表示或有人中間稍微調(diào)解，他倆肯定能白頭偕老，但是沒有人去做這樣的工作。生產(chǎn)線上都是帶小紅帽的，很多人在進(jìn)行產(chǎn)品分類，挑出有缺陷的東西，還專門有一批人返工。開始，品質(zhì)功能隸屬于制造部，因為他們認(rèn)為，中國公司就是個大的工廠，生產(chǎn)部就能統(tǒng)管一切。第三講案例：Tennant公司探求品質(zhì)奧秘【案例1】20世紀(jì)后半葉，日本經(jīng)濟(jì)崛起，搶占了美國的市場，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。假如質(zhì)量部門做了個報表，財務(wù)部門不看，那報表的價值在哪里呢？圖17中，很清晰地表明了企業(yè)處在哪個階段以及相應(yīng)的平均銷售利潤率等。企業(yè)可以對照質(zhì)量光譜圖，看自己處于哪個階段。在某一個階段，都有以下5個層次：198。所以在20世紀(jì)60年代末，70年代初，用財務(wù)語言管理質(zhì)量開始實施。198。為什么在制造業(yè)里，就把它當(dāng)作天經(jīng)地義的事情？他認(rèn)為這種質(zhì)量管理，不叫慣例，是做錯了，這種做法叫“死后驗尸”。解開品質(zhì)密碼的時候，要把品質(zhì)賦予生命。所以，品質(zhì)的問題，絕不能只讓品質(zhì)部門負(fù)責(zé)。換句話說，在低速運行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級、讓步接受，等等。否則，因為沒有及時送貨，大家的獎金、福利，全都跟著倒霉。如果橫向看一個企業(yè)，財務(wù)部門、營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。因此做錯了的時候，或者不小心有了閃失，馬上就會給自己找一大堆的借口。醫(yī)生說，我們也是人，誰為我們想啊。裁員；198。如何進(jìn)行質(zhì)量成本管理楊鋼第一講你有同樣的煩惱嗎（上）引子：你有同樣的煩惱嗎圖11夢達(dá)公司賈總的煩惱夢達(dá)公司的賈總最近有點煩，不斷有事情需要他處理：198。降低采購成本。你有意見可以看看外面的牌子。【案例】具體到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。目前成本背后是什么東西呢？以前一直關(guān)注表面的東西，即那些看得見的、活動的東西，決定成本背后的因素是什么呢？賈總開始思考：198。198。點評：這時該怎么辦？一般就是妥協(xié)了，讓步了。想判定什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，有一個統(tǒng)計學(xué)的控制工具，這確實很有必要。品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級、讓步接收），為此……198。但是上了高速公路之后，在高速勻速的情況下，是最省油的。第二講你有同樣的煩惱嗎（下）（三）解開品質(zhì)密碼傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：198。這就意味著，每個人要思考一個問題，假如品質(zhì)不能對公司損益表有貢獻(xiàn)，就沒有任何的價值。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當(dāng)人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗尸”，這有什么價值呢？198。提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴?、部門的主管、經(jīng)理，當(dāng)他升任經(jīng)理的時候，到了著名的馬丁公司，做了項目經(jīng)理。圖16 Crosby質(zhì)量光譜一個人的一生是一個動態(tài)過程，從幼兒到青少年期，高中階段，大學(xué)階段，壯年階段，老年階段等，是一個生命周期。高層態(tài)度的問題；198。再看花費多少質(zhì)量成本才能達(dá)到新的目標(biāo)，如何通過品質(zhì)對財務(wù)的貢獻(xiàn)，把浪費掉的錢又變?yōu)槔麧櫋D17 品質(zhì)回報利潤圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個階段，制定出自己的一個戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評估。美國非常有名的Tennant公司，從原來做木頭和木地板、做地板干洗機(jī)，到國際化上市公司，它請求Crosby學(xué)院幫助，開始重新靠品質(zhì)打天下。后來發(fā)現(xiàn)不對，品質(zhì)又被劃分到技術(shù)部。顧問師就說：應(yīng)該讓那些制造麻煩的人，為麻煩負(fù)責(zé)，怎么能夠讓發(fā)現(xiàn)麻煩的人最后為這個麻煩負(fù)責(zé)呢？質(zhì)量管理，絕不是檢驗，也不是控制，要對整個的管理績效負(fù)責(zé)。最后兩個人都躺在病床上還在想著對方，但就是沒有走在一起。要想真正通過品質(zhì)獲得成功，一定要找出關(guān)鍵的要素。如何使工作變成更加令人滿意的機(jī)會？也是讓人們保持對品質(zhì)的興趣最強(qiáng)烈持久的原因，也就是致力于能夠讓每個人熱愛他的工作，對他的工作感到有興趣。198。一個企業(yè)如果僅僅想賺錢，或者賺了錢就跑，就不需要品質(zhì)。而這樣的公司具有五個特點，或者說，一個持續(xù)成功的企業(yè)，一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，它有以下五個方面的特點：198。這本書的副標(biāo)題就是“一個企業(yè)健康的藝術(shù)”，很有意義。所以，無論是管理品質(zhì)，還是管理品質(zhì)成本，甚至管理整個企業(yè)，很重要的一點，就是必須要有QC（質(zhì)量控制）。售后服務(wù)的工程師說，我來幫你解決，把樹給它鋸個豁口，倒是可以蕩了，但又搞兩個支架把它支起來了，最后變得不倫不類?？墒呛芏喙痉浅t灑地把高達(dá)稅前利潤的3～5倍成本隨便打了水漂了。當(dāng)勞拉完成文書工作之后，把它轉(zhuǎn)交給巴勃，并問：這種情況經(jīng)常發(fā)生嗎？客戶可真的不耐煩了。如果不把浪費的錢找回來，后果就很嚴(yán)重。于是就水漲船高，鑄鋼的產(chǎn)量越來越大，用的焊條也越來越多，焊工也越來越多。老總又問：那為什么還要補焊呢？員工就回答：因為一直以來都這么做，而且干嗎要一次就完成，不然讓焊工干什么？讓他們多點活干。這是明確的目標(biāo)。能力有問題；198。浪費削減的方法；198。1964年，美國質(zhì)量協(xié)會ASQC推出了叫《質(zhì)量成本的應(yīng)該做和怎么做》（Quality CostWhat and How）；198。COQ方法的窘迫現(xiàn)狀我國從兵器行業(yè)開始推行質(zhì)量成本方法，但是整個效果并不理想。所以，將質(zhì)量成本作了簡單化理解和處理。一線的員工說管理層閑著沒事，又搞個什么花樣來捉弄我們，考核只是換一個說法而已。198。結(jié)論：在錯誤的時間和地點，使用錯誤的人，用錯誤的方法，服務(wù)于錯誤的目的。（二）克勞士比的“三把火”“三把火”克勞士比上任以后，發(fā)現(xiàn)財務(wù)經(jīng)理有花名冊，銷售經(jīng)理有花名冊，研發(fā)經(jīng)理有花名冊，但找不到質(zhì)量經(jīng)理的，他發(fā)現(xiàn)在這里他是個光桿司令。在各國的公司里先后成立了27個質(zhì)量委員會，包括來自各國的各種膚色的人種。第一個錯誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財務(wù)方法和財務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財務(wù)的績效。圖32新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖【圖解】舊的方法只是用QC、SPC、QCC、TQC、TQA、ISO，從技術(shù)層面做工作，忽視了股東和管理層的要求。管理必須是簡化的，做減法是智慧，做加法是小聰明。圖34克勞士比思考的三個主題建議每一個管理者，尤其是質(zhì)量管理者，一定要打破常規(guī)的思路，向大師學(xué)習(xí)。外部損失。趕工；198。擔(dān)保費用；198。（一）你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的管理水平一旦提升，好比水位下降，就會發(fā)現(xiàn)很多的問題?，F(xiàn)在換一個人說：雖然我們2006年做出了大量的努力，但是應(yīng)該看到，我們的呆賬、壞賬依然高達(dá)10個億，占了總資產(chǎn)的1%，所以2007年，我們應(yīng)該把著眼點集中在這10個億上，報告完畢。但業(yè)務(wù)和關(guān)系很微妙，談到業(yè)務(wù)的時候有很多技術(shù)的東西在起作用，談到關(guān)系的時候有很多藝術(shù)的東西在起作用，難點就在這里。如何使用：時間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實際勞務(wù)量總和（包括津貼）。點評：用會計法計算，報告給實驗室負(fù)責(zé)人，對實驗室采取行動?！景咐?】工程變更通知平均每一次要花12500美元。PONC評估指南（一）PONC評估指南的具體步驟PONC計算完之后，還要做一個評估，其具體步驟如下：198。整理和分析信息；198。內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計的錯誤，再就是購買的產(chǎn)品和服務(wù)的錯誤成本；198。投訴調(diào)查；198。缺乏處理能力而造成的銷售