【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 于1960年制造出世界第一臺(tái)可靠的可植入式心臟起搏系統(tǒng)，奠定了全球起搏技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。但有了創(chuàng)新并不一定就意味著盈利。事實(shí)上美敦力的虧損額在不斷增加。而此時(shí)投資者的出現(xiàn)，對(duì)美敦力來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一個(gè)大好消息。但這些投資者可不簡(jiǎn)單，他們不是那種只知道扳著手指頭算錢(qián)的人，他們要厄爾為公司確定一個(gè)使命，然后才能把錢(qián)投給美敦力。于是，厄爾審慎制定出了以“將生物醫(yī)療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復(fù)健康，減輕病痛，延長(zhǎng)壽命”為主要內(nèi)容的使命（參見(jiàn)相關(guān)鏈接：美敦力公司使命）。與很多公司使命出自創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人好惡不同，美敦力的使命是應(yīng)投資者要求而制定的。更不同的是，雖然它出自投資者，但卻恰恰不是唯利是圖的，更不是“唱高調(diào)”做給投資者看的。從1960年至今，美敦力的領(lǐng)導(dǎo)者交接了好幾任，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中從未改變過(guò)這家公司的使命。使命指引方向1960年以后，美敦力進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著一個(gè)，產(chǎn)品一種跟著一種，但都是集中于公司所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，如：心血管疾病?！拔覀兊膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)就在于用電力刺激心臟和大腦，所以我們?cè)谶@些領(lǐng)域有非常突出的能力?，F(xiàn)在我們也在向別的領(lǐng)域拓展，如：周邊血管、糖尿病、脊椎病等，但都是專(zhuān)注于慢性疾病領(lǐng)域，致力于減輕病患的慢性痛苦?！泵蓝亓ω?fù)責(zé)醫(yī)療技術(shù)部的高級(jí)副總裁歐斯德（Stephen ）博士對(duì)本刊表示。同很多大公司一樣，自成立以來(lái)，美敦力也進(jìn)行了多次并購(gòu)來(lái)加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)或進(jìn)入全新的領(lǐng)域，如：強(qiáng)生公司的心血管部門(mén)（生物心臟瓣膜及心肺設(shè)備）、Versafle傳送系統(tǒng)公司（冠狀動(dòng)脈造影導(dǎo)管及導(dǎo)引技術(shù)）、BioMedicus公司（離心血液泵），以及Minimed 公司（糖尿病治療領(lǐng)域）等；還通過(guò)并購(gòu)一家荷蘭的起搏器制造公司等方式來(lái)加強(qiáng)其全球市場(chǎng)。但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命相一致的?！拔覀?cè)诠緲I(yè)務(wù)調(diào)整上是緊扣我們使命的，無(wú)論是并購(gòu)一家公司，還是發(fā)展一項(xiàng)新技術(shù)，都要問(wèn)自己這是否與公司的使命相符合。如果是，我們就做；如果不是，我們絕不做?！苯裉斓拿蓝亓νㄟ^(guò)內(nèi)部發(fā)展以及戰(zhàn)略并購(gòu)，已經(jīng)成功地從一個(gè)單一產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?guó)際化的醫(yī)療技術(shù)公司。作為美敦力的一員，歐斯德博士顯然非常自豪：“在全球，像我們這樣的做法很少見(jiàn)。很多大公司發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)了以后就失去了方向。不少大的制藥公司都做化妝品，而我們不會(huì)進(jìn)入化妝品領(lǐng)域，因?yàn)檫@不會(huì)給我們?cè)黾觾r(jià)值。我們不會(huì)成為控股投資公司，我們也不會(huì)成為大企業(yè)集團(tuán)，我們不會(huì)做我們不懂的業(yè)務(wù)，我們只專(zhuān)注于減輕慢性疾病痛苦的實(shí)踐，因?yàn)檫@是與我們的使命相符合的。事實(shí)證明：很多進(jìn)入自己不懂的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)最后都會(huì)失敗?！痹倏纯疵蓝亓Φ亩嘣郝孕呐K疾病、惡性及非惡性疼痛、運(yùn)動(dòng)失調(diào)、糖尿病、胃腸疾病、泌尿系統(tǒng)疾病、脊椎疾病、神經(jīng)系統(tǒng)疾病及五官科手術(shù)治療等領(lǐng)域。而且在所有這些領(lǐng)域內(nèi)，幾乎都居于數(shù)一數(shù)二的位置。對(duì)于使命的專(zhuān)注與執(zhí)著，給美敦力帶來(lái)的不是更少，而是更多。員工認(rèn)同的使命“如果你們50年前創(chuàng)造出的是另一種公司使命，那你們今天會(huì)怎樣？”比爾?；艚鹚孤?tīng)到本刊記者的這個(gè)問(wèn)題笑了：“噢，那我們今天可能就不是美敦力了。”現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，不是任何一家公司的使命都能夠得到員工的認(rèn)同，而沒(méi)有員工的認(rèn)同，任你怎么圍繞它制定戰(zhàn)略決策，也都無(wú)法給你帶來(lái)夢(mèng)想中的成功。美敦力每隔一年進(jìn)行一次員工調(diào)查，最近的一次在2004年年底剛剛完成。幫助美敦力進(jìn)行這次調(diào)查的咨詢顧問(wèn)對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)非常驚訝：一是全球31000名員工中，對(duì)這項(xiàng)非強(qiáng)迫性調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)85%.二是對(duì)于調(diào)查中的問(wèn)題“你是否了解和贊同公司使命”，有高達(dá)95%的員工對(duì)“我清楚地了解美敦力的使命”這一說(shuō)法表示同意；93%的員工相信他們的工作能夠幫助公司達(dá)成這一使命。這幾個(gè)高百分比，讓見(jiàn)多識(shí)廣的咨詢顧問(wèn)都覺(jué)得不可思議！這么高的員工認(rèn)同率不是僅靠培訓(xùn)和教育能夠得到的。更為基礎(chǔ)的原因，在于使命本身——它不是一味要員工奉獻(xiàn)，同樣注重給員工回饋。尊重在美敦力的公司使命陳述中，除了“減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”之外，還有一個(gè)非常重要的內(nèi)容，就是尊重個(gè)人、尊重員工的多樣性，包括：思想、經(jīng)驗(yàn)、文化、性別、種族的多樣性，也尊重員工的家人。比爾霍金斯介紹說(shuō)：美敦力知道員工在選擇加入美敦力之前往往還有很多其它的選擇，所以要想吸引人才，美敦力就要保證自己提供的薪酬待遇在業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，以及有優(yōu)厚的福利制度。事實(shí)上，作為醫(yī)療技術(shù)公司，美敦力在員工的健康方面進(jìn)行了很多投入，如：為員工及其配偶免費(fèi)進(jìn)行預(yù)防性篩選檢查，在全球總部設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)兒童保育中心等。公司允許95%以上的常駐美國(guó)員工擁有公司股票，有專(zhuān)門(mén)的財(cái)政計(jì)劃小組幫助員工管理財(cái)政。美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國(guó)，因?yàn)橄M(fèi)和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國(guó)總部一致，但是也有很多在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境里具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利制度，例如：由于美敦力的醫(yī)療設(shè)備在中國(guó)醫(yī)保制度下不能報(bào)銷(xiāo)，如果員工不幸患病需要使用美敦力的產(chǎn)品，公司會(huì)提供極大的折扣以減輕員工的負(fù)擔(dān)；每個(gè)員工每年都享有幾千元人民幣的培訓(xùn)基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓(xùn)外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓(xùn)課程，以提高自身能力等等。除了待遇之外，員工對(duì)于企業(yè)使命的認(rèn)同還來(lái)自于企業(yè)管理者的自律。臺(tái)灣的葉祖堯教授在自己的管理專(zhuān)著《商道》一書(shū)中介紹說(shuō)：在美敦力，企業(yè)管理人員在很多方面都與普通員工平起平坐，沒(méi)有特殊待遇。公司高管沒(méi)有專(zhuān)用飛機(jī)，總經(jīng)理和董事長(zhǎng)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的停車(chē)位，如果上班來(lái)晚了，就要把車(chē)停得遠(yuǎn)一點(diǎn)。而且他們的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。在嚴(yán)格的自律下，美敦力的歷任CEO都是美國(guó)知名的優(yōu)秀管理者?！按_認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果”這一公司使命，在美敦力得到的是具體和實(shí)際的貫徹，因此而得到的結(jié)果，也是“兩高”：極高的向心力，與極高的凝聚力。公平在公司發(fā)展順利的時(shí)候?yàn)閱T工提供優(yōu)厚薪酬，大部分企業(yè)都能夠做到。而當(dāng)公司面臨著裁員等艱難抉擇的時(shí)候，是否還能夠保持一貫的文化與宗旨？比爾霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關(guān)閉了，因?yàn)楣驹趷?ài)爾蘭有一個(gè)同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個(gè)制造部門(mén)。那么怎樣來(lái)告訴這些員工他們的工作要沒(méi)了？“快刀斬亂麻”、“長(zhǎng)痛不如短痛”是很多公司處理類(lèi)似事情的指導(dǎo)原則，所以往往是等到最后一分鐘再通知被裁掉的員工走人，以把對(duì)公司的影響降到最低?！岸覀儾皇?。我們提前6個(gè)月就召開(kāi)員工大會(huì)告訴他們6個(gè)月后我們計(jì)劃裁掉這個(gè)工廠，讓他們提前做好準(zhǔn)備?！蓖瑫r(shí)美敦力也幫助員工們尋找新的工作機(jī)會(huì)。雖然不是一對(duì)一的單獨(dú)面談，但在大會(huì)上提前這么久告訴員工即將裁員的消息，也難免人心惶惶，難道美敦力不怕士氣受到影響嗎？“士氣是會(huì)受到一定的影響，尤其是對(duì)那些工作很長(zhǎng)時(shí)間的老員工來(lái)說(shuō)。而且有些員工可能會(huì)先于我們的計(jì)劃離開(kāi)公司。但是美敦力以公平、直率而著稱(chēng)，我們寧可冒這些風(fēng)險(xiǎn)，也要保持對(duì)員工的誠(chéng)實(shí)?！笔聦?shí)證明，大部分員工喜歡公司這種公開(kāi)而直率的做法，這比給他們突然襲擊，讓他們沒(méi)時(shí)間決定、沒(méi)余地選擇要好得多。無(wú)論是好事還是壞事，都一如既往、前后一致地尊重每一個(gè)人。美敦力“公平、誠(chéng)信”的聲譽(yù)，就來(lái)源于此。高尚物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為雇員心目中的最佳就職企業(yè)，需要為員工提供更多的東西。而這正是美敦力得天獨(dú)厚的地方：從全球CEO到位于老撾的生產(chǎn)廠裝配線上的女工，這里的每一位員工所從事的工作都在為患者減輕病痛、恢復(fù)健康和延長(zhǎng)壽命。 “我們的工作造福了500萬(wàn)人，在全球每6秒鐘就有一個(gè)美敦力產(chǎn)品植入患者體內(nèi)。那些制造業(yè)或其它行業(yè)的工作也很值得驕傲，但很少有企業(yè)能像我們這樣直接造福于患者！”一位美敦力員工這樣表示?！爱?dāng)員工理解了美敦力產(chǎn)品對(duì)人類(lèi)貢獻(xiàn)有多大時(shí)，他們就明白自己送出去的是一份生命的禮物。這增強(qiáng)了他們對(duì)公司使命的認(rèn)同感?！备呒?jí)副總裁歐斯德博士的聲音里飽含著感情。美敦力與一般的制藥公司不大相同，不是由醫(yī)生給患者開(kāi)些藥那么簡(jiǎn)單。美敦力需要與醫(yī)生密切配合，研究病情，研究如何植入設(shè)備，還需要定期觀察病人的情況。他們經(jīng)常通過(guò)各種渠道邀請(qǐng)患者及其家屬來(lái)到美敦力，為員工講述自己康復(fù)的故事（媒體一般不被邀請(qǐng)參加此類(lèi)活動(dòng)）。聽(tīng)著這些感人的故事，員工心中對(duì)于公司使命、對(duì)于自己工作使命的認(rèn)同，自然會(huì)越來(lái)越提高?！敦?cái)富》雜志每年評(píng)選“美國(guó)100家最適于就職的企業(yè)”有8年時(shí)間了，美敦力已經(jīng)入選了7次！這與美敦力為員工提供的有意義的工作、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和優(yōu)厚的福利都是分不開(kāi)的。有了這三點(diǎn)，員工的使命與公司的使命便合而為一。讓利潤(rùn)更加“美麗”企業(yè)爭(zhēng)取利潤(rùn)，投資者要求回報(bào)，這是再正常不過(guò)的事，但是經(jīng)常，追求利潤(rùn)或削減成本與員工或顧客的利益會(huì)產(chǎn)生對(duì)立，企業(yè)的凝聚力也因而會(huì)受到嚴(yán)重影響。在美敦力的使命陳述中有這樣一句話：“在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)?！蹦敲疵蓝亓υ鯓佣x“合理的利潤(rùn)”，又怎樣平衡利潤(rùn)與“減緩病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命”這個(gè)高尚使命間的關(guān)系？顧客、員工、股東皆大歡喜 “所謂合理的利潤(rùn)，就是能夠保證我們進(jìn)行再投資，支持新產(chǎn)品、新療法的研發(fā)工作，并且給股東合理的分紅?！北葼??；艚鹚惯@樣解釋。早在20世紀(jì)60年代初公司成立早期，美敦力的新產(chǎn)品、新發(fā)明不斷增加，可經(jīng)營(yíng)狀況卻節(jié)節(jié)下降，虧損一年比一年多，還差點(diǎn)兒破產(chǎn)，這都是由于公司的研發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用和其它運(yùn)營(yíng)成本不斷提高的結(jié)果。到了2004年，美敦力在研發(fā)上的投入已達(dá)10億美元，如果沒(méi)有利潤(rùn)支撐，那么公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就難以保證，更遑論并購(gòu)其它企業(yè)和購(gòu)買(mǎi)新技術(shù)?！拔覀兊亩▋r(jià)是以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的，我們需要在利潤(rùn)方面取得一個(gè)平衡，來(lái)保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)并給股東回報(bào)，讓我們企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展。”霍金斯認(rèn)為：美敦力現(xiàn)在就是處在這樣一種平衡之中?！皬念櫩偷慕嵌瓤?，我們是市場(chǎng)定價(jià)；從員工的角度看，我們提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購(gòu)股票，提高股東回報(bào)。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價(jià)格，員工說(shuō)我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價(jià)。所以我們是美國(guó)最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的每個(gè)市場(chǎng)上都獲得了成功?！倍@，就是合理利潤(rùn)的最佳注釋?！笆姑屛覀冇泄餐哪繕?biāo)”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美敦力大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球從一個(gè)員工的角度給以這樣的解釋?zhuān)骸斑@個(gè)問(wèn)題還是要回歸到我們的使命上，是使命將員工、顧客和公司連接起來(lái)，讓我們擁有共同的理想和目標(biāo)。公司想服務(wù)更多的患者，員工想服務(wù)更多的患者，我們的顧客——醫(yī)生也想服務(wù)更多的患者。所以醫(yī)生、員工都希望公司盈利，這樣我們才有能力長(zhǎng)期存在下去，才能更長(zhǎng)久地踐行我們的使命?！?“盈利非常重要，但這是服從我們的使命的。為了讓員工理解這一點(diǎn)，我們就要將成本結(jié)構(gòu)與員工進(jìn)行很好的溝通。”霍金斯表示。其實(shí)，股東、員工和顧客三者的利益是不矛盾的。美敦力股票的年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%以上，是“《財(cái)富》500強(qiáng)”中表現(xiàn)最好的公司之一。僅2004年一年，植入患者體內(nèi)的各種美敦力產(chǎn)品總共達(dá)500萬(wàn)只。%，%，都遠(yuǎn)高于行業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均值。霍金斯把使命比喻為“公司的纖維”，它已經(jīng)融進(jìn)公司的一舉一動(dòng)之中。美敦力的公司使命應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷(xiāo)售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長(zhǎng)壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類(lèi)的福祉。將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過(guò)教育和吸收新知識(shí)，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展；避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)人可比。并使本公司以敬業(yè)、正直、誠(chéng)實(shí)和服務(wù)周到而著稱(chēng)。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)中賺取合理的利潤(rùn)，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長(zhǎng)、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對(duì)工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會(huì)義務(wù)。問(wèn)題：美敦力企業(yè)使命是如何形成的？ 美敦力企業(yè)使命包括了哪幾方面的內(nèi)容。 結(jié)合案例說(shuō)明企業(yè)使命的作用？ 結(jié)合案例說(shuō)明企業(yè)文化是如何形成的 美敦力可以讓使命統(tǒng)領(lǐng)一切，那是因?yàn)樗呀?jīng)有了相當(dāng)?shù)姆e累，而且又處在一個(gè)門(mén)檻很高的高科技領(lǐng)域。像我們這樣傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，就不能有那么多堅(jiān)持，重要的是要靈活，要想活命只能什么掙錢(qián)干什么，怎么省錢(qián)怎么來(lái)。談?wù)勀銓?duì)這句話的理解。