【正文】 具箱的儲(chǔ)存、重新加工、廢棄等的浪費(fèi)顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費(fèi)。其中，失敗的成本叫做PONC，鑒定成本和預(yù)防成本叫POC，再加上無(wú)失誤運(yùn)作成本EFC，剩下就是利潤(rùn)。 內(nèi)部損失；198。 預(yù)防成本；198。PONC的框架、定義與要素克勞士比的PONC方法特別強(qiáng)調(diào)的是代價(jià)，成本和代價(jià)的概念不一樣，從代價(jià)切入進(jìn)到管理成本，就像中國(guó)的八卦，從陰的方面切入進(jìn)去，來(lái)管理陽(yáng)的方面。PONC的意義在哪學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個(gè)組織，要站在整個(gè)組織持續(xù)成功的角度，來(lái)運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向思維進(jìn)行管理。 最后的目的，是一個(gè)組織如何變得值得信賴，一個(gè)組織如何能夠永續(xù)成功。 最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來(lái)說(shuō)，是在不確定的時(shí)代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；198。單槍匹馬一個(gè)人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個(gè)上市的管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這可以有效地驗(yàn)證管理方法有沒(méi)有用。Control Frms圖33 克勞士比的成績(jī)單Performance Measures績(jī)效評(píng)估資產(chǎn)回報(bào)實(shí)施質(zhì)量成本管理是要建立目標(biāo)化的績(jī)效衡量的系統(tǒng)。股東和管理層的要求是損益表。圖32 新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖 第五個(gè)錯(cuò)誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程管理，每一個(gè)員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。 第三個(gè)錯(cuò)誤，只是在車間里面抓一些報(bào)廢返工，至于說(shuō)為此失去的銷售機(jī)會(huì)，市場(chǎng)方面都不考慮；198。198。 第一個(gè)錯(cuò)誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財(cái)務(wù)的績(jī)效。【自檢32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號(hào)，克勞士比燒了哪三把火？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2克勞士比的三把火，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號(hào)。 成立一個(gè)質(zhì)量學(xué)院有計(jì)劃、有系統(tǒng)地認(rèn)真提升質(zhì)量從業(yè)人員的素質(zhì)，使之真正成為公司里的骨干。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢(shì)力，受到越來(lái)越多的重視。 讓重視質(zhì)量形成一種勢(shì)力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會(huì)。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價(jià)值。 把幕后英雄，推到前臺(tái)來(lái)克勞士比做的第一件事，就是在紐約總部的總裁餐廳，每天中午打電話叫一名質(zhì)量經(jīng)理一起吃飯，邊吃邊談話。就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因?yàn)樗麄円话愣荚谲囬g里，從來(lái)沒(méi)有接到過(guò)總部的電話。（二）克勞士比的“三把火”吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號(hào)，可以承諾，但是只有一個(gè)東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來(lái)的，那就是績(jī)效。這對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理界影響非常大，也非常有價(jià)值。他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個(gè)國(guó)家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個(gè)，利潤(rùn)中心有250個(gè)。（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營(yíng)思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會(huì)計(jì)出身的哈羅德 目的錯(cuò)誤游離于現(xiàn)行管理系統(tǒng)之外，沒(méi)有引起管理層注意，將其納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，圍繞自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)啟動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造工程，幫助各業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，而非孤立地、自以為是地“削減品質(zhì)成本”。 思路錯(cuò)誤追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性。 對(duì)象錯(cuò)誤車間與藍(lán)領(lǐng)人員。 方法錯(cuò)誤自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。 人員錯(cuò)誤主要由品質(zhì)人員實(shí)施，既缺乏客觀公正性（與財(cái)務(wù)比），更容易令一線人員產(chǎn)生抵觸。 手段錯(cuò)誤實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。 前提錯(cuò)誤沒(méi)有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。點(diǎn)評(píng)：其實(shí)這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來(lái)了，而且花了很多的人力物力，報(bào)告都出來(lái)了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。一線的員工說(shuō)管理層閑著沒(méi)事，又搞個(gè)什么花樣來(lái)捉弄我們，考核只是換一個(gè)說(shuō)法而已。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說(shuō)質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門說(shuō)質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。第六講 品質(zhì)成本失敗分析（下）質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計(jì)，但統(tǒng)計(jì)之后，就不是個(gè)技術(shù)問(wèn)題，它可能是認(rèn)識(shí)問(wèn)題。點(diǎn)評(píng)：應(yīng)該倡導(dǎo)以無(wú)威脅的方式來(lái)做衡量，因?yàn)槿说谋拘允勤吚芎Φ?，一旦采用威脅的方式衡量，就會(huì)遭到排斥。所以，將質(zhì)量成本作了簡(jiǎn)單化理解和處理。長(zhǎng)期以來(lái)，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。那么誰(shuí)在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。每一條都界定得非常清楚，第一個(gè)月報(bào)告上來(lái)，財(cái)務(wù)人員認(rèn)為數(shù)據(jù)是假的，第二個(gè)月數(shù)據(jù)上來(lái)，被認(rèn)為更假，第三個(gè)月的數(shù)據(jù)被認(rèn)為是垃圾。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)也為此專門推出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。 1967年，克勞士比（Crosby）先生，成為ITT的副總裁，思考用財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)管理整個(gè)質(zhì)量成本，所以，他把質(zhì)量分為看得見的和看不見的，看得見的就是一次做對(duì)的，看不見的，由于第一次沒(méi)有做對(duì)，而產(chǎn)生額外的代價(jià)叫PONC/ITT； 198。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。 1964年，美國(guó)空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。 1957年，F(xiàn)eigenbaum 菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control） (COQ/GE)，當(dāng)時(shí)他在美國(guó)GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。198?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1 品質(zhì)代價(jià)的方法。 劣質(zhì)成本的方法；198。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖 態(tài)度和文化出了問(wèn)題。 系統(tǒng)出了問(wèn)題；198。（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。得到了總廠大老板的表?yè)P(yáng)。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。現(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。我之所以熟視無(wú)睹，是因?yàn)樵谖业臐撘?guī)則里面，認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)要做鑄鋼，就一定要有氣孔砂眼，一定要補(bǔ)焊。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問(wèn)那些焊工：在工作中，有沒(méi)有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說(shuō)當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。多一點(diǎn)預(yù)算，就要多買一些焊條，多增加幾個(gè)焊工。這家公司是個(gè)國(guó)企，產(chǎn)值一年有幾千萬(wàn)，利潤(rùn)卻只有區(qū)區(qū)5萬(wàn)元人民幣?！景咐坑屑夜S的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來(lái)，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來(lái)補(bǔ)焊。熟視無(wú)睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的?，F(xiàn)在的組織里常存在一個(gè)問(wèn)題，人們對(duì)身邊的浪費(fèi)往往熟視無(wú)睹。豐田在2006年的利潤(rùn)是美國(guó)三大汽車公司，再加上德國(guó)大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾?！緢D解】很多的企業(yè)拼命去抓市場(chǎng)，以為市場(chǎng)大了，銷售額大了，利潤(rùn)就大了，但實(shí)際上拼命去抓市場(chǎng)，很難，別以為抓市場(chǎng)就能賺錢，沒(méi)想到公司這樣反而漏財(cái)，控制公司最容易，但市場(chǎng)掌控不了。如果不把浪費(fèi)的錢找回來(lái)，后果就很嚴(yán)重。（三） “隱形工廠”質(zhì)量管理有個(gè)10的規(guī)則：在設(shè)計(jì)階段的一個(gè)缺陷，找出來(lái)花了1塊錢，假如流失到下一個(gè)流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)?！緢D解】隨著時(shí)間的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的費(fèi)用，間接的成本沒(méi)有下降，無(wú)形資本是上升的趨勢(shì)。1354500美元 600次每年的PONC值 2000美元重運(yùn)費(fèi) 勞拉的工資勞拉想：我們每年大約有30 000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元?！景咐縿诶墓べY是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格。 不符合要求的代價(jià)，簡(jiǎn)稱PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指為了不使它引起偏差和變異所投入的一些驗(yàn)證、檢驗(yàn)、測(cè)試等的設(shè)備。 符合要求的成本是POC（Price of Conformance cost， POC），是第一次就把事情做對(duì)所必須支付的成本；198。可是很多公司非常瀟灑地把高達(dá)稅前利潤(rùn)的3～5倍成本隨便打了水漂了。（一）成本模型全球的統(tǒng)計(jì)表明，由于第一次沒(méi)有把事情做對(duì)而造成的代價(jià)，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運(yùn)營(yíng)成本的30%～40%。√ 過(guò)多的和陳舊的存貨清單√ 供應(yīng)商的欺騙行為√ 沒(méi)有必要的會(huì)議√ 特殊、倉(cāng)促的定購(gòu)√ 過(guò)度存儲(chǔ)印刷資料√ 超出預(yù)算√ 進(jìn)行對(duì)錯(cuò)誤的更正√ 存貨單過(guò)期 不能第一次就把事情做對(duì)的后果※ 銷售/營(yíng)銷方面：√ 銷售定購(gòu)錯(cuò)誤√ 定購(gòu)記錄錯(cuò)誤√ 擔(dān)保費(fèi)用√ 過(guò)度的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)√ 可接受賬目的時(shí)間花費(fèi)√ 文字的再印刷√ 產(chǎn)品檢索√ 債務(wù)發(fā)生的可能性√ 銷售讓步√ 違約罰金√ 應(yīng)對(duì)消費(fèi)者投訴的時(shí)間√ 由于客戶取消預(yù)約而造成的時(shí)間損失√ 客戶在預(yù)約好的時(shí)間沒(méi)有到場(chǎng)√ ……※ 工廠管理方面：√ 返工√ 報(bào)廢√ 返修√ 設(shè)備損壞√ 設(shè)備/材料的維修√ 三包費(fèi)用√ 等待時(shí)間√ 窩工時(shí)間√ 加班補(bǔ)貼√ … ※ 采購(gòu)方面：√ 有缺陷的原料√ 原料供應(yīng)不及時(shí)√ 原料變異√ 庫(kù)存過(guò)多√ …※ 研究和發(fā)展方面：√ 設(shè)備的停工期√ 廢料√ 不適當(dāng)?shù)奈募?查詢文件的時(shí)間√ 由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√ 重點(diǎn)的改變√ 由于意外事件造成時(shí)間損失√ 由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費(fèi)√ 重復(fù)實(shí)驗(yàn)和證明√ 由于風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的再次運(yùn)作※ 管理領(lǐng)域方面：√ 意外√ 重做√ 空閑時(shí)間√ 重復(fù)努力√ 道德推諉、調(diào)查推辭√ 行政人員和職員之間缺乏溝通√ 因錯(cuò)誤進(jìn)行的試驗(yàn)√ 新聞、會(huì)議引發(fā)的對(duì)外部事務(wù)的影響√ 錯(cuò)誤信息√ 公開更正、否認(rèn)、道歉、撤消√ 總部和地方的沖突√ 重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√ 相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求√ 不明確的要求√ 無(wú)書面程序√ 任意程序√ 低價(jià)位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送 研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當(dāng)?shù)奈募?，以及由于變化?dǎo)致的耽擱，重點(diǎn)項(xiàng)的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對(duì)，則下列情況將會(huì)不斷出現(xiàn)，如下表21所示： 采購(gòu)方面，可能是原材料有缺陷，原材料供應(yīng)不及時(shí)，原材料的變異，庫(kù)存過(guò)多等；198。198。客戶說(shuō)我就要一個(gè)簡(jiǎn)單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來(lái)?！景咐课覀兊慕M織是這樣的嗎？（摘自美國(guó)《讀者文摘》）這是一個(gè)關(guān)于秋千的故事。怎樣如何讓企業(yè)真正用起來(lái)？就是第一次把正確的事情做正確，這也是還原品質(zhì)生命的一個(gè)基點(diǎn)。另外，開車中還有一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，就是把術(shù)和道分開，如果沒(méi)有正確的概念，沒(méi)有正確的價(jià)值觀，是會(huì)走彎路的。很多企業(yè)里面有ISO9000，14000，18000等各種的體系，假如不用它，就沒(méi)有一點(diǎn)用。企業(yè)里的QC就是質(zhì)量控制系統(tǒng)，它所起到的作用，也就是一個(gè)表盤的作用，非常有價(jià)值，可以讓開車的人每時(shí)每刻知道當(dāng)時(shí)整個(gè)車的狀況。 開車?yán)碚摚浩焚|(zhì)如何具有生命車?yán)锩鏁?huì)有各種的表盤，上路行車有交通規(guī)則?？梢杂瞄_車?yán)碚搧?lái)闡釋，如下圖21所示：圖21“開車?yán)碚摗保浩焚|(zhì)如何具有生命《永續(xù)成功的組織》這本書，就是把這五個(gè)點(diǎn)一一展開了，形成了一個(gè)新的評(píng)估表，來(lái)評(píng)價(jià)一家企業(yè)是不是健康。 人們?cè)谀抢锕ぷ魇亲院赖摹?客戶的需求是可以預(yù)知的，而大部分企業(yè)是被動(dòng)式的；198。 人們?cè)谝粋€(gè)組織里面，習(xí)慣于做任何事都是第一次就把事情做對(duì)了，非常有效率，做事井井有條；198。（二）一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)特點(diǎn)一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個(gè)生命力非常旺盛的公司。一個(gè)組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。 有血液，財(cái)務(wù)是組織的血液；198。品質(zhì)的概念是很豐厚的，有一個(gè)生命的模型，包括以下三個(gè)部分：198。但一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營(yíng)，絕對(duì)不可缺少品質(zhì)。談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過(guò)品質(zhì)，提升整個(gè)組織的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。品質(zhì)“完整性”：生命強(qiáng)壯的公司【自檢21】Tennant 公司成為美國(guó)品質(zhì)的代表有哪五個(gè)關(guān)鍵因素？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2－1第四講培訓(xùn)很貴，無(wú)知的代價(jià)更貴，只要堅(jiān)持下去，幾年之后就會(huì)碩果累累。另外，有自己的一個(gè)教育系統(tǒng)很重要，把