【正文】 有偏差，什么原因呢？198。1957年，F(xiàn)eigenbaum菲根鮑姆先生寫了著名的《全面質(zhì)量控制》（Total Quality Control）(COQ/GE)，當(dāng)時他在美國GE公司，就把質(zhì)量成本分為鑒別成本、預(yù)防成本、失敗成本三大類；198。而綜合管理辦要對整個集團(tuán)所有的一級公司、二級公司、三級公司進(jìn)行綜合管理，就是用績效考核的方法決定獎金、工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。手段錯誤實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。這對整個經(jīng)營管理界影響非常大，也非常有價值?？藙谑勘鹊娜鸦?，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號。（三）克勞士比的成績單Award WnnersControl Frms圖33 克勞士比的成績單Performance Measures績效評估資產(chǎn)回報【圖解】表上顯示的全是硬指標(biāo)，是真正的有成就。預(yù)防成本；198。停機(jī)時間；198。談到進(jìn)度的時候，可以用精確到“秒”的時間來表示，說到成本的時候，可以用小數(shù)點(diǎn)以后幾位數(shù)表示，那么說到質(zhì)量用什么表示呢？數(shù)字本身沒有價值，必須把它還原到情景里面，當(dāng)作一個杠桿，去牽動別人，才有價值。計算出全部估計的年度代價。他花了15分鐘扔下原來的議程，打印了一份新的。收集PONC數(shù)據(jù)；198?！咀詸z41】計算完P(guān)ONC還要做一個評估指南，具體步驟有哪些？答案41分層次評估PONC因素——選擇由多部門人員組成的評估小組——對確定標(biāo)準(zhǔn)的PONC因素的審查和修正——召開評估籌備會議——收集PONC數(shù)據(jù)——管理信息的輸入與假設(shè)——進(jìn)行面談——整理和分析信息——劃為可控或不可控兩類因素——匯總部門PONC信息——報告PONC信息。已購產(chǎn)品和服務(wù)的鑒定成本；198。使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動和各個水平上的標(biāo)準(zhǔn)劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須：198。美國管理會計師協(xié)會要求每一個管理會計師都要擔(dān)負(fù)起這些職責(zé)來。克勞士比提出要每個管理者填寫管理成熟度評估表。再壓一下，降到了5%，然后反彈到了8%，當(dāng)時已經(jīng)過了一年半，實(shí)在降不下來了。生產(chǎn)的效率；198。關(guān)系也是一種能力，也是一種資源，另一邊是財務(wù)績效P。PBM管理工具（一）PBM這種管理工具帶來的結(jié)果PBM這種管理工具帶來的結(jié)果如下：198。接受工作品質(zhì)零缺陷的提法，本身就是跨越了一個臺階。項(xiàng)目的實(shí)施和成果的評估。而作為生產(chǎn)一線的員工來說，假如這件事是員工A做的，突然經(jīng)理說質(zhì)量不行，員工A就等待宣判了，到底有沒有錯，有錯的話工資就沒了。返修的PONC值＝每小時人工費(fèi)用單返修工時返修數(shù)量+返修材料費(fèi)+返修工具費(fèi)+返修能源費(fèi)+單車?yán)麧櫽绊懹绊懙漠a(chǎn)量點(diǎn)評：盡可能在基層面多做這些工作，一定要簡化，讓工人馬上上手。例如，2005年有個單車的廢品，把它分解到四大塊：汽車的沖壓、焊裝、油漆、總裝，往下分解到工段，工段到班組，這樣就便于整個績效的管理，有的企業(yè)做KPI考核，把它納入進(jìn)去比較容易一些。從這以后所有的項(xiàng)目，都已給了標(biāo)價，就是用錢來衡量，例如，不合格品處理的項(xiàng)目，造成了一年的節(jié)省是161萬元，廢水廢漆的處理工藝優(yōu)化是110萬元，10號線壓力機(jī)改進(jìn)項(xiàng)目是52萬元，效果非常明顯。PONC動因分析；198。它可以改變我們的習(xí)慣，對整個的文化、工作的氛圍，有一種觸動。這樣，量的擴(kuò)張平穩(wěn)過渡，整車的品質(zhì)持續(xù)提高，質(zhì)量成本持續(xù)降低，效果非常理想。要想具備這些能力，最關(guān)鍵一點(diǎn)，就是有沒有一個高績效的創(chuàng)新的核心團(tuán)隊。（四）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，簡化管理由控制部或相關(guān)財務(wù)和管理部門，與各部門制訂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，正式發(fā)文?；鶎尤藛T會在心理上產(chǎn)生影響，因?yàn)槊總€基層人員做事，都是在上司許可的范圍內(nèi)，雖然規(guī)定了很多行為手冊，但實(shí)際做的時候，很多人一靠經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，二靠主管的指令。上述這家汽車廠，有7000名員工，相當(dāng)于中小企業(yè)，它就用了很簡單的方法：198。引進(jìn)了零缺陷的管理方法。此時，這個模型便有了一個整體的觀念，再用ISO9000：2000對整個公司進(jìn)行一個評估，就會發(fā)現(xiàn)很多事情已經(jīng)看明白了。198。質(zhì)量獎的模型所要求的卓越表現(xiàn)，從以下幾個方面進(jìn)行評估：198。然后重新審視他們的政策，重新制訂他們的要求，有序地組成幾個項(xiàng)目組，按照標(biāo)準(zhǔn)順序逐一推進(jìn)。在美國的西部，有一家中小企業(yè)叫Bama Pie公司，發(fā)展得非常健康。是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；198。品質(zhì)管理和經(jīng)營成本；198。由于生意受損或不好的形象造成的銷售損失；198。由于有缺陷的產(chǎn)品和服務(wù)而引起的運(yùn)營失敗的成本；198。分層次評估PONC因素；198?！景咐?】蘇珊在7月份開始她的新工作，作為一名顧客服務(wù)代表，她和其他兩名員工一起從早9點(diǎn)到下午5點(diǎn)負(fù)責(zé)接聽顧客的投訴電話。198。目前由于整個經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，賺錢掩蓋了所有的問題。臨時服務(wù)；198。學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個組織，要站在整個組織持續(xù)成功的角度，來運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向思維進(jìn)行管理。股東和管理層的要求是損益表。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢力，受到越來越多的重視?？藙谑勘鹊膶?shí)踐（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會計出身的哈羅德點(diǎn)評：其實(shí)這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來了，而且花了很多的人力物力，報告都出來了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的?！景咐緿G是一個油田，他們派了5個會計到北京學(xué)了5天，回去以后，建立了自己的質(zhì)量成本體系。品質(zhì)代價的方法。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施。這家公司是個國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。巴勃回答道：不，并不經(jīng)常。點(diǎn)評：面對這種情況會怎么辦？客戶不高興了，抱怨了，就會查責(zé)任?！咀詸z22】根據(jù)《永續(xù)成功的組織》一書的理論，持續(xù)發(fā)展的公司具備哪五個特點(diǎn)？答案22，習(xí)慣于做任何事都是第一次就把事情做對了，非常有效率，做事井井有條；，是盈利和穩(wěn)定的，不只是為了報表更漂亮，不只是為了說市場占有率大，而且要賺錢，增長是盈利和穩(wěn)定的；，而大部分企業(yè)是被動式的；，可掌控的；。但一個企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營，絕對不可缺少品質(zhì)。這就要不斷地激勵表彰他們。點(diǎn)評：時不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬不要默默無聞地去做事。不久技術(shù)部就說，他們也不懂，就獨(dú)立出去?！景咐?0世紀(jì)90年代，卡內(nèi)基工程學(xué)院基于這個品質(zhì)管理的成熟度模型，開發(fā)出軟件行業(yè)的CMM（過程管理軟件），把管理過程分為5個級。質(zhì)量部門的問題；198。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們在做事的時候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看路的人，大家會認(rèn)真地、按部就班地、努力地，第一次就把錯誤的事情做對。原來品質(zhì)可以對損益表的上部（銷售額）有貢獻(xiàn)、中部（成本）有貢獻(xiàn)、下部（利潤）有貢獻(xiàn)，因?yàn)殇N售額減去成本等于利潤。所以很多汽車公司不會強(qiáng)調(diào)油耗是多少，但會強(qiáng)調(diào)一個高速平均值是多少。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對是不可能的。如果縱向看企業(yè)，公司高管、中層管理者、基層管理者、每一個普通的員工，對品質(zhì)的定義也是不一樣的。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個錯別字，錯就錯一點(diǎn)，一天印幾萬個，客戶等著，就拿過去吧。于是，公司開始了各種削減成本的工作。免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費(fèi)；198。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對待缺陷或錯誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對。對于品質(zhì)的定義：198。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……【案例】開車時，在堵車的情況下慢速運(yùn)行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費(fèi)油的。斤斤計較帶來成本的降低、浪費(fèi)的減少，意味著組織運(yùn)營效率的提升，也會導(dǎo)致利潤的增加。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進(jìn)了制造業(yè)。確定期。很多財務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報表，他說我看不懂。【案例2】2000年，Tennant公司把生產(chǎn)廠建在了中國?！景咐?】有一篇小說，講兩個情人非常好，馬上要結(jié)婚了，由于一個很小的事情，誰都不理誰了，但誰都在等對方先張口，一直等到頭發(fā)白。公司一詞的本意，就是一群人，為了一個共同的目標(biāo)在一起工作，或者在一起做生意賺錢?！咀詸z21】Tennant公司成為美國品質(zhì)的代表有哪五個關(guān)鍵因素？答案21；，讓大家分享共同的目標(biāo)；；；。關(guān)于這五點(diǎn)，判定是不一樣的，這五點(diǎn)展開就是五個階段，而這五個階段，又可以通過一個評估表來查看。客戶需要一個秋千，到了銷售部門訂購的時候，把它變了；到了營銷計劃，它又變了；工程部門設(shè)計的時候，又變了；生產(chǎn)部門制造時，又變了；到了服務(wù)部門安裝的時候，無所適從。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。質(zhì)量成本的方法；198。20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費(fèi)Muda/NVAC；198。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。198。198。第五個錯誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過程管理，每一個員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。后來，逐漸開始談預(yù)防，談領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樽兏飳︻I(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊來說非常重要；198。圖42 設(shè)備的故障造成時間的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等的浪費(fèi)（三）PONC要素198。做事是要有成本的，也就是為了把事情一次性做對所必須支付的。計算PONC的五種方法（一）如何計算PONC198。實(shí)驗(yàn)室為了達(dá)到顧客的時間要求，已經(jīng)按計劃工作6個多月了。（二）在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價值，然后判決，如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減，如表41所示：表41 選擇PONC并估算其價值不符要求的代價不符要求的代價總額能削減嗎項(xiàng)目(一年計)能/不能【表析】找出自己工作區(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。把內(nèi)部損失定義下來。維持客戶忠誠成本；198。對產(chǎn)品和服務(wù)的要求；198。所有相關(guān)的品質(zhì)成本衡量方法，包括財務(wù)和非財務(wù)的；198。展示與分享改進(jìn)的成果；198。你們公司整個的PONC，高達(dá)公司銷售額的20%，換句話說講，也是有把握地說，你們公司可節(jié)省的錢高達(dá)800萬元。企業(yè)的價值有以下兩種評估的標(biāo)準(zhǔn)：198。（二）PBM實(shí)施模型PBM實(shí)施模型是克勞士比最有用的工具之一，對企業(yè)管理非常有用。資金運(yùn)營的效率，在一個組織里面是最重要的，如果能夠加快資金的流動，減少產(chǎn)成品和在制品，加快庫存的周轉(zhuǎn)，提高價格，減少成本，就是一個新SPC，自然績效也會提升。改變管理層的潛意識。通過品質(zhì)意識，變成全員的行動，而背后有一個關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)就是PBM。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質(zhì)量思維和數(shù)量思維。接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長親自掛帥，盡可能在基層班組做各項(xiàng)工作，讓大家動起來；198。細(xì)節(jié)處理能力；198。如果在前面沒有讓管理者統(tǒng)一思想，質(zhì)量成本不降反升，5個月就是很多企業(yè)容忍的極限了，6個月就要暴跳如雷了。PBM的三大作用PBM就是基于PONC的管理，對企業(yè)管理有三大作用：198。圖61 過程改進(jìn)與優(yōu)化關(guān)鍵步驟示意圖（一）品質(zhì)計分卡的工作機(jī)理——有效建立“PONC表盤”在從供應(yīng)商到客戶過程中，由投入的資源輸入——工作的過程——輸出交付，要經(jīng)歷識別關(guān)鍵的PONC要素——成本動因分析——相關(guān)PONC根源的分析——選擇改進(jìn)的項(xiàng)目，涉及客戶服務(wù)、PONC要素、動因分析、評估幾塊，這就是品質(zhì)的積分卡。198。（四）效果之四：便于優(yōu)先項(xiàng)的排序，抓大放小主要數(shù)據(jù)上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據(jù)20/80原則先抓那20%，要抓重點(diǎn)的問題。PBM實(shí)施的效果（一）效果之一：建立模塊，用數(shù)據(jù)說話做任何管理，都要把它變成模塊化的，用行話來講，也就是結(jié)構(gòu)化的。點(diǎn)評：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因?yàn)槿藗儗Υe誤，對待缺陷，有很多不同的認(rèn)識和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。然后問自己，為什么不想第一次做對？再往前推，原來人性有很多假設(shè)，這種假設(shè)告訴人們，不可能第一次做對，因此必須要有空間，有空間就要修修補(bǔ)補(bǔ)，就回到傳統(tǒng)的觀念，就有了救火式的管理。因此他們就把關(guān)注點(diǎn)從后端產(chǎn)品到關(guān)注前端的過程和人，提出了“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人制造出來的”。能養(yǎng)成“第一次就把事情做對”的習(xí)慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費(fèi)自然減少。一方面要抓財務(wù)的績效；198。華爾街的評估人員專門從財務(wù)指標(biāo)角度，考慮一個企業(yè)有沒有價值，有以下四大標(biāo)準(zhǔn)：198。第四年就獲得了質(zhì)量獎?？藙谑勘瓤催^就召集這些管理層人員開會交流。求多求全；198?？朔蚺懦龑?dǎo)致許多品質(zhì)過程陷入泥潭或無法產(chǎn)生有意義的結(jié)果的障礙；198。對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行檢驗(yàn)，測試和對許多數(shù)據(jù)進(jìn)行審核的成本；198。投訴調(diào)查；198。整理和分析信息；198?！景咐?】工程變更通知平均每一次要花12500美元。如何使用：時間表或單據(jù)上所記錄的某工程的實(shí)際勞務(wù)量總和（包括津貼）?，F(xiàn)在換一個人說：雖然我們2006年做出了大量的努力，但是應(yīng)該看到，我們的呆賬、壞賬依然高達(dá)10個億，占了總資產(chǎn)的1%，所以2007年，我們應(yīng)該把著眼點(diǎn)集中在這10個億上，報告完畢。擔(dān)保費(fèi)用；198。外部損失。管理必須是簡化的，做減法是智慧，做加法是小聰明。第一個錯誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財務(wù)方法和財務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財務(wù)的績效。（二）克勞士比的