【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 量；這是控制成本、控制投資回收期的關(guān)鍵。否則，無(wú)法在滿(mǎn)足消費(fèi)者“時(shí)間/便捷”的同時(shí)，確?！皟r(jià)格/便宜”。很少有人會(huì)這樣理性地思考問(wèn)題，更多的是憑著本能，在市場(chǎng)上拼殺，忍受著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的折磨和煎熬。一些經(jīng)營(yíng)者為了增加收入，不辭辛苦，去旅游景點(diǎn)設(shè)攤攬活，或網(wǎng)羅一些承攬彩卷的終端攤點(diǎn)。不經(jīng)意中形成了渠道網(wǎng)絡(luò)，走上了“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)”的正確道路。渠道網(wǎng)絡(luò)，作為一種營(yíng)銷(xiāo)策略，可以有效地控制目標(biāo)顧客群、控制銷(xiāo)售半徑內(nèi)的消費(fèi)量或現(xiàn)金流量，并不斷蠶食或動(dòng)搖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)基礎(chǔ)。這種“占位”策略，即占有并控制目標(biāo)消費(fèi)群，遠(yuǎn)比“定位”策略來(lái)得有效。我們不妨把這稱(chēng)之為基于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略。渠道網(wǎng)絡(luò)在“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”上的功效，看一下“快消品”或“家電”行業(yè)的案例就清楚了，諸多本土明星企業(yè)，無(wú)不依靠“深度分銷(xiāo)”起家，俗稱(chēng)“網(wǎng)絡(luò)為王”。順便指出，“渠道網(wǎng)絡(luò)”或“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略意義，被以往營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)所低估?？梢哉f(shuō)，擁有渠道網(wǎng)絡(luò)，等于擁有穩(wěn)定增長(zhǎng)的現(xiàn)金流量。只要現(xiàn)金流量大于成本或費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)就能持續(xù)，生意就會(huì)變得從容、進(jìn)退自如。相反，那些沒(méi)有渠道網(wǎng)絡(luò)支持的經(jīng)營(yíng)者，生意必將萎縮，退出市場(chǎng)或被人整合是遲早的事。大約在80年代末，那些網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)者，在穩(wěn)定的彩擴(kuò)業(yè)務(wù)量或現(xiàn)金流量基礎(chǔ)上，開(kāi)始引進(jìn)成套彩擴(kuò)設(shè)備，完成了最后的一躍。從而，在縮短彩擴(kuò)交付周期的同時(shí)，控制了彩照的擴(kuò)印成本或價(jià)格，最終贏得了市場(chǎng)，滿(mǎn)足了消費(fèi)者“便宜和便捷”兩個(gè)方面的需求。進(jìn)入90年代之后，隨著國(guó)內(nèi)彩擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)的增加，以及外資品牌相機(jī)和膠卷的普及，彩擴(kuò)市場(chǎng)日趨成熟、并成為人們生活的一個(gè)組成部分，消費(fèi)者的追求從“價(jià)格/便宜”、“時(shí)效/便捷”，進(jìn)一步提升到“品質(zhì)”乃至“美好”層面。從而，對(duì)彩擴(kuò)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者重構(gòu)業(yè)務(wù)體系的能力，以及整合社會(huì)資源的能力，提出了更高的要求。很遺憾，歷史沒(méi)有給本土經(jīng)營(yíng)者進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)。結(jié)果，像柯達(dá)這類(lèi)外資企業(yè)，利用長(zhǎng)期積淀的技術(shù)資源、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建了彩擴(kuò)連鎖經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)一步降低了銷(xiāo)售重心、貼進(jìn)市場(chǎng)消費(fèi)者；同時(shí)，形成現(xiàn)代高科技的品牌影響力，一舉奪得了中國(guó)彩擴(kuò)市場(chǎng)的壟斷地位。我們不妨把這稱(chēng)之為基于“企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)能力”的營(yíng)銷(xiāo)策略。理解“市場(chǎng)需求”基于“市場(chǎng)需求”的營(yíng)銷(xiāo)策略，多見(jiàn)于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)之初。這類(lèi)策略的發(fā)端，源自營(yíng)銷(xiāo)教科書(shū)的教義，“按需研發(fā)與生產(chǎn)”，以及“使產(chǎn)品合乎顧客的需要”。這當(dāng)然是一種理想，甚至是一種愚見(jiàn)。很快人們或企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，以及產(chǎn)品更新?lián)Q代的加速，顧客的需求逐漸進(jìn)入“欲望或心理”層面，難以把握。借用圣雄甘地的話說(shuō)，“現(xiàn)在世界上的物質(zhì)足以滿(mǎn)足人們的需要，唯獨(dú)不能滿(mǎn)足的是人們的欲望”。企業(yè)是一個(gè)現(xiàn)實(shí)而功利的組織，企業(yè)家不會(huì)像學(xué)者那樣迂腐。企業(yè)實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)策略非常簡(jiǎn)單，即改變消費(fèi)者的心理預(yù)期或價(jià)值取向。企業(yè)所做的營(yíng)銷(xiāo)策略，無(wú)論是廣告宣傳，還是產(chǎn)品外觀包裝、消費(fèi)者教育、客戶(hù)顧問(wèn)的溝通、系統(tǒng)解決方案，等等，始終一貫的宗旨，就是“引導(dǎo)顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價(jià)值”。借用日本本田宗一郎的話說(shuō)，“我們是專(zhuān)業(yè)人士，只有我們才知道什么是真正有價(jià)值的東西”。言下之意，“賣(mài)家總比買(mǎi)家精”。在引導(dǎo)顧客認(rèn)同產(chǎn)品價(jià)值方面，有意義的事情不外乎有二，一是弄清楚自己賣(mài)的是什么？二是顧客認(rèn)為有價(jià)值的是什么？前者稱(chēng)“賣(mài)點(diǎn)”，后者叫“訴求點(diǎn)”。然后，把賣(mài)點(diǎn)和訴求點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)，準(zhǔn)確地說(shuō)，把賣(mài)點(diǎn)引導(dǎo)到顧客認(rèn)定的價(jià)值點(diǎn)上，或使顧客以為自己買(mǎi)到了什么，是“基于市場(chǎng)需求”這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)策略的主要手法，最典型的案例就是可口可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)公司非常清楚，自己已經(jīng)控制了獨(dú)一無(wú)二的配方，就像因特爾公司控制了“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)”一樣，不需要考慮消費(fèi)者的想法，也不會(huì)考慮消費(fèi)者有什么想法，或還有什么需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，剩下的只有一件事情，就是讓消費(fèi)者相信自己買(mǎi)到的是“美國(guó)的夢(mèng)”，而不是“糖漿”，更不是類(lèi)似感冒沖劑這樣的“草藥”。為了改變消費(fèi)者的價(jià)值取向，可口可樂(lè)公司不惜重金，拿出30％的銷(xiāo)售收入作宣傳，向各類(lèi)時(shí)尚活動(dòng)或熱門(mén)事件進(jìn)行大力滲透，創(chuàng)造一種視覺(jué)沖擊力，直接影響那些非常感性且不懂時(shí)尚為何物的年輕人；并通過(guò)這些冒冒失失、充滿(mǎn)活力的年輕人，最終讓那些年長(zhǎng)者在品嘗可口可樂(lè)的過(guò)程中，自以為已經(jīng)趕上了時(shí)代的步伐。真的令人難以置信，這類(lèi)基于“市場(chǎng)需求”的營(yíng)銷(xiāo)策略，居然有如此大的威力，使一味草藥，歷經(jīng)百年，時(shí)尚依舊。這也許是本土企業(yè)著迷于4P策略的原因吧。結(jié)果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)停留在表層上，一個(gè)個(gè)企業(yè)在尋找“賣(mài)點(diǎn)”以及“美妙詞匯”過(guò)程中，逐漸陷入困境，陷入惡性的競(jìng)爭(zhēng)之中。 把握“競(jìng)爭(zhēng)要害”很多企業(yè)并不像可口可樂(lè)公司或因特爾公司那樣幸運(yùn)，他們沒(méi)有獨(dú)一無(wú)二的東西可以仰仗，他們更多的是流水生產(chǎn)線，以及依靠機(jī)器生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)的“同質(zhì)化”是不可避免的，包括技術(shù)、設(shè)備、人才、資源、成本、產(chǎn)品和市場(chǎng)的同質(zhì)化。因此，競(jìng)爭(zhēng)的“對(duì)抗性”也是不可避免的，包括策略、手段、方式，甚至“廣告用語(yǔ)”的對(duì)抗性。這種對(duì)抗性首先集中在“規(guī)模的擴(kuò)張上”，所有參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都相信一個(gè)邏輯，生產(chǎn)規(guī)模越大，市場(chǎng)份額越大，現(xiàn)金流越大，貸款金額越大，產(chǎn)品更新?lián)Q代越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，生產(chǎn)規(guī)模越大。形成所謂的“良性循環(huán)”，這是天知道的事情。在這種信念指導(dǎo)下，諸多企業(yè)唱著“做強(qiáng)必先做大”的歌謠，不顧市場(chǎng)容量的局限，拼命突破自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)無(wú)不相信，只要有足夠大的銷(xiāo)售收入或現(xiàn)金流量，就能維持企業(yè)的運(yùn)行。只要能夠維持生存，哪怕沒(méi)有利潤(rùn)，也會(huì)有未來(lái)的機(jī)會(huì)，所謂“剩者為王”。意思是說(shuō)，活不下來(lái)什么都沒(méi)有了，連扭轉(zhuǎn)敗局的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，這就是客觀現(xiàn)實(shí)。在這種客觀現(xiàn)實(shí)面前，所有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，只有一個(gè)念頭，打敗對(duì)手，把對(duì)手的市場(chǎng)份額納入自己的版圖。學(xué)術(shù)語(yǔ)言就是“市場(chǎng)份額導(dǎo)向”，而不是“顧客導(dǎo)向”甚或“利潤(rùn)導(dǎo)向”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨之升級(jí)為“你死我活”的惡戰(zhàn)，俗稱(chēng)“替代競(jìng)爭(zhēng)者”或“把競(jìng)爭(zhēng)者替代掉”；從價(jià)格大戰(zhàn)、到廣告大戰(zhàn)、產(chǎn)品大戰(zhàn)、促銷(xiāo)大戰(zhàn)、渠道大戰(zhàn)、輿論大戰(zhàn)，等等。最終都可以歸結(jié)為“資源大戰(zhàn)”，所謂“拼資源、拼人力”。沿著這個(gè)邏輯，最終的結(jié)局只能是一個(gè)，一起抓住一起絞死。營(yíng)銷(xiāo)策略的有效性，就是要避免陷入這個(gè)誤區(qū)、擺脫上述的邏輯。這里的關(guān)鍵在于，把握競(jìng)爭(zhēng)的要害，形成系統(tǒng)的策略，與顧客建立聯(lián)系并深化這種聯(lián)系。在家電行業(yè)中，當(dāng)年的四川長(zhǎng)虹，算得上是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的高手。從90年代起，長(zhǎng)虹就意識(shí)到，家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，已經(jīng)從生產(chǎn)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)入流通領(lǐng)域；誰(shuí)能與終端消費(fèi)者建立聯(lián)系，有效地組織大規(guī)模銷(xiāo)售，提高銷(xiāo)售以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。為此，選擇鄭百文和武漢工貿(mào)公司進(jìn)行合作，這是一種策略。因?yàn)檫@類(lèi)貿(mào)易性質(zhì)的公司，追求“大進(jìn)大出”或資金周轉(zhuǎn)速度，不喜歡囤積居奇。合乎長(zhǎng)虹加速銷(xiāo)售的意圖，可以減免產(chǎn)品在流通領(lǐng)域滯留的風(fēng)險(xiǎn)。為了配合這一策略選擇，長(zhǎng)虹不得不制定相應(yīng)的配套策略，包括擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以滿(mǎn)足鄭百文和武漢工貿(mào)“大進(jìn)大出”的利益要求；依靠大規(guī)模交易量，吸引鄭州建行提供承兌；在大規(guī)模承兌的基礎(chǔ)上，調(diào)度資金進(jìn)行資本運(yùn)作、創(chuàng)造利潤(rùn)空間，進(jìn)一步吸引各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，分銷(xiāo)長(zhǎng)虹產(chǎn)品；最后，以“從量計(jì)價(jià)”的銷(xiāo)售政策，迫使大大小小各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)相出貨，等等。*這一系列成龍配套的策略，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)扣在“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的成敗關(guān)鍵上，扣在大規(guī)模銷(xiāo)售的速度上，扣在大規(guī)模資金的流轉(zhuǎn)速度上。打通了從生產(chǎn)到流通、到消費(fèi)的全過(guò)程，形成了長(zhǎng)虹產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的“快速專(zhuān)門(mén)通道”。1996年，彩電實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)量440萬(wàn)臺(tái)，1997年實(shí)現(xiàn)660萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)量超過(guò)居于后三位的康佳、TCL和創(chuàng)維的總和，一舉奪得市場(chǎng)份額30%。伴隨著長(zhǎng)虹及其紅太陽(yáng)品牌冉冉升起，那些不懂“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”、只懂“市場(chǎng)需求”或4P策略的企業(yè)相繼走上破產(chǎn)倒閉的末路。立足“企業(yè)機(jī)能”市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最終將以“實(shí)力說(shuō)話”，再高明的策劃或策略，都必須基于企業(yè)的機(jī)能，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。這是本土企業(yè)必須學(xué)會(huì)的東西，不然就成為他人的嫁衣裳，四川長(zhǎng)虹也如此。1997年底，TCL發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)虹的策略基礎(chǔ)很不可靠、也很不穩(wěn)定；這種策略是建立“產(chǎn)銷(xiāo)之間”相互利用、相互博弈的基礎(chǔ)上，合作利益的來(lái)源具有“某種投機(jī)”成份，非常不可靠、不穩(wěn)定。濟(jì)南7家商場(chǎng)聯(lián)手拒售長(zhǎng)虹產(chǎn)品，這個(gè)事件就充分表明這一點(diǎn)。據(jù)此，TCL放棄粗放式的批發(fā)經(jīng)營(yíng)模式，俗稱(chēng)“高端放貨”，導(dǎo)入“深度分銷(xiāo)”的模式，按照“一縣一戶(hù)”的原則，與各縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，發(fā)育出具有中國(guó)特色的“彩電垂直分銷(xiāo)體系”。深度分銷(xiāo)作為一種營(yíng)銷(xiāo)的策略，是基于組織能力的。1998年，TCL僅僅用了一年時(shí)間，建立了一支幾千人的導(dǎo)購(gòu)員外加客戶(hù)顧問(wèn)隊(duì)伍，整合了上百個(gè)經(jīng)營(yíng)部，控制了上萬(wàn)個(gè)零售終端門(mén)店。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)量翻番。并有效地阻截了長(zhǎng)虹產(chǎn)品進(jìn)入終端、進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。使長(zhǎng)虹產(chǎn)品滯留在流通領(lǐng)域，滯留在大大小小經(jīng)銷(xiāo)商手中。到1998年底，長(zhǎng)虹大約積壓了400萬(wàn)臺(tái)彩電和70萬(wàn)支顯像管。，資金利潤(rùn)率等于銷(xiāo)售利潤(rùn)率。從而，失去了資本市場(chǎng)的青睞，滬市龍頭股的位子被浦發(fā)銀行占據(jù)。倘若長(zhǎng)虹產(chǎn)品不能有效進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，必將使得生產(chǎn)過(guò)程和流通過(guò)程的速度減慢，大量貨物，包括產(chǎn)成品、半成品和物料滯留在各環(huán)節(jié)。使原有的上百億的自有資金，以存貨的方式沉淀下來(lái)，成為隨時(shí)貶值的包袱。這些大規(guī)模的存貨或積壓，又會(huì)進(jìn)一步成為系統(tǒng)干擾因素，阻礙著后續(xù)的產(chǎn)品進(jìn)入終端市場(chǎng)，阻礙著新產(chǎn)品的更新速度，使終端產(chǎn)品的表現(xiàn)力和競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越差，使原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量管理優(yōu)勢(shì)被抑制、發(fā)揮不出來(lái)。最終還會(huì)使人員隊(duì)伍喪失戰(zhàn)斗力，使人力資源貶值，等等。TCL針對(duì)上述長(zhǎng)虹可能的失效和失敗的邏輯，于1999年導(dǎo)入卡西歐的營(yíng)銷(xiāo)策略，形成“以TCL的速度、沖擊長(zhǎng)虹的規(guī)?！钡恼w策略，通過(guò)加強(qiáng)新款產(chǎn)品的推出速度，進(jìn)一步阻截長(zhǎng)虹產(chǎn)品的出貨速度。到2000年底，長(zhǎng)虹的衰退和TCL的崛起已成定局。那年TCL的總銷(xiāo)量號(hào)稱(chēng)700萬(wàn)臺(tái)，三分天下有其一，成為名副其實(shí)的“王牌”彩電?？ㄎ鳉W的營(yíng)銷(xiāo)策略，概言之，“變款式、變產(chǎn)量、變價(jià)格”。就是依靠企業(yè)更新產(chǎn)品的能力，先于對(duì)手推出新產(chǎn)品，獲取超額利潤(rùn)；隨即擴(kuò)大產(chǎn)能，降低單位產(chǎn)品的成本，所謂“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”；等到對(duì)手也推出同類(lèi)產(chǎn)品時(shí)，迅速拉低價(jià)格，提升銷(xiāo)量，沖擊市場(chǎng)；并以低于對(duì)手的價(jià)格爭(zhēng)奪市場(chǎng)，鏟除對(duì)手的利基；然后，在推出新款，開(kāi)始下一輪競(jìng)爭(zhēng)。摩托羅拉等外資品牌就是這樣做的，利用自己產(chǎn)品研發(fā)能力和管理能力，縮短產(chǎn)品開(kāi)放周期；以“研發(fā)短周期”優(yōu)勢(shì)，形成營(yíng)銷(xiāo)策略，沖擊中國(guó)市場(chǎng)或本土品牌。比如，在V60熱銷(xiāo)的時(shí)候，先于對(duì)手推出新款V70，向高端人群進(jìn)行推廣。一旦推廣成功，趕在對(duì)手推出新款之前，降價(jià)放量，使新款銷(xiāo)量增長(zhǎng)率迅速提升，成為主推機(jī)型或主推產(chǎn)品。同時(shí)，大幅度降低老款V60的售價(jià)，有計(jì)劃地清庫(kù)退市，俗話“一勺一咣當(dāng)”，干凈利索。然后，再推出一款新機(jī)388進(jìn)行推廣，在更高的價(jià)位上吸引高端人群，或留住自己的高端顧客；等到388進(jìn)入大量銷(xiāo)售階段時(shí)，A760新款上市，進(jìn)入推廣階段，恰好國(guó)產(chǎn)賀歲大片《手機(jī)》公演；電影中的主人公拿的就是那款哈羅摩托，時(shí)值公元2003年。當(dāng)年，深圳華為也想上手機(jī)終端產(chǎn)品，被IBM公司勸阻。理由是外資品牌的營(yíng)銷(xiāo)策略，是建立在“短周期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力”之上的，本土企業(yè)勝算機(jī)會(huì)不多。為此，華為邀請(qǐng)IBM提供咨詢(xún)，縮短研發(fā)周期。據(jù)說(shuō)華為花了3年時(shí)間和5個(gè)億人民幣的代價(jià)，學(xué)會(huì)了如何在大規(guī)模研發(fā)的基礎(chǔ)上，縮短周期、提高效率和成功率。 可以肯定，任何策略都是與“智慧”以及一個(gè)時(shí)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要害相聯(lián)系，而不是與“知識(shí)”或“名詞性概念”相聯(lián)系。營(yíng)銷(xiāo)策略強(qiáng)調(diào)的是“時(shí)效性”，以往曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)的任何策略，都會(huì)過(guò)時(shí)。包括這里講的“基于市場(chǎng)”或“基于爭(zhēng)奪市場(chǎng)”、“基于企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)能力”的三種營(yíng)銷(xiāo)策略，都會(huì)因時(shí)過(guò)境遷、而變得不合時(shí)宜。而且，這種營(yíng)銷(xiāo)策略的演變，如同動(dòng)植物的進(jìn)化一樣，是不可逆轉(zhuǎn)的。隨著營(yíng)銷(xiāo)策略的演進(jìn)，策略的“隨意性”也會(huì)隨之降低，代之以整體而有組織的營(yíng)銷(xiāo)，以及營(yíng)銷(xiāo)模式的培育。以往的營(yíng)銷(xiāo)策略，包括4P的策略形態(tài)就降格，降低到“戰(zhàn)術(shù)層面”。這就是后面要進(jìn)一步討論的主題：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的分離，形成企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略領(lǐng)域。（《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》總292期2008年第2期第19頁(yè)）第3章：形成營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的領(lǐng)域西方人把“戰(zhàn)略”理解為“選擇正確的事情”，把“戰(zhàn)術(shù)”理解為“把事情做正確”。中國(guó)人擅長(zhǎng)趨利避害，喜歡事半功倍，自古就有發(fā)達(dá)的戰(zhàn)略思維，這一類(lèi)的詞匯不勝枚舉，諸如，計(jì)策、謀略、韜略、方略、權(quán)謀、權(quán)術(shù)、策略，等等。我們不妨來(lái)個(gè)“東西合璧”，把“戰(zhàn)略”解釋為一種“選擇正確事情去做”的智慧或藝術(shù)。營(yíng)銷(xiāo)作為一種創(chuàng)造價(jià)值的職能，應(yīng)該和戰(zhàn)略大智慧相聯(lián)系，而不只是一種小技巧。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的思維不知何故，我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)上缺乏戰(zhàn)略思維，以為營(yíng)銷(xiāo)就是4P，就是在“既定的事情上”進(jìn)行策劃而已。這種認(rèn)識(shí)，與實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)。殊不知，營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)特征是“戰(zhàn)略”，是“選擇正確的事情去做”，有效地創(chuàng)造顧客。因此，要想理解“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略”，還需從教科書(shū)的概念邏輯中跳出來(lái)，去看看當(dāng)年豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司的董事長(zhǎng)神谷正太郎，是如何思考并從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的。營(yíng)銷(xiāo)絕非靈機(jī)一動(dòng)的事情，也絕非簡(jiǎn)單應(yīng)用心理學(xué)的成果、搞搞策劃可以奏效的。營(yíng)銷(xiāo)需要戰(zhàn)略上的籌劃，外加艱苦卓越的努力。神谷原是豐田汽車(chē)公司的銷(xiāo)售常務(wù)董事，極力主張單獨(dú)注冊(cè)成立銷(xiāo)售公司，原豐田公司專(zhuān)注于汽車(chē)生產(chǎn)制造，形成“產(chǎn)銷(xiāo)”兩個(gè)獨(dú)立的體系。他非常清楚，在生產(chǎn)觀念占據(jù)統(tǒng)治地位的豐田公司中，銷(xiāo)售領(lǐng)域能夠做的事情非常有限。無(wú)非就是降價(jià)促銷(xiāo)、搞搞活動(dòng)而已，不可能有任何建樹(shù)。1950年，豐田汽車(chē)瀕臨破產(chǎn)，被迫接受銀團(tuán)的建議，正式成立銷(xiāo)售公司。神谷終于有機(jī)會(huì)，施展才干，主導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，引導(dǎo)整個(gè)公司發(fā)展。銷(xiāo)售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明確“產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系”，即“顧客第一、銷(xiāo)售第二、生產(chǎn)第三”。換言之，銷(xiāo)售不再是生產(chǎn)的推銷(xiāo)者，而是市場(chǎng)的采購(gòu)者、顧客的創(chuàng)造者；產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系必須倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，生產(chǎn)必須響應(yīng)銷(xiāo)售的要求。按照神谷的解釋是，“有需要者，才有銷(xiāo)售者；有銷(xiāo)售者，才有生產(chǎn)者”。營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、市場(chǎng)需求，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。這是關(guān)鍵的一步，即明確“市場(chǎng)決定銷(xiāo)售、銷(xiāo)售決定生產(chǎn)”，使豐田的戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)思維，得以形成并發(fā)揮作用。*擺脫生產(chǎn)系統(tǒng)約束的神谷正太郎，依據(jù)美國(guó)汽車(chē)業(yè)“工商一體化”又稱(chēng)“廠商一體化”的基本經(jīng)驗(yàn)，形成了最初的“營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維”，這就是依托銷(xiāo)售公司以及銀行的支持，整合外部經(jīng)銷(xiāo)商，結(jié)成“工商策略聯(lián)盟”或“專(zhuān)賣(mài)體系”。同時(shí)，幫助各“指定經(jīng)銷(xiāo)商”組建“門(mén)店網(wǎng)絡(luò)”，使之轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬W(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)