【正文】 _________________________________________見參考答案3－2198。 第五個(gè)錯(cuò)誤，有一種方法，叫質(zhì)量改進(jìn)過程管理，每一個(gè)員工，都要用新的眼光，看待自己的每一件事情。股東和管理層的要求是損益表。 最后的目的，是一個(gè)組織如何變得值得信賴，一個(gè)組織如何能夠永續(xù)成功。PONC的意義在哪PONC的框架、定義與要素 內(nèi)部損失；198。圖42 設(shè)備的故障造成時(shí)間的耽擱、工具箱的儲(chǔ)存、重新加工、廢棄等的浪費(fèi) 臨時(shí)服務(wù)；198。 停機(jī)時(shí)間；198。 報(bào)廢；198。POC的要素是，核對(duì)定單、測試軟件、預(yù)防性的維護(hù)、驗(yàn)證產(chǎn)品測試、程序的校準(zhǔn)、審核、教育、培訓(xùn)、過程控制等。有一些居安思危的人看到公司以后發(fā)展的問題，就坐下來思考。計(jì)算PONC的五種方法198。 計(jì)算出全部估計(jì)的年度代價(jià)。很多的管理，大的思路都是按照理想偏差法去做的，因?yàn)楣芾磉^程中最大的敵人就是變異，即偏差。（一）情景案例思考下列情景案例，并回答：用什么方法計(jì)算？計(jì)算出數(shù)據(jù)后應(yīng)告知誰？誰應(yīng)對(duì)此采取行動(dòng)？有時(shí)候，蘇珊僅能從投訴電話的間隙獲得片刻喘息，但那些寄到公司里來的投訴信還等著她回復(fù)呢?！景咐?】當(dāng)邁克正在準(zhǔn)備會(huì)議議程時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了議程中有一點(diǎn)錯(cuò)誤：把他老板的名字寫錯(cuò)了。點(diǎn)評(píng)：勞務(wù)資源量法，他不必向任何人報(bào)告，自己采取行動(dòng)糾正。吉姆現(xiàn)在想知道：第四個(gè)1/4又會(huì)發(fā)生多少次呢？ 今年，由于農(nóng)藥和病蟲害防治收獲期滯后了三個(gè)星期，產(chǎn)量下降到63噸。（二）在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決：如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減在工作區(qū)域內(nèi)選擇某項(xiàng)PONC并估算其價(jià)值，然后判決，如果繼續(xù)工作，它們是否能被削減，如表41所示： 選擇由多部門人員組成的評(píng)估小組；198。 管理信息的輸入與假設(shè)；198。 匯總部門PONC信息；198。（二）標(biāo)準(zhǔn)列表做法實(shí)際操作中，可以參考下面的標(biāo)準(zhǔn)列表做法： 內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤，再就是購買的產(chǎn)品和服務(wù)的錯(cuò)誤成本；198。 其他的內(nèi)容措施。 外部損失定義是什么；198。 擔(dān)保的費(fèi)用；198。 由于缺乏生產(chǎn)力和有效性而造成的銷售損失；198。 能力的鑒定成本；198。 其他。 內(nèi)部和外部市場顧客使用者的分析成本；198。 品質(zhì)管理和經(jīng)營成本；198。標(biāo)準(zhǔn)PONC要素 將顧客滿意度和財(cái)務(wù)表現(xiàn)作為品質(zhì)改進(jìn)過程的一個(gè)自然結(jié)果；198。品質(zhì)成本報(bào)告 滿足內(nèi)部顧客的要求；198。 是否簡單易行，是否容易監(jiān)控；198。美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)要求每一個(gè)管理會(huì)計(jì)師都要擔(dān)負(fù)起這些職責(zé)來。 為了計(jì)算而計(jì)算；198。 展示與分享改進(jìn)的成果；198。在美國的西部，有一家中小企業(yè)叫Bama Pie公司，發(fā)展得非常健康?？藙谑勘忍岢鲆總€(gè)管理者填寫管理成熟度評(píng)估表。他說，每個(gè)人都已經(jīng)做了自我的評(píng)估，分析自己所處在階段，我發(fā)現(xiàn)有幾點(diǎn)問題：198。 你們雖然覺得自己問題很多，可是在本行業(yè)里面去比較，覺著自己做得還挺不錯(cuò)，還很自滿；198。然后重新審視他們的政策，重新制訂他們的要求，有序地組成幾個(gè)項(xiàng)目組，按照標(biāo)準(zhǔn)順序逐一推進(jìn)。再壓一下，降到了5%，然后反彈到了8%，當(dāng)時(shí)已經(jīng)過了一年半，實(shí)在降不下來了。CEO楠西一下成為明星，他苦惱的是沒有時(shí)間，因?yàn)檠?qǐng)他去演講的人太多了。一定要基于管理的過程，進(jìn)行“倒著讀”：即做什么事都要有價(jià)值，沒有價(jià)值的就要削減，企業(yè)的價(jià)值怎么表現(xiàn)，也就是要賣出能夠掙錢。 質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 員工的動(dòng)力；198。從質(zhì)量獎(jiǎng)來評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，顯然考慮到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 預(yù)期的利潤增長；198。 讓績效好起來，就是圖51中靠左的這邊：成本的SPC。關(guān)系包括：員工的關(guān)系、客戶的關(guān)系、供應(yīng)商的關(guān)系、社區(qū)的關(guān)系、政府的關(guān)系。企業(yè)要想永續(xù)的發(fā)展，就要做到以下兩點(diǎn)：198。現(xiàn)在繼續(xù)從后往前推，便推到了SPC，從財(cái)務(wù)角度看，決定一個(gè)企業(yè)運(yùn)營的三大塊分為：198。資金運(yùn)營的效率，在一個(gè)組織里面是最重要的，如果能夠加快資金的流動(dòng)，減少產(chǎn)成品和在制品，加快庫存的周轉(zhuǎn)，提高價(jià)格，減少成本，就是一個(gè)新SPC，自然績效也會(huì)提升。結(jié)合還質(zhì)量以生命的模型：品質(zhì)是組織的骨骼，財(cái)務(wù)是血液，關(guān)系是靈魂。PBM管理工具能養(yǎng)成“第一次就把事情做對(duì)”的習(xí)慣，并把它作為我們基本的道德倫理，這就意味著效率的自然提升，浪費(fèi)自然減少。在這片混戰(zhàn)之中，每一家車廠降低成本，都是必須做的，否則就沒有生存的空間。圖52 PBM實(shí)施過程示意圖接受工作品質(zhì)零缺陷的提法，本身就是跨越了一個(gè)臺(tái)階。因此要想抓工作品質(zhì)，人是最重要的因素。組織一些關(guān)于品質(zhì)意識(shí)培養(yǎng)的活動(dòng)，張貼一些相關(guān)的標(biāo)語，獎(jiǎng)勵(lì)一些相關(guān)行為，通過這些活動(dòng)，來影響人們的意識(shí)。 調(diào)研和摸底，像醫(yī)生診斷一下摸清企業(yè)現(xiàn)狀；198。這是非常簡化的方法。然后問自己，為什么不想第一次做對(duì)？再往前推，原來人性有很多假設(shè)，這種假設(shè)告訴人們，不可能第一次做對(duì)，因此必須要有空間，有空間就要修修補(bǔ)補(bǔ)，就回到傳統(tǒng)的觀念，就有了救火式的管理。 數(shù)量思維，就是有數(shù)量大小的概念，凡事判斷有空間。尤其是高層管理者要統(tǒng)一思想，特別要強(qiáng)調(diào)每一個(gè)Yes或No。質(zhì)量經(jīng)理說No，不通過；生產(chǎn)經(jīng)理說沒關(guān)系，可以發(fā)走，質(zhì)量經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理各執(zhí)一詞，就把研發(fā)經(jīng)理叫來，研發(fā)經(jīng)理勸了半天，質(zhì)量經(jīng)理還說No，沒辦法又把營銷經(jīng)理叫過來勸說，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理還是說No，沒辦法了，就只能報(bào)告老板。員工就會(huì)想，這就是質(zhì)量，下次即使再有這種情況也沒問題。（二）關(guān)注焦點(diǎn)，現(xiàn)場研討在統(tǒng)一思想后，就轉(zhuǎn)入關(guān)注焦點(diǎn)階段，開始現(xiàn)場研討，重點(diǎn)要鎖定以下三項(xiàng)：198。汽車行業(yè)的停臺(tái)就是停線，指整個(gè)生產(chǎn)線停下來，一旦停下來，就意味著設(shè)備、物流、規(guī)劃外攜件都要受損，就會(huì)有這些事產(chǎn)生，例如，廢品、解決客戶的抱怨、返修、零件索賠，各種無效的會(huì)議和浪費(fèi)…… 工作組成立了，車間主任、工段長、組長必須學(xué)習(xí)，還要從中挑出一部分條件比較好的人培養(yǎng)成內(nèi)部的教員，以真正實(shí)現(xiàn)全員培訓(xùn)的目標(biāo)。管理就是這樣，越簡單越有效。點(diǎn)評(píng)：盡可能在基層面多做這些工作，一定要簡化，讓工人馬上上手。PBM實(shí)施的效果結(jié)構(gòu)化有個(gè)好處，可以使每個(gè)人的職業(yè)生涯通路非常明確，例如檢驗(yàn)員干好了可以做工程師，不一定非要當(dāng)官才證明自己有能力，可以請(qǐng)專門人員從專業(yè)的角度給職業(yè)生涯做一個(gè)規(guī)劃，打開晉升的通道，不要都擠在行政這條線上。 目標(biāo)執(zhí)行能力；198。要想具備這些能力，最關(guān)鍵一點(diǎn)，就是有沒有一個(gè)高績效的創(chuàng)新的核心團(tuán)隊(duì)。例如，2005年有個(gè)單車的廢品，把它分解到四大塊：汽車的沖壓、焊裝、油漆、總裝，往下分解到工段，工段到班組，這樣就便于整個(gè)績效的管理，有的企業(yè)做KPI考核，把它納入進(jìn)去比較容易一些。（三）效果之三：促使企業(yè)建立基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代一定要用一個(gè)基礎(chǔ)的IT平臺(tái)，定義清楚，只要把數(shù)據(jù)錄入進(jìn)去，自然產(chǎn)生結(jié)果。點(diǎn)評(píng)：效?！景咐拷庾x2002～2005年P(guān)ONC值的變化如下：2002年，279元；2003年，285元；2004年，132元；2005年，110元。（四）效果之四：便于優(yōu)先項(xiàng)的排序，抓大放小主要數(shù)據(jù)上來，諸位馬上就知道該抓誰了，根據(jù)20/80原則先抓那20%，要抓重點(diǎn)的問題。（二）效果之二：統(tǒng)一量化，量化對(duì)比停臺(tái)、停線都是用時(shí)間來表示的，廢品是用件數(shù)來表示的，返修返工是用百分比來表示的，如果都改成用錢表示，效果會(huì)更好。這種模塊化的思維方式和管理模式，便于用數(shù)據(jù)來說話，就是量化管理。 體系保證能力；198。模塊化和用數(shù)據(jù)說話的有效的支撐是什么？第一次就把事情做對(duì)，這是一個(gè)基本的理念。運(yùn)行半年以后，開例會(huì)總結(jié)，最后把正式的工作流程確定頒布下來，告訴員工目的是什么，適用的范圍是什么，把術(shù)語也定下來，最后，正式的文件就出臺(tái)了?！景咐坷缬?jì)算的公式，返工的材料費(fèi)用多少，工具費(fèi)多少，能源費(fèi)是多少，單車的利潤，影響的利潤，然后按公式計(jì)算。（四）統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，簡化管理由控制部或相關(guān)財(cái)務(wù)和管理部門，與各部門制訂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，正式發(fā)文。 接下來就要有組織的推行，開始成立組織，廠長親自掛帥，盡可能在基層班組做各項(xiàng)工作，讓大家動(dòng)起來；198。 第二廢品；198。點(diǎn)評(píng)：為什么統(tǒng)一思想的過程很重要？因?yàn)槿藗儗?duì)待錯(cuò)誤，對(duì)待缺陷，有很多不同的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，統(tǒng)一思想就是要從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，來談工作品質(zhì)零缺陷。而作為生產(chǎn)一線的員工來說，假如這件事是員工A做的，突然經(jīng)理說質(zhì)量不行，員工A就等待宣判了，到底有沒有錯(cuò)，有錯(cuò)的話工資就沒了。決定企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原因之一，就是質(zhì)量思維和數(shù)量思維。所以，應(yīng)該用以下思維來看待問題：198。PBM工具的實(shí)施步驟 現(xiàn)場的研討和全員的討論、全員的培訓(xùn)；198。通過一些全員行動(dòng)形成觀念，關(guān)注預(yù)防和第一次做對(duì)就成為自動(dòng)自發(fā)的行動(dòng)。某些事情一旦被關(guān)注，就會(huì)采取行動(dòng)，所以，企業(yè)可以按照質(zhì)量行動(dòng)制定一個(gè)制度，讓員工進(jìn)行持續(xù)的行動(dòng)，這就是質(zhì)量管理。2000年，他們開始提出工作品質(zhì)的問題，第一，整個(gè)集團(tuán)提出一個(gè)口號(hào)“成本是第一信號(hào)”，要求所有的下屬公司削減一切不增值的活動(dòng)，這個(gè)口號(hào)與公司整體的戰(zhàn)略和發(fā)展方針相融合，并有效地支持它。（三）PBM管理工具是行動(dòng)的工具 面臨著成本的壓力；198。 選用了量化的管理方法；198。 降低成本；198。 展示了成果，展示了績效；198。例如，如果學(xué)MBA，就要從整個(gè)的環(huán)境開始切入，一步步切入到運(yùn)營的各個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營管理是倒著讀的，從價(jià)值管理起步，哪些因素決定價(jià)值，一步步往前走，用系統(tǒng)的眼光，看待整個(gè)的經(jīng)營管理。 庫存（產(chǎn)成品和在制品）；198。 另一手要抓軟的文化建設(shè)。文化支點(diǎn)的移動(dòng)表示文化發(fā)展的各個(gè)不同階段。 企業(yè)中特別強(qiáng)調(diào)陰陽結(jié)合，看不見的就是企業(yè)文化的成熟度。PBM實(shí)施模型是克勞士比最有用的工具之一，對(duì)企業(yè)管理非常有用。 戰(zhàn)略控制的指數(shù)。華爾街的評(píng)估人員專門從財(cái)務(wù)指標(biāo)角度，考慮一個(gè)企業(yè)有沒有價(jià)值，有以下四大標(biāo)準(zhǔn)：198。 生產(chǎn)的效率；198。質(zhì)量獎(jiǎng)的模型所要求的卓越表現(xiàn)，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估：198。企業(yè)的價(jià)值有以下兩種評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)：198。圖51 PBM實(shí)施模型示意圖【自檢42】采用PONC的目的是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－2第九講 有效實(shí)施PONC方法（上）計(jì)劃一出來，從8%一下降到了5%，又降到了3%，就保持在在3%～5%之間。沒有增加任何設(shè)備，沒有增加任何人手，確實(shí)整個(gè)的PONC一步步降下來。只要拿回來一半，買設(shè)備足夠了，根本不需要上市融資冒風(fēng)險(xiǎn)。 客戶服務(wù)人員和現(xiàn)場服務(wù)人員，基本上都是處在救火狀態(tài)，根本沒有時(shí)間去考慮如何提供更多的客戶服務(wù)；198。結(jié)果除了質(zhì)保部門的經(jīng)理把自己定義為第三個(gè)時(shí)期啟蒙時(shí)期外，大部分經(jīng)理都把自己都定義為第二個(gè)時(shí)期覺醒期，個(gè)別的把自己定義為第一個(gè)時(shí)期不確定期，楠西自己沒有填。如何來迎接挑戰(zhàn)呢？他們認(rèn)為需要更新設(shè)備，改造工廠，但這需要錢，融資當(dāng)然就想到了上市，當(dāng)時(shí)美國的企業(yè)是不愿意上市的，因?yàn)樯鲜芯蜁?huì)失去自我控制，但沒有更好的辦法。 引起管理層的注意； 198。 誤用數(shù)據(jù)；198。PONC的目的 強(qiáng)化改善，而非僅僅是強(qiáng)化監(jiān)控；198。 調(diào)整衡量方法，以應(yīng)時(shí)品質(zhì)和經(jīng)營挑戰(zhàn)；198。但由于歷史的原因，中國企業(yè)中管理會(huì)計(jì)很少。 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)PONC要素，落實(shí)和分解到各執(zhí)行部門，比如：會(huì)計(jì)部門、信息服務(wù)部門、工程部門、運(yùn)營部門、采購部門、品質(zhì)部門以及銷售/市場營銷等部門。使用持續(xù)應(yīng)用于公司一切活動(dòng)和各個(gè)水平上的標(biāo)準(zhǔn)劃分系統(tǒng)，可以大大消除員工的迷惑，因此必須： 198。 其他成本。 內(nèi)部和外部供應(yīng)商資格；198。198。 對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行檢驗(yàn)，測試和對(duì)許多數(shù)據(jù)進(jìn)行審核的成本；198。 定義鑒定成本；198。 由于生意受損或不好的形象造成的銷售損失；198。 罰金；198。 退貨；198。【自檢41】計(jì)算完P(guān)ONC還要做一個(gè)評(píng)估指南，具體步驟有哪些？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1 員工錯(cuò)誤成本；198。 把內(nèi)部損失定義下來。評(píng)估以匯總部門的PONC，把報(bào)告做出來，作為結(jié)果。 整理和分析信息；198。 召開評(píng)估籌備會(huì)議；198。（一）PONC評(píng)估指南的具體步驟PONC計(jì)算完之后，還要做一個(gè)評(píng)估，其具體步驟如下：198?！颈砦觥空页鲎约汗ぷ鲄^(qū)域的PONC值，然后估算一下，判斷如果繼續(xù)去做，是否可以被削減。點(diǎn)評(píng)：理想偏差法計(jì)算，向農(nóng)場報(bào)告，由農(nóng)場采取行動(dòng)?！景咐?】工程變更通知平均每一次要花12500美元。經(jīng)過這一次，他記住了使用拼寫檢查這一功能。點(diǎn)評(píng)：用薪資法計(jì)算，向客服部或人力資源部報(bào)告，蘇珊本人采取行動(dòng)。實(shí)驗(yàn)室為了達(dá)到顧客的時(shí)間要求，已經(jīng)按計(jì)劃工作6個(gè)多月了。第八講 一種新的管理工具：PONC方法（下）（二）計(jì)算PONC的五種方法 確定每種結(jié)果的成本；198。 找出錯(cuò)誤；找出錯(cuò)誤，關(guān)鍵的問題在哪？誰來定義錯(cuò)誤？誰來判定錯(cuò)誤？用什么方法來改正錯(cuò)誤？要做哪些工作？要想明確定義，就要確定流程，一定要確定業(yè)務(wù)和關(guān)系?？藙谑勘染褪钦嬲氖芤嬲?，他可以拍肩膀、拍胸脯說，我實(shí)際為公司的貢獻(xiàn)是多少，這是絕對(duì)的硬件指標(biāo)。不要用各種 “率”來表示，這會(huì)使財(cái)務(wù)部門看不懂質(zhì)量報(bào)告，如果財(cái)務(wù)部門讀不懂，有些工作效果就無法顯示出來。管理層聽完之后，不錯(cuò)，繼