【文章內(nèi)容簡介】 司）的評估＊幾乎是過程導(dǎo)向＊對訓(xùn)練和任用需求有認(rèn)知＊個(gè)人／團(tuán)體／部門績效評估＊大部分是長期評估有些跨領(lǐng)域的比較薪資＊以公司位階為導(dǎo)向＊內(nèi)部一致性＊總薪資傾向于現(xiàn)金，同時(shí)注重上司／下屬的差異＊以績效為導(dǎo)向＊薪資具外部競爭性＊總薪資重視獎(jiǎng)金同時(shí)配合任用需要＊大多是以位階導(dǎo)向，少部分以績效為考量＊內(nèi)部一致性和外部競爭性＊現(xiàn)金和獎(jiǎng)金人事決策與人力規(guī)則　　“管理就是決策”這是現(xiàn)代管理的一句名言，人事管理當(dāng)然也不例外。大到個(gè)別人員的選用，都適用這句名言?！　Q策就是判斷，下定決心，它包括兩個(gè)以上可供考慮或選擇的方案，決策者戒決策集團(tuán)以其中一個(gè)作為其行動(dòng)準(zhǔn)則。從決策的角度看，決策是一個(gè)連貫的過程，而不是一個(gè)孤立的、一次性的行為。因?yàn)楣芾磉^程中的問題很難得到一勞永逸的解決。后續(xù)決策受以前決策和隨時(shí)間而出現(xiàn)的發(fā)展的影響。因而，決策講求系統(tǒng)性、連續(xù)性?！　∫粋€(gè)完備的決策程序如圖所示。決策的第一個(gè)階段稱之為情報(bào)收集階段，用來搜尋環(huán)境、探討決策條件。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即抉擇階段。第二個(gè)階段即方案設(shè)計(jì)階段，它是用來創(chuàng)擬、發(fā)展和分析可能的行動(dòng)方案。第三個(gè)階段即抉擇階段，就是從第二階段設(shè)計(jì)的眾多方案中挑選出一個(gè)特定的方案，以便實(shí)施。第四個(gè)階段是評價(jià)階段，就是對已經(jīng)選擇的方案進(jìn)行檢討?！　∪耸抡呤且粋€(gè)組織人事管理基本觀念的集中體現(xiàn)，是作為一切人事管理活動(dòng)的指導(dǎo)思想。人事政策的制定受多種因素的影響和制約，例如國內(nèi)政治、國家有關(guān)政策法今、企業(yè)技術(shù)構(gòu)成的特征和層次、員工結(jié)構(gòu)和整體素質(zhì)特征、領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念、管理基礎(chǔ)以及文化傳統(tǒng)和企業(yè)的歷史延革等。采用什么樣的人事政策為好，是一個(gè)比較難用固定模式來限定的，這里僅就一般情況作簡要說明。（一）直接能力政策。直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策，它基于以下基本條件：直接能力人事政策的條件。（1）以達(dá)的外部勞動(dòng)市場。有否一個(gè)發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場，是實(shí)行直接能力政策的首要條件。我們把勞動(dòng)力的流動(dòng)幅度作為衡量外部勞動(dòng)市場發(fā)達(dá)程度的標(biāo)志。因?yàn)橹挥性诖藯l件下，企業(yè)和個(gè)人才有充分的擇人權(quán)和擇業(yè)權(quán)?！　趧?dòng)市場是以能田徑為基礎(chǔ)的競爭場所，個(gè)人擇業(yè)和組織用人，均以能力作為判斷的基準(zhǔn)。通過激烈的競爭，優(yōu)秀人才會(huì)脫穎而出，使之易于鑒別。但是另一方面，由于勞動(dòng)者個(gè)人從屬于整個(gè)社會(huì)而不是某一個(gè)具體的組織，勞動(dòng)者個(gè)人的去留取決于他所得到的待遇和發(fā)展前途，企業(yè)則根據(jù)勞動(dòng)者個(gè)人對組織的價(jià)值而取舍。顯然，在這樣一種條件下，如果不能保留那些經(jīng)過實(shí)踐證明是優(yōu)秀的勞動(dòng)力，那么它人事政策一定存在問題。因此，為了穩(wěn)定那些優(yōu)秀的勞動(dòng)力，人事政策必須向通用力傾斜，承認(rèn)員工的價(jià)值，給予相應(yīng)的待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）勞動(dòng)契約式的用工形式。為了體現(xiàn)直接能力的人事政策，保證人與工作的相互適應(yīng)，并在不相適應(yīng)的情況下及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，就要求用契約雙方中任意一方擋規(guī)定權(quán)田徑提出中止合同的意向時(shí)，雙方的關(guān)系即為中止，但需按合同規(guī)定的程序進(jìn)行辦理。（3）實(shí)行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必須把工作本身的要求作為管理的依據(jù)。這就是以工作為中心的管理。用人依工作要求的任職資格審定，考核以工作的要求標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評判，工資以工作本身的特征制定，培訓(xùn)計(jì)劃亦是如此制定。因此，要求對工作有一個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識。要對工作或職務(wù)做系統(tǒng)研究，應(yīng)進(jìn)行下述幾方面的研究：工作的性質(zhì)；工作的職責(zé)與權(quán)限；工作的內(nèi)涵和外延；工作的程序和方法；工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；工作要求的任職資格；工作的報(bào)酬特征；工作的調(diào)任范圍和升遷路線等。以上內(nèi)容需通過工作分析、工作評價(jià)及作業(yè)研究等手段來確認(rèn)。2 直接能力政策的實(shí)施控制。為了在管理中體現(xiàn)直接能力的人事政策，必須把握住一個(gè)控制基點(diǎn)棗人對工作的適應(yīng)性。因此在實(shí)施具體控制時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：（1）錄用或任用人員時(shí)，應(yīng)根據(jù)任職資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，注重人員立即使用的效果；（2）以考核為檢驗(yàn)手段，及時(shí)獲得人與工作適應(yīng)關(guān)系的信息，以便進(jìn)行調(diào)整；（3）嚴(yán)格區(qū)分不同性質(zhì)的培訓(xùn)，避免因培訓(xùn)投資不能及時(shí)收回的損失；（4）給有能力的人以相應(yīng)的地位和待遇，用以穩(wěn)定核心骨干；（5）以規(guī)范化的制度作為管理的主要手段等。3 直接能力政策的利弊得失。直接能力人事政策最大的優(yōu)點(diǎn)在于創(chuàng)造了一個(gè)令人奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一方面有利于個(gè)人能力的發(fā)揮和發(fā)展，另一方面有利于組織發(fā)展中的技術(shù)、產(chǎn)品及人員的調(diào)整。但是這種政策也存在不少弊端，具體表現(xiàn)為：（1）由于明確的職權(quán)限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動(dòng)性，不干本職規(guī)定任務(wù)以外的工作是理所當(dāng)然的；（2）人情冷漠，群體意識差，于合作不利；（3）人員流動(dòng)性過大，管理不易；（4）過份強(qiáng)調(diào)短期效益，不利于和組織的發(fā)展；（5）監(jiān)督人員數(shù)量大，管理成本高；（6）組織的凝聚力差等。4 直接能力政策的適用范圍。（1）適用于分工較細(xì)，主要以熟練勞動(dòng)為主的企業(yè)員工；（2）適用于推銷人員；（3）適用于研究開發(fā)人員；（4）適用于社會(huì)容易獲得的人員；（5）適用于那些可做客觀評價(jià)且要求短期內(nèi)獲取效益的人員。（二）間接能力的人事政策。間接能力的人事政策，是以日本為代表的一種人事政策。這種政策并不完全依賴發(fā)達(dá)的外部勞動(dòng)市場，而主要依靠內(nèi)部勞動(dòng)市場來進(jìn)行人與事之間配合關(guān)系的調(diào)節(jié)。間接能力人事政策的條件。（1）穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。為實(shí)行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與企業(yè)必須有穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。這樣才有利于員工能力的不斷開發(fā)。它與直接能力不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點(diǎn)：一個(gè)中草藥，隨著在企業(yè)內(nèi)工作時(shí)間的推移，個(gè)人的知識、技能和經(jīng)驗(yàn)會(huì)為斷積累，對企業(yè)的價(jià)值也會(huì)越來越大，因而可按工作時(shí)間的長短來敘薪、提升等。正是由于這種管理特征，決定了它的人事政策為間接能力的。間接能力政策并非不講能力，那些最初被選入企業(yè)的人，要接受比直接能力政策更嚴(yán)格的考核。否則，難以保證穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。（2）人力資源的不斷開發(fā)。為了使員工的能力能適應(yīng)企業(yè)物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)的不斷變化，必須對所有員工進(jìn)行有計(jì)劃、分導(dǎo)次的培訓(xùn)開發(fā)。正是由于穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系使企業(yè)不患投資的損失，因而將培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯。否則，間接能力的人事政策就會(huì)失去基礎(chǔ)，演變?yōu)椴恢v能力而只求資格的政策了。（3）員工的內(nèi)聚力。員工是帶有各種需求和價(jià)值觀念進(jìn)入組織的，這就容易產(chǎn)生價(jià)值觀念的多元化，從影響人事政策的實(shí)施。為了消除員工價(jià)值觀念差異帶來不利的影劇響，必須建立起一種能統(tǒng)一價(jià)值觀念的文化。這就是企業(yè)文化。在這種文化的不斷灌輸下，員工和企業(yè)形成了一種同舟共濟(jì)的共同命運(yùn)集團(tuán)，發(fā)揮出極大的群體效能。（4）實(shí)行以人為中心和管理。實(shí)行以人為中心管理的著眼點(diǎn)，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每個(gè)員工是否發(fā)揮了他的全部能力。這種做法與直接能力政策有相當(dāng)大的區(qū)別。由于人員的穩(wěn)定，使以人為中心的管理成為可能。間接能力人事政策的實(shí)施控制。（1）不斷進(jìn)行群體意識灌輸，規(guī)范員工為；（2）人員錄用時(shí)注重其可塑性開發(fā)價(jià)值，基本素質(zhì)要高，年齡要輕；（3）通過不斷的培訓(xùn)和有計(jì)劃的工作輪換，培養(yǎng)員工的全面才能和協(xié)助員工選擇最適宜的職業(yè)；（4）建立獎(jiǎng)勵(lì)集體的制度，化個(gè)人間的競爭為團(tuán)隊(duì)間的竟?fàn)?；?）充分關(guān)心員工的生活，使員工能與企業(yè)同舟共濟(jì)；（6）考核時(shí)強(qiáng)調(diào)行為的一貫性， 不僅看短期績效；（7）一展以小組為基礎(chǔ)理的參與管理活動(dòng)；（8）把員工利益與在本企業(yè)服務(wù)年限聯(lián)系起來，增強(qiáng)穩(wěn)定性等。（9）采取雙向開以政策，當(dāng)人的能力不足以順利履行工作職責(zé)時(shí)開發(fā)人的能力，當(dāng)人的能力高于工作要求時(shí)開發(fā)職務(wù)，擴(kuò)大職務(wù)外延。間接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮群體效能，員工知識經(jīng)驗(yàn)比較全面，減少了因人員變換過快而給管理造成的因難，同時(shí)使管理更具人情味。但這種人事政策也有一些明顯的不足：（1）由于過份強(qiáng)調(diào)群體行為，壓抑了個(gè)人的創(chuàng)造性；（2）多少具有一些資歷制度的味道，優(yōu)秀的人才難以脫穎而出；（3）工作不滿足感較為明顯；（4）因提升機(jī)會(huì)有限而晉升緩慢；（5）人工成本有逐年增大的趨勢等；間接能力人事政策的適用范圍。（1）技能和經(jīng)驗(yàn)需長期積累的職（2）勞動(dòng)力相對供應(yīng)不足的職位；（3）外部勞動(dòng)力無法適應(yīng)的職位；（4）中基層的領(lǐng)導(dǎo)職位；（5）研究、技術(shù)骨干和中中堅(jiān)員工；（6）需要長期密切協(xié)調(diào)工作的職位等；（三）權(quán)變的人事政策。直接能力和間接能力的人事政策各有利弊，單獨(dú)使用確實(shí)不盡理想。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現(xiàn)相互溶合的趨勢，即根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特征和人員構(gòu)成狀況采用權(quán)變的人事政策。這種政策中增強(qiáng)了員工的穩(wěn)定性和群體效能，在間接能力政策中增強(qiáng)了個(gè)人之間的競爭，收到了良好的效果。在這種模型中，人力的輸入不再僅依賴單一的勞動(dòng)市場，而是二次輸入型，即通過內(nèi)外兩價(jià)目勞動(dòng)市場解決人與工作、人與組織、人與人的相互適應(yīng)關(guān)系，在個(gè)人、組織、社會(huì)之間達(dá)成一種較穩(wěn)態(tài)的平衡。但是由于對不同的人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。人力資源戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理過程是很復(fù)雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜。可能正是因?yàn)檫@個(gè)原因，相對來說很少公司真正進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理。 許多公司有出色的人力資源管理紀(jì)錄。例如，在《在美國最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應(yīng)公司戰(zhàn)略任務(wù)需要的完整的人力資源項(xiàng)目。其中一小部分公司確實(shí)是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動(dòng)。 電器制造商惠普公司就是其中一個(gè)。成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計(jì)算機(jī)、計(jì)算器、精密計(jì)量儀器。該公司明確規(guī)定了7條公司目標(biāo)： * 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發(fā)展壯大。 * 客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。 * 興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。 * 增長：在改進(jìn)能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。 * 員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。* 管理：促進(jìn)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；允許在實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)過程中，個(gè)人擁有極大的行為自由度。* 公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。 這些目標(biāo)發(fā)展成為“人力資源之路“，它是一系列看法和策略，包括以下幾方面： * 信任員工；充分自由。 * 尊重和尊嚴(yán)；個(gè)人的尊重。 * 認(rèn)同；成就感；參與性。 * 保障；持久；員工發(fā)展。 * 保險(xiǎn)；解除個(gè)人煩惱。 * 利潤的分享和責(zé)任的分擔(dān)；互助。 * 目標(biāo)管理(非直接管理)；分權(quán)制度。 * 非正式化；稱呼名字；開放式交流。 * 錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 * 培訓(xùn)和教育；咨詢。 * 績效與熱情。 結(jié)果形成了參與式管理風(fēng)格。這種管理要求并且支持個(gè)人的自由和主動(dòng)性，并強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)合作。根據(jù)“人力資源之路”，公司以共同商議下確定的目標(biāo)的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為公司的成功做出貢獻(xiàn)。隨著公司的發(fā)展，公司就可象惠普公司一樣，作為一個(gè)小公司，通過特意的努力來保持員工的目標(biāo)感，緊密度和非正式化的意識。 惠普公司的人力資源管理作為其管理的核心而得到了發(fā)展。諸如產(chǎn)品戰(zhàn)略，組織和財(cái)務(wù)方面的企業(yè)決策都由“人力資源之路“所驅(qū)動(dòng)，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。比如說，為了保證公司以個(gè)人為中心，并且保持非正式的、開放的風(fēng)格，公司內(nèi)部各部門都實(shí)行小型化。當(dāng)某些分支機(jī)構(gòu)發(fā)展起來以致超過了理想的規(guī)模，惠普公司就對這些部門在進(jìn)行劃分。一貫堅(jiān)持以人力資源管理為核心的原則，使公司一直保持領(lǐng)先的地位。結(jié)果是三、績效考核員工績效考核制度第一條 工作績效考核，簡稱考績，目的在于通過對員工一定時(shí)期的工作成績、工作能力的考核，把握每一位員工的實(shí)際工作狀況，為教育培訓(xùn)、工作調(diào)動(dòng)，以及提薪、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、表彰等提供客觀可靠的依據(jù)。更重要的是，通過這些評價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，以保證公司營運(yùn)與發(fā)展的要求。第二條 績效考核原則。1．考績不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高；2．考績應(yīng)以規(guī)定的考核項(xiàng)目及其事實(shí)為依據(jù)；3．考績應(yīng)以確認(rèn)的事實(shí)或者可靠的材料為依據(jù)；4．考績自始至終應(yīng)以公正為原則，決不允許徇私舞弊。第三條 適用范圍。本規(guī)則除下列人員外，適用于公司全員。1．考核期開始后進(jìn)入公司的員工；2．因私、因病、因傷而連續(xù)缺勤三十日以上者；3．因公傷而連續(xù)缺勤七十五日以上者；4．雖然在考核期任職，但考核實(shí)施日已經(jīng)退職者。第四條 考核步驟。1．確認(rèn)評價(jià)要素與著重點(diǎn)，確定并填寫評分檔次；2．綜合若干評價(jià)要素，確定并填寫最終評分檔次；3．再對考核表進(jìn)行一次全面回顧與檢查，考察各項(xiàng)要素之間的評價(jià)結(jié)果是否具有內(nèi)在統(tǒng)一性，清除相互矛盾的因素；4．進(jìn)一步考察被考核者在同組內(nèi)的相對位置，即名次排列是否合適；5．進(jìn)行綜合評定部分的考核評價(jià)，綜合評定的評語，引入對人本身進(jìn)行評價(jià)的綜合因素，但切忌脫離事實(shí)，隨意推測，甚至感情用事，力求客觀公正。第五條 在考核過程中，要注意加強(qiáng)上下級之間的溝通與能力開發(fā)，通過被考核者填寫自考表，了解被考核者的自我評價(jià)及對上級的意見和建議，以便上下級之間相互理解。第六條 考核結(jié)果的反饋，部門經(jīng)理通過面談形式，把考核的結(jié)果，以及考核的評定內(nèi)容與過程告訴被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培養(yǎng)和發(fā)展的要點(diǎn)，以及相應(yīng)的期待、目標(biāo)和條件等等。第七條 人力資源部負(fù)責(zé)考績的計(jì)劃和具體組織工作。員工績效考核辦法 、晉升、調(diào)薪、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的客觀依據(jù)，績效考核的過程和結(jié)果也是重要的激勵(lì)手段，為保證員工績效考核有效地進(jìn)行，特制定本辦法：第一條 員工績效考核工作由人力資源部統(tǒng)一組織歸口管理，各部門和直屬單位具體實(shí)