全球五大著名企業(yè)的績(jī)效考核管理實(shí)操(編輯修改稿)
2025-05-16 02:44 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 域中的佼佼者。其經(jīng)營(yíng)范圍包羅萬(wàn)象，小到生產(chǎn)價(jià)格不足1美元的燈泡，大到設(shè)計(jì)建造10億美元的發(fā)電廠。 韋爾奇和公司全體員工之所以能夠再創(chuàng)公司歷史上的新輝煌，并非遵循老板號(hào)令一切，底下埋頭苦干的舊式管理模式，而是依靠一種全新的經(jīng)營(yíng)核心管理模式。如今，這一模式已被無(wú)數(shù)千企業(yè)爭(zhēng)相仿效。韋爾奇創(chuàng)立的這一經(jīng)營(yíng)管理模式最大的秘訣在于通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的積極性，參與公司決策過(guò)程，從而激發(fā)出他們用之不竭的工作干勁。按韋爾奇所說(shuō)：我們以全新的管理理念贏得人心，而非依靠強(qiáng)制性手段。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問(wèn)，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。盡管要完成舊模式向新模式的轉(zhuǎn)換，即從權(quán)責(zé)界定明確的管理者向彈性管理者轉(zhuǎn)變，但是無(wú)論如何，員工的績(jī)效仍舊是第一位的因素。韋爾奇說(shuō)：只有那些經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，真正發(fā)揮作用的想法才是一流的創(chuàng)意。除此之外，別無(wú)他法。這就是說(shuō)，我們要盡力做到，全體員工都參與其中。如果你真正這樣做了，一流的創(chuàng)意就會(huì)傳達(dá)到最高層領(lǐng)導(dǎo)者那里。 韋爾奇的新型核心管理模式由三個(gè)關(guān)鍵部分組成：群策群力，充分實(shí)踐，工作過(guò)程定位。 群策群力指的是公司定期召開(kāi)一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團(tuán)。會(huì)議開(kāi)始第一天，由一位經(jīng)理擬定一個(gè)大體的活動(dòng)日程，然后便自行退出。下一步是將參加研討的員工分成5～7個(gè)小組，每組由一名會(huì)議協(xié)調(diào)員帶領(lǐng)。每組選定一個(gè)日程，然后開(kāi)始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經(jīng)理重新回到研討會(huì)，聽(tīng)取每組代表的發(fā)言。在聽(tīng)完建議后，這位經(jīng)理只能做出三種選擇，即：當(dāng)場(chǎng)同意，當(dāng)場(chǎng)否決，或進(jìn)一步詢(xún)問(wèn)情況。參加過(guò)這種研討會(huì)的一位公司的經(jīng)理阿曼德洛宗回憶說(shuō)：雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。面對(duì)著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。結(jié)果，除了8條提議外，其余全部猁通過(guò)。這100條提議迅速得到了實(shí)施。一年之內(nèi)，為公司節(jié)約了20多萬(wàn)美元。群策群力活動(dòng)提供的各項(xiàng)建議為公司節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢(qián)。例如，根據(jù)一項(xiàng)提議，公司實(shí)施的結(jié)果是，本公司的職工工資打敗了另一家公司，贏得了為打磨機(jī)制造防護(hù)板的項(xiàng)目，通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，通用電氣公司發(fā)現(xiàn)了管理上的漏洞和評(píng)估上的缺陷。據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)理喬治齊佩爾介紹說(shuō)：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。 充分實(shí)踐的主要目的在于針對(duì)成就突出的公司進(jìn)行專(zhuān)門(mén)研究，藉以發(fā)現(xiàn)其成功之道。最初，通用電氣公司追蹤研究了8家公司。這8家公司的生產(chǎn)增長(zhǎng)速度曾一度超過(guò)了通用電氣公司，并且保持增長(zhǎng)勢(shì)頭達(dá)10年之久，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。它們是福特公司、惠普公司、施樂(lè)公司、查帕羅爾鋼鐵公司、AMP公司以及3家日本公司。為了與這些公司交流管理經(jīng)驗(yàn)，通用電氣公司同意和這些公司共享研究成果，并為對(duì)方提供研究上的便利。 在實(shí)施工作過(guò)程定位項(xiàng)目時(shí)參與者處于一個(gè)專(zhuān)門(mén)的工作過(guò)程中，自始至終，對(duì)每一步驟進(jìn)行界定。這樣做的目的是搞清楚管理人員的指令在工作過(guò)程中所起的真正作用。參與這一項(xiàng)目的專(zhuān)門(mén)小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。 公司采用這一方法對(duì)制造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)渦輪葉片過(guò)程進(jìn)行跟蹤，特地繪制了流程圖，貼在研究室的墻上。攻關(guān)組終于找到了制約生產(chǎn)過(guò)程的瓶頸，并一舉攻克了難關(guān)。結(jié)果，渦輪葉片的制造時(shí)間縮短了一半，節(jié)省下400萬(wàn)美元的資金。NBC是通用電氣公司下屬的電視網(wǎng)。每年它要花費(fèi)大筆的經(jīng)費(fèi)印制各種名目的收視調(diào)查表。根據(jù)群策群力活動(dòng)提出的一項(xiàng)建議，NBC削減了印制的種類(lèi)，除去了那些無(wú)關(guān)緊要的名目。結(jié)果，一年就節(jié)省了200萬(wàn)美元。 GE價(jià)值觀 ：推動(dòng)21世紀(jì)的GE四、摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORE CARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門(mén)根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行，要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱(chēng)之為KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T(mén)同事和同部門(mén)同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門(mén)評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)SCORE CARD的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來(lái)。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，
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