【正文】 損失；198。對產(chǎn)品和服務(wù)進行檢驗，測試和對許多數(shù)據(jù)進行審核的成本；198。對生產(chǎn)條件具備合適的成本定義；198。克服或排除導(dǎo)致許多品質(zhì)過程陷入泥潭或無法產(chǎn)生有意義的結(jié)果的障礙；198。利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要；198。求多求全；198?！景咐緽ama Pie公司靠內(nèi)部挖潛，無須上市融資而提升競爭力?？藙谑勘瓤催^就召集這些管理層人員開會交流。員工受到了很大震動，發(fā)現(xiàn)他們原來的很多管理思路出現(xiàn)了錯誤，然后大家決定：不上市了，要把錢拿回來，我們要拿回400萬來。第四年就獲得了質(zhì)量獎。質(zhì)量獎評估標(biāo)準(zhǔn)。華爾街的評估人員專門從財務(wù)指標(biāo)角度，考慮一個企業(yè)有沒有價值，有以下四大標(biāo)準(zhǔn)：198。讓績效好起來，就是圖51中靠左的這邊：成本的SPC。一方面要抓財務(wù)的績效；198。例如，如果學(xué)MBA，就要從整個的環(huán)境開始切入，一步步切入到運營的各個領(lǐng)域，經(jīng)營管理是倒著讀的，從價值管理起步，哪些因素決定價值，一步步往前走，用系統(tǒng)的眼光，看待整個的經(jīng)營管理。能養(yǎng)成“第一次就把事情做對”的習(xí)慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費自然減少。選用了量化的管理方法；198。因此他們就把關(guān)注點從后端產(chǎn)品到關(guān)注前端的過程和人，提出了“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人制造出來的”。通過一些全員行動形成觀念，關(guān)注預(yù)防和第一次做對就成為自動自發(fā)的行動。然后問自己，為什么不想第一次做對？再往前推，原來人性有很多假設(shè)，這種假設(shè)告訴人們，不可能第一次做對，因此必須要有空間，有空間就要修修補補，就回到傳統(tǒng)的觀念，就有了救火式的管理。尤其是高層管理者要統(tǒng)一思想，特別要強調(diào)每一個Yes或No。點評：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因為人們對待錯誤，對待缺陷，有很多不同的認(rèn)識和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。工作組成立了，車間主任、工段長、組長必須學(xué)習(xí)，還要從中挑出一部分條件比較好的人培養(yǎng)成內(nèi)部的教員，以真正實現(xiàn)全員培訓(xùn)的目標(biāo)。PBM實施的效果（一）效果之一：建立模塊，用數(shù)據(jù)說話做任何管理，都要把它變成模塊化的，用行話來講，也就是結(jié)構(gòu)化的。標(biāo)準(zhǔn)操作能力。（四）效果之四：便于優(yōu)先項的排序，抓大放小主要數(shù)據(jù)上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據(jù)20/80原則先抓那20%，要抓重點的問題。隨著車型越來越多，產(chǎn)量呈跨越式增長，靠的就是零缺陷的第一次就做對的理論來支撐。198。它可以對改進的成果進行展示，以至于能夠分享；198。圖61 過程改進與優(yōu)化關(guān)鍵步驟示意圖（一）品質(zhì)計分卡的工作機理——有效建立“PONC表盤”在從供應(yīng)商到客戶過程中，由投入的資源輸入——工作的過程——輸出交付，要經(jīng)歷識別關(guān)鍵的PONC要素——成本動因分析——相關(guān)PONC根源的分析——選擇改進的項目，涉及客戶服務(wù)、PONC要素、動因分析、評估幾塊，這就是品質(zhì)的積分卡。項目的選擇與實施；198。PBM的三大作用PBM就是基于PONC的管理，對企業(yè)管理有三大作用：198。實施PBM項目的最明顯的結(jié)果是：198。如果在前面沒有讓管理者統(tǒng)一思想，質(zhì)量成本不降反升，5個月就是很多企業(yè)容忍的極限了，6個月就要暴跳如雷了。（二）效果之二：統(tǒng)一量化，量化對比停臺、停線都是用時間來表示的，廢品是用件數(shù)來表示的，返修返工是用百分比來表示的，如果都改成用錢表示，效果會更好。細(xì)節(jié)處理能力；198。停線的PONC值＝更換設(shè)備、備件的價值+維修工時小時人工費+單車的利潤影響的產(chǎn)量。接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長親自掛帥，盡可能在基層班組做各項工作，讓大家動起來；198。這時經(jīng)理突然告訴說，行，通過。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質(zhì)量思維和數(shù)量思維。這是非常簡化的方法。通過品質(zhì)意識，變成全員的行動，而背后有一個關(guān)鍵的節(jié)點就是PBM。（三）PBM管理工具是行動的工具【案例】1999年之前，海爾一直在談產(chǎn)品的品質(zhì)，后來，零缺陷的理論使大家明白，產(chǎn)品品質(zhì)是過程品質(zhì)的結(jié)晶，而過程品質(zhì)是工作品質(zhì)的組成部分，工作是人和過程的結(jié)合。改變管理層的潛意識。展示了成果，展示了績效；198。資金運營的效率，在一個組織里面是最重要的，如果能夠加快資金的流動，減少產(chǎn)成品和在制品，加快庫存的周轉(zhuǎn)，提高價格，減少成本，就是一個新SPC，自然績效也會提升。文化支點的移動表示文化發(fā)展的各個不同階段。（二）PBM實施模型PBM實施模型是克勞士比最有用的工具之一，對企業(yè)管理非常有用。收益的增長。企業(yè)的價值有以下兩種評估的標(biāo)準(zhǔn)：198。管理層說，我們是制定一個員工改進分享計劃地時候了，也就是說，從今天開始，我們所節(jié)省的每一分錢，全都按一個權(quán)重，分配給大家。你們公司整個的PONC，高達(dá)公司銷售額的20%，換句話說講，也是有把握地說，你們公司可節(jié)省的錢高達(dá)800萬元。在約定的時間，克勞士比來到公司，把填完的評估表拿來查看。展示與分享改進的成果；198。PONC的目的（一）了解使用數(shù)據(jù)目的的作用有的企業(yè)有疑問，建立了財務(wù)報告制度，建立了質(zhì)量成本制度，但是為什么沒有效果？實際上，了解使用數(shù)據(jù)的目的將有助于避免：198。所有相關(guān)的品質(zhì)成本衡量方法，包括財務(wù)和非財務(wù)的；198。統(tǒng)一對不增值活動和浪費的定義；198。對產(chǎn)品和服務(wù)的要求；198。能力的鑒定成本；198。維持客戶忠誠成本；198。198。把內(nèi)部損失定義下來。管理信息的輸入與假設(shè)；198。（二）在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項PONC并估算其價值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項PONC并估算其價值，然后判決，如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減，如表41所示：表41 選擇PONC并估算其價值不符要求的代價不符要求的代價總額能削減嗎項目(一年計)能/不能【表析】找出自己工作區(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能。實驗室為了達(dá)到顧客的時間要求，已經(jīng)按計劃工作6個多月了。（二）計算PONC的五種方法如何使用：從公司或部門的細(xì)目賬或總賬中查找。計算PONC的五種方法（一）如何計算PONC198?！景咐坑幸患毅y行，用“率”來表示壞賬、呆賬的比例，例如，負(fù)責(zé)運營的人介紹說：形勢一片大好，雖然我們現(xiàn)在呆賬壞賬占1%，但與此同時，%，乙銀行高達(dá)2%，相比之下，我們做得還不錯。做事是要有成本的，也就是為了把事情一次性做對所必須支付的。返工；198。圖42 設(shè)備的故障造成時間的耽擱、工具箱的儲存、重新加工、廢棄等的浪費（三）PONC要素198。鑒別成本；198。后來，逐漸開始談預(yù)防，談領(lǐng)導(dǎo)力，因為變革對領(lǐng)導(dǎo)力和團隊來說非常重要；198?？藙谑勘日f，任何的管理原則和方法，假如不能用來管理你的家庭，它就是無效的。第五個錯誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進過程管理，每一個員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。【自檢32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號，克勞士比燒了哪三把火？答案32，推到前臺來，通過在總裁餐廳邀請質(zhì)量經(jīng)理吃飯的形式，既了解了情況，又使質(zhì)量經(jīng)理受到關(guān)注；，讓重視質(zhì)量形成一種勢力；，有計劃、有系統(tǒng)地訓(xùn)練質(zhì)量人員。198。他在質(zhì)量管理方面選擇了克勞士比。198。198。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，財務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。長期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。20世紀(jì)70年代，日本人結(jié)合他們的本土文化，再把戴明、朱蘭、克勞士比和他們的理論請到日本去，推出了一個概念，加以延伸，叫做不增值的活動，也叫浪費Muda/NVAC；198。1963年，美國國防部DOD在美軍標(biāo)準(zhǔn)Quality Program Requirements(MILQ98584)中專門談到，質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒別成本、內(nèi)部損失、外部損失四大類；198。質(zhì)量成本的方法；198。政策出了問題，即是AQL的政策；198。所以他開始修訂政策，告訴大家第一次把事情做對的思路，后面還有很多具體的措施。這家分廠老總就有所思考：如果能在第一次就做對了，就意味著鑄鋼上沒有砂眼了，也就不需要再焊了，也就不需要焊條了，就是連焊工都不需要了，想到這兒，把他自己也嚇了一跳。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費，這是毋庸置疑的。（三）“隱形工廠”質(zhì)量管理有個10的規(guī)則：在設(shè)計階段的一個缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)。貨物丟失并不是經(jīng)常發(fā)生的事，但本周卻發(fā)生了。研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當(dāng)?shù)奈募?，以及由于變化?dǎo)致的耽擱，重點項的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對，則下列情況將會不斷出現(xiàn)，如下表21所示：表21 不能第一次就把事情做對的后果※銷售/營銷方面：√銷售定購錯誤√定購記錄錯誤√擔(dān)保費用√過度的現(xiàn)場服務(wù)√可接受賬目的時間花費√文字的再印刷√產(chǎn)品檢索√債務(wù)發(fā)生的可能性√銷售讓步√違約罰金√應(yīng)對消費者投訴的時間√由于客戶取消預(yù)約而造成的時間損失√客戶在預(yù)約好的時間沒有到場√……※工廠管理方面：√返工√報廢√返修√設(shè)備損壞√設(shè)備/材料的維修√三包費用√等待時間√窩工時間√加班補貼√…※采購方面：√有缺陷的原料√原料供應(yīng)不及時√原料變異√庫存過多√…※研究和發(fā)展方面：√設(shè)備的停工期√廢料√不適當(dāng)?shù)奈募滩樵兾募臅r間√由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√重點的改變√由于意外事件造成時間損失√由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費√重復(fù)實驗和證明√由于風(fēng)險而進行的再次運作※管理領(lǐng)域方面：√意外√重做√空閑時間√重復(fù)努力√道德推諉、調(diào)查推辭√行政人員和職員之間缺乏溝通√因錯誤進行的試驗√新聞、會議引發(fā)的對外部事務(wù)的影響√錯誤信息√公開更正、否認(rèn)、道歉、撤消√總部和地方的沖突√重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求√不明確的要求√無書面程序√任意程序√低價位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送√過多的和陳舊的存貨清單√供應(yīng)商的欺騙行為√沒有必要的會議√特殊、倉促的定購√過度存儲印刷資料√超出預(yù)算√進行對錯誤的更正√存貨單過期公司的“浪費”到底有多大（一）成本模型全球的統(tǒng)計表明，由于第一次沒有把事情做對而造成的代價，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運營成本的30%～40%?？蛻粜枰粋€秋千，到了銷售部門訂購的時候，把它變了；到了營銷計劃，它又變了；工程部門設(shè)計的時候，又變了；生產(chǎn)部門制造時，又變了；到了服務(wù)部門安裝的時候，無所適從。超速了，沒油了，都準(zhǔn)確地顯示出來，但如果開車的人不予理睬，這些表盤也是沒有用的。關(guān)于這五點，判定是不一樣的，這五點展開就是五個階段，而這五個階段，又可以通過一個評估表來查看。一個組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命?！咀詸z21】Tennant公司成為美國品質(zhì)的代表有哪五個關(guān)鍵因素？答案21；，讓大家分享共同的目標(biāo)；；；。198。公司一詞的本意，就是一群人，為了一個共同的目標(biāo)在一起工作，或者在一起做生意賺錢。基點還是從不確定期開始，制定一個不斷發(fā)展的目標(biāo)，兩年一臺階?！景咐?】有一篇小說，講兩個情人非常好，馬上要結(jié)婚了，由于一個很小的事情，誰都不理誰了，但誰都在等對方先張口，一直等到頭發(fā)白。然后顧問師和品保部經(jīng)理到車間參觀，品保部經(jīng)理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）?！景咐?】2000年，Tennant公司把生產(chǎn)廠建在了中國。都用報表來管理，就有了共同的語言。很多財務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報表，他說我看不懂?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個階段？答案11分為5個階段，即不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期。確定期。企業(yè)都用報表來管理的話，就有了共同的語言。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進了制造業(yè)。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個病人，死了，貼個標(biāo)簽，拉到太平間去；第二個病人又過來，一看，可能是哪個馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個標(biāo)簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。斤斤計較帶來成本的降低、浪費的減少，意味著組織運營效率的提升，也會導(dǎo)致利潤的增加。如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍。品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……【案例】開車時，在堵車的情況下慢速運行，人會不斷地前后左右看，這時，是最費油的。所以，在很多組織的現(xiàn)場里，許多工作沒有記錄。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的。大家一定會說服他，這有什么不能過的？設(shè)計部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會投訴。對于品質(zhì)的定義：198。這時，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。圖14 AQL政策太可怕了，賈總一下子醒悟：這不是企業(yè)對待缺陷或錯誤的態(tài)度嗎？首先，這背后有一個基本的假設(shè)，就是人不可能第一次就把事情做對。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號、劃價、驗血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。免掉不是緊急的支出，例如，壓縮教育經(jīng)費；198。“賈總，最近又有新的客戶投訴了”；198。于是，公司開始了各種削減成本的工作。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險行業(yè)，人非圣賢孰能無過。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個錯別字，錯就錯一點，一天印幾萬個，客戶等著，就拿過去吧。吃錯藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。如果縱向看企