【正文】 續(xù)努力。任何一個(gè)人都認(rèn)為質(zhì)量絕對(duì)重要，但是在行動(dòng)中，為什么又變得次要了呢？因?yàn)闆Q定一個(gè)人的行動(dòng)，只有重要度是不夠的，背后還有緊迫度扯動(dòng)著。（一）你的組織是用什么來表現(xiàn)PONC的管理水平一旦提升，好比水位下降，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的問題。POC (Price of Conformance)是指第一次就把事情做對(duì)所付出的成本，它涉及為預(yù)防PONC而實(shí)際付出的成本。 解釋問題的時(shí)間。 退貨；198。 存貨過多；198。 重新加工；198。顯然，前面講到的秋千的故事，存在額外浪費(fèi)。其中，失敗的成本叫做PONC，鑒定成本和預(yù)防成本叫POC，再加上無失誤運(yùn)作成本EFC，剩下就是利潤。 預(yù)防成本；198?？藙谑勘鹊腜ONC方法特別強(qiáng)調(diào)的是代價(jià)，成本和代價(jià)的概念不一樣，從代價(jià)切入進(jìn)到管理成本，就像中國的八卦，從陰的方面切入進(jìn)去，來管理陽的方面。學(xué)習(xí)思考的主題，要從現(xiàn)在的質(zhì)量，考慮到自己的系統(tǒng)，要考慮到自己的領(lǐng)導(dǎo)力，然后考慮到整個(gè)組織，要站在整個(gè)組織持續(xù)成功的角度，來運(yùn)用結(jié)果導(dǎo)向思維進(jìn)行管理。 最早考慮的是品質(zhì)，而品質(zhì)用一句話來說，是在不確定的時(shí)代，確定質(zhì)量的藝術(shù)；198。單槍匹馬一個(gè)人，5年以后，學(xué)院在紐約上市，是世界上第一個(gè)上市的管理咨詢與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這可以有效地驗(yàn)證管理方法有沒有用。Control Frms圖33 克勞士比的成績單Performance Measures績效評(píng)估資產(chǎn)回報(bào)實(shí)施質(zhì)量成本管理是要建立目標(biāo)化的績效衡量的系統(tǒng)。圖32 新舊質(zhì)量管理方法的要求示意圖 第三個(gè)錯(cuò)誤，只是在車間里面抓一些報(bào)廢返工，至于說為此失去的銷售機(jī)會(huì)，市場(chǎng)方面都不考慮；198。 第一個(gè)錯(cuò)誤，只是基于缺陷發(fā)生的頻率進(jìn)行；所謂非財(cái)務(wù)方法和財(cái)務(wù)方法的改進(jìn)，都不能和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針相支撐，不能基于財(cái)務(wù)的績效?？藙谑勘鹊娜鸦?，就使得ITT成為全球的品質(zhì)符號(hào)。結(jié)果讓做質(zhì)量的人形成了一種勢(shì)力，受到越來越多的重視。他用這樣非常樸素的方法，讓公司的高層知道質(zhì)量的價(jià)值。就開始給質(zhì)量經(jīng)理打電話，結(jié)果質(zhì)量經(jīng)理都感到很納悶，因?yàn)樗麄円话愣荚谲囬g里，從來沒有接到過總部的電話。吉寧有一句話，任何經(jīng)理主管，可以喊口號(hào)，可以承諾，但是只有一個(gè)東西是血淋淋的，是最能夠直接反映出來的，那就是績效。他就是靠不斷地兼并和重組，一年內(nèi)用現(xiàn)金買下200家公司，使得在全世界46個(gè)國家都有它的公司，光業(yè)務(wù)部門就有350個(gè)，利潤中心有250個(gè)。 思路錯(cuò)誤追求大而全的系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)報(bào)表的符合性而非管理的有效性。 方法錯(cuò)誤自下而上，為削減而削減，只低頭拉車不抬頭看路。 手段錯(cuò)誤實(shí)施有威脅的衡量，罰款使COQ隱藏越深，越缺乏真實(shí)性。點(diǎn)評(píng)：其實(shí)這家企業(yè)已經(jīng)把制度都建立起來了，而且花了很多的人力物力，報(bào)告都出來了，但是最后得到的結(jié)果居然是這樣的。管理層認(rèn)為它只是ISO9000質(zhì)量體系的一部分，應(yīng)該由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)，質(zhì)保部門說質(zhì)量成本是管理層的事情，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門說質(zhì)量成本太虛了，數(shù)據(jù)也不實(shí)，科目也不當(dāng)，人數(shù)也不夠，還是質(zhì)保部負(fù)責(zé)。質(zhì)量成本的數(shù)據(jù)容易統(tǒng)計(jì)，但統(tǒng)計(jì)之后，就不是個(gè)技術(shù)問題，它可能是認(rèn)識(shí)問題。所以，將質(zhì)量成本作了簡(jiǎn)單化理解和處理。那么誰在負(fù)責(zé)質(zhì)量成本呢？綜合管理辦和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。 20世紀(jì)80年代，ISO作為一個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)，我國也為此專門推出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。認(rèn)為還應(yīng)該將質(zhì)量分為兩類，一類叫優(yōu)質(zhì)成本，另外一類叫劣質(zhì)成本。 1964年，斯坦福大學(xué)接受委托，做了《質(zhì)量成本分析指南》（A Guide to Quality Cost Analysis）；198。198。 品質(zhì)代價(jià)的方法。品質(zhì)管理的財(cái)務(wù)方法有下列幾種：198。 系統(tǒng)出了問題；198。然后大家就有步驟、有方法地去實(shí)施?，F(xiàn)在，我一定要修訂政策和措施。老總跟員工談完之后，嚇出了一身冷汗。有一天，整個(gè)集團(tuán)公司引入了零缺陷的概念，零缺陷的概念就是第一次把正確的事情做正確。這家公司是個(gè)國企，產(chǎn)值一年有幾千萬，利潤卻只有區(qū)區(qū)5萬元人民幣。熟視無睹的背后，一定是巨大的浪費(fèi)，這是毋庸置疑的。豐田在2006年的利潤是美國三大汽車公司，再加上德國大眾這四家汽車公司的總和，原因就在于豐田公司的古訓(xùn)：擰干毛巾。（三） “隱形工廠”質(zhì)量管理有個(gè)10的規(guī)則：在設(shè)計(jì)階段的一個(gè)缺陷，找出來花了1塊錢，假如流失到下一個(gè)流程，就要花10塊錢，再往后流，又是10的倍數(shù)。 600次每年的PONC值 勞拉想：我們每年大約有30 000批貨物，不常發(fā)生丟失貨物的事的確難得。公司將重新補(bǔ)發(fā)價(jià)值2000美元的貨物，并支付重運(yùn)費(fèi)250美元。 不符合要求的代價(jià)，簡(jiǎn)稱PONC(Price of Nonconformance cost，PONC)，指為了不使它引起偏差和變異所投入的一些驗(yàn)證、檢驗(yàn)、測(cè)試等的設(shè)備。（一）成本模型全球的統(tǒng)計(jì)表明，由于第一次沒有把事情做對(duì)而造成的代價(jià)，在制造業(yè)高達(dá)銷售額的20%～25%，服務(wù)業(yè)占了運(yùn)營成本的30%～40%。 不能第一次就把事情做對(duì)的后果※ 銷售/營銷方面：√ 銷售定購錯(cuò)誤√ 定購記錄錯(cuò)誤√ 擔(dān)保費(fèi)用√ 過度的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)√ 可接受賬目的時(shí)間花費(fèi)√ 文字的再印刷√ 產(chǎn)品檢索√ 債務(wù)發(fā)生的可能性√ 銷售讓步√ 違約罰金√ 應(yīng)對(duì)消費(fèi)者投訴的時(shí)間√ 由于客戶取消預(yù)約而造成的時(shí)間損失√ 客戶在預(yù)約好的時(shí)間沒有到場(chǎng)√ ……※ 工廠管理方面：√ 返工√ 報(bào)廢√ 返修√ 設(shè)備損壞√ 設(shè)備/材料的維修√ 三包費(fèi)用√ 等待時(shí)間√ 窩工時(shí)間√ 加班補(bǔ)貼√ … ※ 采購方面：√ 有缺陷的原料√ 原料供應(yīng)不及時(shí)√ 原料變異√ 庫存過多√ …※ 研究和發(fā)展方面：√ 設(shè)備的停工期√ 廢料√ 不適當(dāng)?shù)奈募?查詢文件的時(shí)間√ 由于方向變化而導(dǎo)致的耽擱√ 重點(diǎn)的改變√ 由于意外事件造成時(shí)間損失√ 由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費(fèi)√ 重復(fù)實(shí)驗(yàn)和證明√ 由于風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的再次運(yùn)作※ 管理領(lǐng)域方面：√ 意外√ 重做√ 空閑時(shí)間√ 重復(fù)努力√ 道德推諉、調(diào)查推辭√ 行政人員和職員之間缺乏溝通√ 因錯(cuò)誤進(jìn)行的試驗(yàn)√ 新聞、會(huì)議引發(fā)的對(duì)外部事務(wù)的影響√ 錯(cuò)誤信息√ 公開更正、否認(rèn)、道歉、撤消√ 總部和地方的沖突√ 重復(fù)的通訊、出版物、錄像、幻燈片等√ 相互沖突的標(biāo)準(zhǔn)、要求√ 不明確的要求√ 無書面程序√ 任意程序√ 低價(jià)位導(dǎo)致不符合要求，延遲遞送 采購方面，可能是原材料有缺陷，原材料供應(yīng)不及時(shí)，原材料的變異，庫存過多等；198?！景咐课覀兊慕M織是這樣的嗎？（摘自美國《讀者文摘》）這是一個(gè)關(guān)于秋千的故事。怎樣如何讓企業(yè)真正用起來？就是第一次把正確的事情做正確，這也是還原品質(zhì)生命的一個(gè)基點(diǎn)。很多企業(yè)里面有ISO9000，14000，18000等各種的體系，假如不用它，就沒有一點(diǎn)用。 開車?yán)碚摚浩焚|(zhì)如何具有生命車?yán)锩鏁?huì)有各種的表盤，上路行車有交通規(guī)則?！伴_車?yán)碚摗保浩焚|(zhì)如何具有生命《永續(xù)成功的組織》這本書，就是把這五個(gè)點(diǎn)一一展開了，形成了一個(gè)新的評(píng)估表，來評(píng)價(jià)一家企業(yè)是不是健康。 客戶的需求是可以預(yù)知的，而大部分企業(yè)是被動(dòng)式的；198。（二）一個(gè)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)特點(diǎn)一家企業(yè)，如果真正地還原這種品質(zhì)，就還原了它的生命，那它就是一個(gè)生命力非常旺盛的公司。 有血液，財(cái)務(wù)是組織的血液；198。但一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)的成功，永續(xù)的經(jīng)營，絕對(duì)不可缺少品質(zhì)。品質(zhì)“完整性”：生命強(qiáng)壯的公司培訓(xùn)很貴，無知的代價(jià)更貴，只要堅(jiān)持下去，幾年之后就會(huì)碩果累累。 把人的自尊心建立起來人有了自尊才有自信，才會(huì)真正投入工作。激勵(lì)表彰工作是一個(gè)馬拉松式的項(xiàng)目，是要持續(xù)的，要投入時(shí)間，投入精力，持之以恒。這就要不斷地激勵(lì)表彰他們。 改變基層員工和管理者們的漠視關(guān)系只有當(dāng)人們?yōu)榱斯餐繕?biāo)而工作的時(shí)候，才有可能產(chǎn)生合作。最后Tennant 公司認(rèn)為有以下五個(gè)關(guān)鍵因素，能使得自己一步步擺脫困境，超過日本人：198。大家發(fā)現(xiàn)，自己原來起點(diǎn)沒那么高，這才明白評(píng)估的意義。點(diǎn)評(píng)：時(shí)不我待，質(zhì)量經(jīng)理、QA經(jīng)理們更應(yīng)該有主動(dòng)的精神，應(yīng)該勇敢地邁出這一步，也許你的老板正在關(guān)注著你，千萬不要默默無聞地去做事。點(diǎn)評(píng)：擔(dān)任過中國足球隊(duì)教練的米盧是個(gè)國際職業(yè)經(jīng)理人，他談品質(zhì)非常到位：品質(zhì)是什么，是管理和政策的結(jié)果。然后顧問師和品保部經(jīng)理到車間參觀，品保部經(jīng)理說：你看，那些帶紅帽子都是我的人（負(fù)責(zé)品質(zhì)管理的）。獨(dú)立出來叫做品保部。【案例2】2000年，Tennant 公司把生產(chǎn)廠建在了中國。后來，人們的需求逐步發(fā)生變化，也希望汽車有更多的顏色，更多的款式，更多的品種，更舒適的感受，希望把車當(dāng)成一種生活的方式。【案例1】20世紀(jì)后半葉，日本經(jīng)濟(jì)崛起，搶占了美國的市場(chǎng)，美國企業(yè)重新開始迎接挑戰(zhàn)。概念的進(jìn)一步延伸就是國家質(zhì)量獎(jiǎng)，在美國叫鮑得里奇獎(jiǎng)，日本叫戴明獎(jiǎng)，歐洲有質(zhì)量獎(jiǎng)……質(zhì)量獎(jiǎng)的模型就選用了成熟度的概念，然后打分得出結(jié)果。圖17 品質(zhì)回報(bào)利潤圖判定企業(yè)處在品質(zhì)管理的哪一個(gè)階段，制定出自己的一個(gè)戰(zhàn)略步驟，然后有序地一步步達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，可以根據(jù)質(zhì)量圖譜來自我評(píng)估。處于哪個(gè)階段要和銷售利潤率、銷售的增長率相連?！咀詸z】質(zhì)量圖譜把企業(yè)品質(zhì)管理水平分為幾個(gè)階段？ 見參考答案1－1 質(zhì)量成本的問題198。在某一個(gè)階段，都有以下5個(gè)層次：198。 覺醒期；198。 提出了管理的語言就是報(bào)表再后來，Crosby又到了著名的ITT公司，做了全球的副總裁。 提出了零缺陷的概念Crosby不斷思考現(xiàn)狀，找出解決方案，一步一步，由一個(gè)質(zhì)檢員，變?yōu)橹鞴?、部門的主管、經(jīng)理，當(dāng)他升任經(jīng)理的時(shí)候，到了著名的馬丁公司，做了項(xiàng)目經(jīng)理。 1952年，Crosby把品質(zhì)管理理念，引進(jìn)了制造業(yè)。為什么不把質(zhì)檢的人派到前端，當(dāng)人還沒有生病，或者剛剛不舒服的時(shí)候，就要幫他不生病，而不要等他死了，再“死后驗(yàn)尸”，這有什么價(jià)值呢？198。原來他是個(gè)醫(yī)生，偶然機(jī)會(huì)做了質(zhì)檢員，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題，通過一張圖（見圖16），把整個(gè)的品質(zhì)史就表達(dá)出來了。解開品質(zhì)密碼的時(shí)候，要把品質(zhì)賦予生命。所謂品質(zhì)，就是客戶化的思維和立場(chǎng)。傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的品質(zhì)管理區(qū)別是：198。如果就成本來說，白領(lǐng)和金領(lǐng)造成的浪費(fèi)，是藍(lán)領(lǐng)的3～5倍。當(dāng)組織進(jìn)入了高速運(yùn)營之時(shí)，會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，高品質(zhì)是可以低成本的。【案例】開車時(shí)，在堵車的情況下慢速運(yùn)行，人會(huì)不斷地前后左右看，這時(shí)，是最費(fèi)油的。 存在著“品質(zhì)經(jīng)濟(jì)學(xué)”：高品質(zhì)與低成本不可兼得（AQL政策），而且……198。2.“傳統(tǒng)的品質(zhì)智慧”的內(nèi)容198。用數(shù)學(xué)的方法管理品質(zhì)的時(shí)候，就會(huì)有波動(dòng)的區(qū)間，修修補(bǔ)補(bǔ)是可以容忍的，所以很多組織，就把修修補(bǔ)補(bǔ)變成習(xí)慣。想判定什么是好的標(biāo)準(zhǔn)，有一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的控制工具，這確實(shí)很有必要。（二） “蘿卜快了不洗泥”背后的原因否則，因?yàn)闆]有及時(shí)送貨，大家的獎(jiǎng)金、福利，全都跟著倒霉?！景咐咳绻o客戶制作的名片上，稍微有一點(diǎn)劃痕，應(yīng)該怎么處理？客戶要求馬上交貨。198。什么是品質(zhì) 來得快的，也都去得快，如何才能持續(xù)？198?！景咐烤唧w到企業(yè)里面，經(jīng)常聽到這類的話：北京到處堵車，因此我晚了1分鐘，沒關(guān)系。因?yàn)獒t(yī)生說：我們也是人，是人都可能會(huì)犯錯(cuò)誤。這不就是AQL政策嗎？AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的質(zhì)量水平，它是一種默認(rèn)的潛規(guī)則，也就是說，即便發(fā)生了什么事，只要在允許范圍之內(nèi)，大家也會(huì)認(rèn)為是正常的。醫(yī)生說，我們也是人，誰為我們想啊。 3個(gè)月以后，確實(shí)取得了效果，各種績效報(bào)上來，賈總非常滿意。 降低采購成本。 “賈總，這個(gè)月的費(fèi)用又超標(biāo)了”…… “賈總，最近又有新的客戶投訴了”；198。第一講 你有同樣的煩惱嗎（上）夢(mèng)達(dá)公司的賈總最近有點(diǎn)煩，不斷有事情需要他處理：198。 “賈總，上一筆貨款又逾期了”；198。 裁員；198。198。賈總生病了，不得不去醫(yī)院看病，在醫(yī)院里，掛號(hào)、劃價(jià)、驗(yàn)血、取藥……一層、二層、三層、四層樓地跑，賈總被折騰得要死，向醫(yī)生抱怨。圖13 人非圣賢孰能無過賈總一看：醫(yī)院是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，人非圣賢孰能無過。如果這家醫(yī)院的可接受的質(zhì)量水平AQL等于1的話，意味著外科基本上每天有7個(gè)指標(biāo)的錯(cuò)誤；內(nèi)科每天有5個(gè)指標(biāo)的錯(cuò)誤；婦產(chǎn)科每天有將近4個(gè)半的錯(cuò)誤?！薄@樣的事情越來越多。這時(shí)，賈總已經(jīng)徹底醒悟了，原來企業(yè)生了病，病根還在自己。 吃錯(cuò)藥了：企業(yè)的病根原來在自身呵！198。 那么，抓住品質(zhì)，是否可以提人氣、降成本，促盈利呢？ 如果橫向看一個(gè)企業(yè)，財(cái)務(wù)部門、營銷部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門、物流部門、服務(wù)部門、制造部門、品質(zhì)部門，定義都是不一樣的。圖15 如何定義品質(zhì)示意圖大家一定會(huì)說服他，這有什么不能過的？設(shè)計(jì)部門甚至?xí)f：不傷大雅，功能沒有任何破壞；制造部門說：一點(diǎn)事兒都沒有；銷售部門的人講：客戶絕不會(huì)投訴。何況有時(shí)，客戶給的時(shí)間挺長的，假設(shè)是一年的周期，但是各環(huán)節(jié)會(huì)根據(jù)自己的想法“克扣”一點(diǎn)。于是有些企業(yè)搞產(chǎn)品分級(jí)、讓步接受，等等。物理學(xué)也告訴我們，凡事都有個(gè)波動(dòng)，只能控制它波動(dòng)的空間。 多一些檢查總能及早地發(fā)現(xiàn)問題（大量依靠檢驗(yàn)），所以……198。 品質(zhì)部門應(yīng)該為品質(zhì)負(fù)責(zé)（品質(zhì)問題）……所以很多汽車公司不會(huì)強(qiáng)調(diào)油耗是多少，但會(huì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)高速平均值是多少。很多技術(shù)部門、制造部門，都認(rèn)為問題出在一線，認(rèn)為品質(zhì)是車間的事，工人散漫，就加大檢驗(yàn)和監(jiān)督的力度。（三）解開品質(zhì)密碼斤斤計(jì)較帶來成本的降低、浪費(fèi)的減少，意味著組織運(yùn)營效率的提升，也會(huì)導(dǎo)致利潤的增加。任何組織都要獲利，如果連錢都賺不到，就不必談什么社會(huì)責(zé)任，談什么慈善事業(yè)，談什么希望工程