【正文】 頻率進(jìn)行；所謂非財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財(cái)務(wù)的績(jī)效。圖32 新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖Control Frms圖33 克勞士比的成績(jī)單Performance Measures績(jī)效評(píng)估資產(chǎn)回報(bào)單槍匹馬一個(gè)人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個(gè)上市的管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個(gè)組織，要站在整個(gè)組織持續(xù)成功的角度，來運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向思維進(jìn)行管理。 預(yù)防成本；198。顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費(fèi)。 存貨過多；198。 解釋問題的時(shí)間。（一）你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的管理水平一旦提升，好比水位下降，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的問題。管理層聽完之后，不錯(cuò)，繼續(xù)努力。克勞士比就是真正的受益者，他可以拍肩膀、拍胸脯說，我實(shí)際為公司的貢獻(xiàn)是多少，這是絕對(duì)的硬件指標(biāo)。 確定每種結(jié)果的成本；198。第八講 一種新的管理工具：PONC方法（下）經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能?！颈砦觥空页鲎约汗ぷ鲄^(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。 召開評(píng)估籌備會(huì)議；198。評(píng)估以匯總部門的PONC，把報(bào)告做出來，作為結(jié)果。 員工錯(cuò)誤成本；198。 退貨；198。 由于生意受損或不好的形象造成的銷售損失；198。 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行檢驗(yàn)，測(cè)試和對(duì)許多數(shù)據(jù)進(jìn)行審核的成本；198。 內(nèi)部和外部供應(yīng)商資格；198。使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動(dòng)和各個(gè)水平上的標(biāo)準(zhǔn)劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須： 198。但由于歷史的原因，中國企業(yè)中管理會(huì)計(jì)很少。 強(qiáng)化改善，而非僅僅是強(qiáng)化監(jiān)控；198。 誤用數(shù)據(jù)；198。結(jié)果除了質(zhì)保部門的經(jīng)理把自己定義為第三個(gè)時(shí)期啟蒙時(shí)期外，大部分經(jīng)理都把自己都定義為第二個(gè)時(shí)期覺醒期，個(gè)別的把自己定義為第一個(gè)時(shí)期不確定期，楠西自己沒有填。只要拿回來一半，買設(shè)備足夠了，根本不需要上市融資冒風(fēng)險(xiǎn)。計(jì)劃一出來，從8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之間。圖51 PBM實(shí)施模型示意圖質(zhì)量獎(jiǎng)的模型所要求的卓越表現(xiàn)，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：198。華爾街的評(píng)估人員專門從財(cái)務(wù)指標(biāo)角度，考慮一個(gè)企業(yè)有沒有價(jià)值，有以下四大標(biāo)準(zhǔn)：198。PBM實(shí)施模型是克勞士比最有用的工具之一，對(duì)企業(yè)管理非常有用。文化支點(diǎn)的移動(dòng)表示文化發(fā)展的各個(gè)不同階段。 庫存（產(chǎn)成品和在制品）；198。 選用了量化的管理方法；198。（三）PBM管理工具是行動(dòng)的工具某些事情一旦被關(guān)注，就會(huì)采取行動(dòng)，所以，企業(yè)可以按照質(zhì)量行動(dòng)制定一個(gè)制度，讓員工進(jìn)行持續(xù)的行動(dòng)，這就是質(zhì)量管理。 現(xiàn)場(chǎng)的研討和全員的討論、全員的培訓(xùn)；198。所以，應(yīng)該用以下思維來看待問題：198。點(diǎn)評(píng)：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因?yàn)槿藗儗?duì)待錯(cuò)誤，對(duì)待缺陷，有很多不同的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。 接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長(zhǎng)親自掛帥，盡可能在基層班組做各項(xiàng)工作，讓大家動(dòng)起來；198?！景咐坷缬?jì)算的公式，返工的材料費(fèi)用多少，工具費(fèi)多少，能源費(fèi)是多少，單車的利潤(rùn)，影響的利潤(rùn)，然后按公式計(jì)算。 體系保證能力；198。（二）效果之二：統(tǒng)一量化，量化對(duì)比停臺(tái)、停線都是用時(shí)間來表示的，廢品是用件數(shù)來表示的，返修返工是用百分比來表示的，如果都改成用錢表示，效果會(huì)更好?！景咐拷庾x2002～2005年P(guān)ONC值的變化如下：2002年，279元；2003年，285元；2004年，132元；2005年，110元。例如，2005年有個(gè)單車的廢品，把它分解到四大塊：汽車的沖壓、焊裝、油漆、總裝，往下分解到工段，工段到班組，這樣就便于整個(gè)績(jī)效的管理，有的企業(yè)做KPI考核，把它納入進(jìn)去比較容易一些。 目標(biāo)執(zhí)行能力；198。PBM實(shí)施的效果管理就是這樣，越簡(jiǎn)單越有效。汽車行業(yè)的停臺(tái)就是停線，指整個(gè)生產(chǎn)線停下來，一旦停下來，就意味著設(shè)備、物流、規(guī)劃外攜件都要受損，就會(huì)有這些事產(chǎn)生，例如，廢品、解決客戶的抱怨、返修、零件索賠，各種無效的會(huì)議和浪費(fèi)……員工就會(huì)想，這就是質(zhì)量，下次即使再有這種情況也沒問題。尤其是高層管理者要統(tǒng)一思想，特別要強(qiáng)調(diào)每一個(gè)Yes或No。然后問自己，為什么不想第一次做對(duì)？再往前推，原來人性有很多假設(shè)，這種假設(shè)告訴人們，不可能第一次做對(duì)，因此必須要有空間，有空間就要修修補(bǔ)補(bǔ)，就回到傳統(tǒng)的觀念，就有了救火式的管理。 調(diào)研和摸底，像醫(yī)生診斷一下摸清企業(yè)現(xiàn)狀；198。組織一些關(guān)于品質(zhì)意識(shí)培養(yǎng)的活動(dòng)，張貼一些相關(guān)的標(biāo)語，獎(jiǎng)勵(lì)一些相關(guān)行為，通過這些活動(dòng)，來影響人們的意識(shí)。接受工作品質(zhì)零缺陷的提法，本身就是跨越了一個(gè)臺(tái)階。能養(yǎng)成“第一次就把事情做對(duì)”的習(xí)慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費(fèi)自然減少。結(jié)合還質(zhì)量以生命的模型：品質(zhì)是組織的骨骼，財(cái)務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂?，F(xiàn)在繼續(xù)從后往前推，便推到了SPC，從財(cái)務(wù)角度看，決定一個(gè)企業(yè)運(yùn)營的三大塊分為：198。關(guān)系包括：?jiǎn)T工的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系、社區(qū)的關(guān)系、政府的關(guān)系。從質(zhì)量獎(jiǎng)來評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，顯然考慮到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。再壓一下，降到了5%，然后反彈到了8%，當(dāng)時(shí)已經(jīng)過了一年半，實(shí)在降不下來了。 你們雖然覺得自己?jiǎn)栴}很多，可是在本行業(yè)里面去比較，覺著自己做得還挺不錯(cuò)，還很自滿；198?？藙谑勘忍岢鲆總€(gè)管理者填寫管理成熟度評(píng)估表。 展示與分享改進(jìn)的成果；198。 為了計(jì)算而計(jì)算；198。 是否簡(jiǎn)單易行，是否容易監(jiān)控；198。品質(zhì)成本報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)PONC要素 內(nèi)部和外部市場(chǎng)顧客使用者的分析成本；198。 能力的鑒定成本；198。 由于缺乏生產(chǎn)力和有效性而造成的銷售損失；198。 外部損失定義是什么；198。 內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤，再就是購買的產(chǎn)品和服務(wù)的錯(cuò)誤成本；198。 匯總部門PONC信息；198。 選擇由多部門人員組成的評(píng)估小組；198。（二）在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決，如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減，如表41所示：吉姆現(xiàn)在想知道：第四個(gè)1/4又會(huì)發(fā)生多少次呢？ 【案例3】當(dāng)邁克正在準(zhǔn)備會(huì)議議程時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了議程中有一點(diǎn)錯(cuò)誤：把他老板的名字寫錯(cuò)了。很多的管理，大的思路都是按照理想偏差法去做的，因?yàn)楣芾磉^程中最大的敵人就是變異，即偏差。198。POC的要素是，核對(duì)定單、測(cè)試軟件、預(yù)防性的維護(hù)、驗(yàn)證產(chǎn)品測(cè)試、程序的校準(zhǔn)、審核、教育、培訓(xùn)、過程控制等。 報(bào)廢；198。 臨時(shí)服務(wù)；198。PONC的框架、定義與要素 最后的目的，是一個(gè)組織如何變得值得信賴，一個(gè)組織如何能夠永續(xù)成功。 第五個(gè)錯(cuò)誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過程管理，每一個(gè)員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情?！咀詸z32】使ITT公司成為全球的品質(zhì)符號(hào)，克勞士比燒了哪三把火？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2 讓重視質(zhì)量形成一種勢(shì)力讓所有的質(zhì)量人員在一起分享，成立委員會(huì)。（二）克勞士比的“三把火”（一）吉寧的“倒讀書”經(jīng)營思路20世紀(jì)六七十年代，世界第一CEO、會(huì)計(jì)出身的哈羅德 對(duì)象錯(cuò)誤車間與藍(lán)領(lǐng)人員。 前提錯(cuò)誤沒有把COQ當(dāng)作成本管理工具，而是削減成本的工具。第六講 品質(zhì)成本失敗分析（下）長(zhǎng)期以來，考核指標(biāo)只有60%是量化的，40%都是定性的，結(jié)果基層意見都很大，執(zhí)行的人也很難。COQ 方法的窘迫現(xiàn)狀 1964年，美國空軍制訂了《質(zhì)量成本分析使用手冊(cè)》（Quality Cost Analysis Implementation Handbook）；198?！咀詸z31】品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有幾種？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－1圖31 品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法示意圖（一）預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間會(huì)有偏差的原因預(yù)期的績(jī)效和實(shí)際的績(jī)效之間，會(huì)有偏差，什么原因呢？198。要求在3個(gè)月之內(nèi)，看不到焊條，5個(gè)月之內(nèi)，12個(gè)焊工里就留下2個(gè)人。為了驗(yàn)證自己的這個(gè)想法，他就問那些焊工：在工作中，有沒有不需要補(bǔ)焊的？焊工們說當(dāng)然有，很多時(shí)候不需要補(bǔ)焊，一次性翻砂成功。【案例】有家工廠的分工廠是做鑄鋼件的，長(zhǎng)期以來，做這種鑄鋼有翻砂的工序，一旦有砂眼氣孔，一定得用焊條來補(bǔ)焊?！緢D解】很多的企業(yè)拼命去抓市場(chǎng)，以為市場(chǎng)大了，銷售額大了，利潤(rùn)就大了，但實(shí)際上拼命去抓市場(chǎng)，很難，別以為抓市場(chǎng)就能賺錢，沒想到公司這樣反而漏財(cái)，控制公司最容易，但市場(chǎng)掌控不了?！緢D解】隨著時(shí)間的推移，公司的成本是下降的，但是下降的是直接的費(fèi)用，間接的成本沒有下降，無形資本是上升的趨勢(shì)。 2000美元重運(yùn)費(fèi)勞拉的工資【案例】勞拉的工資是每小時(shí)15美元，她花30分鐘打電話給一個(gè)顧客，并填寫一些新的有關(guān)丟失貨物的表格?？墒呛芏喙痉浅t灑地把高達(dá)稅前利潤(rùn)的3～5倍成本隨便打了水漂了。 研發(fā)方面可能是設(shè)備的停工期，不適當(dāng)?shù)奈募约坝捎谧兓瘜?dǎo)致的耽擱，重點(diǎn)項(xiàng)的改變等……克勞士比發(fā)現(xiàn)，如果不能第一次就把事情做對(duì)，則下列情況將會(huì)不斷出現(xiàn)，如下表21所示： 客戶說我就要一個(gè)簡(jiǎn)單的秋千，你給我滿足了就可以了，但到最后，發(fā)現(xiàn)秋千像模像樣，但是蕩不起來。另外，開車中還有一個(gè)很關(guān)鍵的問題，就是把術(shù)和道分開，如果沒有正確的概念，沒有正確的價(jià)值觀，是會(huì)走彎路的?？梢杂瞄_車?yán)碚搧黻U釋，如下圖21所示：圖21 人們?cè)谀抢锕ぷ魇亲院赖摹Ｒ粋€(gè)組織有了骨骼，有了血液，有了靈魂，就具有了生命。談品質(zhì)密碼，探求品質(zhì)奧秘的目的就在于要通過品質(zhì)，提升整個(gè)組織的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)力。另外，有自己的一個(gè)教育系統(tǒng)很重要，把以前的培訓(xùn)中心，一步一步變成文化基地。每個(gè)人聽完都會(huì)非常高興。198。在中國，也是讓經(jīng)理們進(jìn)行自我評(píng)估，結(jié)果每個(gè)人都覺得自己很好。老板在等著員工，員工在等著老板，兩邊都在等。顧問師向品保部經(jīng)理要了半年的管理報(bào)告，里面是按照產(chǎn)品分的，有各種產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)，但是沒有顧問想要的管理報(bào)告。Tennant 公司也經(jīng)歷了這個(gè)過程，但現(xiàn)在它依然非常健康，它是美國的企業(yè)，卻靠品質(zhì)贏得了天下，打造了全球競(jìng)爭(zhēng)力，成為美國品質(zhì)的一個(gè)符號(hào)。很多財(cái)務(wù)總監(jiān)從來不看質(zhì)量部門的報(bào)表，他說我看不懂。通過這些層次，來確定質(zhì)量的光譜。 智慧期；198。企業(yè)都用報(bào)表來管理的話，就有了共同的語言。這使他必須要了解客戶的需要，以能夠?qū)崿F(xiàn)讓客戶回頭的目的，所以他又把客戶需求、客戶忠誠的概念，尤其是品質(zhì)管理理念，在1952年引進(jìn)了制造業(yè)。他說，質(zhì)檢員干什么工作？在醫(yī)院里面，從來沒有這么一個(gè)職務(wù)，如果這么做，就意味著來了一個(gè)病人，死了，貼個(gè)標(biāo)簽，拉到太平間去；第二個(gè)病人又過來，一看，可能是哪個(gè)馬虎的醫(yī)生，在病人肚子里面，放了剪刀紗布什么的，一看有問題，貼一個(gè)標(biāo)簽，拉到返工區(qū)……醫(yī)院里面，從來不這么干。原來品質(zhì)可以對(duì)損益表的上部（銷售額）有貢獻(xiàn)、中部（成本）有貢獻(xiàn)、下部（利潤(rùn)）有貢獻(xiàn)，因?yàn)殇N售額減去成本等于利潤(rùn)。 現(xiàn)代的品質(zhì)是客戶說了算。有些人認(rèn)為，準(zhǔn)時(shí)交貨和確保進(jìn)度，與品質(zhì)沒有關(guān)系。 問題出在一線：品質(zhì)只是車間的事情，而工人們又散漫又漠不關(guān)心（紀(jì)律與懲罰） 為此，必須加大檢驗(yàn)與監(jiān)督的力度，而且……198。所以，在很多組織的現(xiàn)場(chǎng)里，許多工作沒有記錄。傳統(tǒng)的智慧認(rèn)為什么叫品質(zhì)呢？越好越有品質(zhì)，越貴越有品質(zhì)，那些奢侈品才是最好的?，F(xiàn)在各個(gè)企業(yè)都很忙，做一個(gè)產(chǎn)品，要求的加工時(shí)間也是越來越短。所謂：橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同。198。政策上的盲區(qū)，客戶不斷地有新要求，設(shè)計(jì)地不斷變更，原料地讓步接收，制造商隨便地修補(bǔ)，靠擺平，靠湊合，不能解決問題。因此做錯(cuò)了的時(shí)候，或者不小心有了閃失，馬上就會(huì)給自己找一大堆的借口。 “賈總，訂單不足了”；198。引子：你有同樣的煩惱嗎——削減成本人們遇到這種事，最自然的選擇是要削減成本：198。圖12 削減成本5個(gè)月之后198。名片要印出去了，發(fā)現(xiàn)個(gè)錯(cuò)別字，錯(cuò)就錯(cuò)一點(diǎn)，一天印幾萬個(gè)，客戶等著，就拿過去吧。企業(yè)盈利與否原來跟品質(zhì)緊密相關(guān)，跟成本緊密相關(guān)的，而這又取決于企業(yè)的士氣。（一）品質(zhì)，你如何定義：科學(xué)，還是作詩什么是品質(zhì)？在客戶看來，成本、進(jìn)度、服務(wù)是統(tǒng)一的，消費(fèi)者絕對(duì)有資格要求其統(tǒng)一，但是在服務(wù)商看來，它們是矛盾的。一般人會(huì)認(rèn)為：沒關(guān)系，先用再說，實(shí)在不行，扣點(diǎn)錢，給客戶送去吧?！景咐渴袌?chǎng)人員覺得研發(fā)人員老是拖，客戶給了一年的時(shí)間，就留點(diǎn)余地，給研發(fā)部門8個(gè)月時(shí)間；研發(fā)部門做出來之后，還要往下一環(huán)節(jié)走，也得有點(diǎn)余地，要求6個(gè)月做出來，最后到了生產(chǎn)部門，3個(gè)月要求出活。但是各種方法，最后證明的都是：第一次做對(duì)是不可能的。 品質(zhì)意味著好、更好的程度（產(chǎn)品分等級(jí)、讓步接收），為此……198。換句話說，在低速運(yùn)行的情況下，就是高品質(zhì)等于高成本。所以，品質(zhì)的問題，絕不能只讓品質(zhì)部門負(fù)責(zé)?？蛻艋乃季S意味著客戶的滿意度在提升，意味著市場(chǎng)的份額在提升，會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的提升。（四）Crosby品質(zhì)光譜 1950年， Crosby醫(yī)生，把緣于醫(yī)學(xué)的概念，引入了制造業(yè)。他驚奇地發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候，雖然在努力做，但都是屬于只低頭拉車不抬頭看