【文章內容簡介】 降低人力資源的使用成本。 (2)效率——面對其他企業(yè)和國家的競爭，提高效率是保證自身競爭優(yōu)勢的重要條件，而該條件的促成，離不開有效的人力資源管理。 　　我們更可以說，企業(yè)的衰亡主要是由于不能合理的選才、用才、育才和留才，以致不能建立和保持一個有效率、有活力的員工隊伍。這一結論的正確性不僅體現(xiàn)在現(xiàn)今社會，也必然體現(xiàn)在未來的社會。 　　人力資源一般是指有能力并愿意為社會工作的經濟活動人口。對人力資源概念的界定，各國不盡一致，主要是因為經濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致。一個是起點工作年齡，如16歲或18歲；二是退休年齡，如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。當然，從更廣義的角度上說，只要有工作能力或將會有工作能力的人都可以視為人力資源。這樣，可以充分表明人力資源具有潛在的效應和可開發(fā)性。 　　人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。它作為對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為，它遠遠超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。正因如此，這種新型的、具有主動性的人員管理模式越來越受到重視。與此相適應，各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。而現(xiàn)代人力資源管理是在九個相互關聯(lián)的因素的作用下發(fā)展起來的： (1)工業(yè)革命； (2)自由的勞資談判的出現(xiàn)； (3)科學管理； (4)早期工業(yè)心理學； (5)西方文官委員會的建立所帶動的政府人事活動； (6)人事專家及他們組成的人事部門的出現(xiàn)； (7)人際關系運動； (8)行為科學； (9)20世紀60年代及70年代的社會立法與法院裁決。 (三)人力資源管理的主要職能 　　每個組織都在想方設法完成最高管理層制定的組織目標和任務。要實現(xiàn)和完成這些目標和任務，就必須認真地審核和有效地使用現(xiàn)有的各種資源，尤其是人力資源。人力資源管理的作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策。人力資源管理的主要職能是吸收、錄用、發(fā)展、評價及調整 　　所有的經理，只要著手于對組織中的人進行管理的時候，在某種程度上都少不了要涉及到以下六種職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價以及調整。 （1）吸引 ①確認組織中工作要求；②決定做這些工作的人數(shù)及技術；③對有資格的工作申請人提供均等的雇用機會。 （2）錄用 即根據(jù)工作需要確定最合格人選的過程。 （3）保持 ①保持雇員有效工作的積極性；②保持安全健康的工作環(huán)境。 （4）發(fā)展 這種職能活動是以雇員的知識、技巧、能力及其他方面的提高從而保持和增強雇員工作中的競爭性為其目標的。人事專家通常以KSAOs來代表知識、技巧、能力，及其他特性（以下簡稱KSAOs）。 （5）評價 即對工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作觀察和鑒定。 （6）調整 　　即試圖讓雇員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。 　　人力資源管理包括六種主要職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價及調整。由于這六個方面構成了一個相互聯(lián)系的網絡，從而建立了人力資源管理系統(tǒng) 　　事實上，這個系統(tǒng)也可從以下四方面理解： (1)制定人力資源計劃。包括對人力資源現(xiàn)狀作出評估，依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務并利用科學方法對未來人力資源供給和需求做出預測（如人員數(shù)量、種類、結構及層次等），制定平衡人力資源供給和需求矛盾的方針政策和具體措施，如補充和調整人員、減員等各種方案。 (2)有效地配置各種人員。包括招聘和挑選組織需要的各個種類和各個層次的人才，如考試、錄用、安置、調配、辭聘等。 (3)員工個人發(fā)展。這方面的工作主要包括培訓，特別是根據(jù)組織發(fā)展的需要以及個人的發(fā)展要求而對員工開展的提高性培訓與教育。這可以滿足員工個人發(fā)展的要求，以增強和激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 (4)員工生活福利等方面的工作。這主要是為了促使組織保持一支具有競爭力的優(yōu)秀的員工隊伍而制定的有關員工福利、保險、醫(yī)療、安全、衛(wèi)生等方面的政策、規(guī)定和措施。 　　美、日由于文化背景不同，管理觀念就有極大的差異，對人才的運用與培養(yǎng)也大異其趣。 　　美國人重視“目標管理”，因此他們懂得，掌握了現(xiàn)代科學知識和具有較高生產技能的人，是社會生產中最有價值的財富?？突f：“將我所有的工人、設備、市場、資金都奪去，但只要保留我的組織人員，四年以后，我仍是一個鋼鐵大王?！痹诿绹?，為了得到一個人才，他們不惜重金，有時甚至連其所辦的工廠或公司全部收買。 　　例如，有一個大公司的董事長看上了一個小公司的高級工程師，高薪收買不成，他便問那位工程師為什么不謀高就？工程師說他與現(xiàn)在的經理是朋友，不忍心看著公司倒閉。董事長拿出100萬美元，干脆連那個小公司一起收買了，而那個工程師自然也就成了他的。 　　“高價收買”不僅使美國國內人才輩出，而且吸引了許多外國科學家奔向美國，如愛因斯坦、費米等?？梢哉f，美國的許多尖端科技都是美元與外國科學家的智慧合作的結晶。 　　日本則不同。日本公司對人才的聘用，講求的是“終身雇傭”，對人才的培養(yǎng)，是采取群體方式進行的。為了培養(yǎng)人才，日本公司采取了長期投資，有計劃地訓練各部門的員工，按照既定的次序進行。 　　首先重視對新員工的進廠教育，這是許多日本企業(yè)在人才培訓上必走的一步，如豐田公司要對新員工進行一年的教育。除了加強專業(yè)知識的教育外，“愛社精神”的教育也受到普遍重視，如松下公司要求員工上班時，集體高唱公司歌，背誦公司的價值規(guī)范，演講公司精神等。公司還經常提出同員工利益攸關的奮斗目標，使員工感到個人的前途與公司的發(fā)展息息相關，松下1966年發(fā)布號召：5年內生產率增倍，員工工資增倍，35歲以上的員工保證有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了員工勞動的積極性，員工緊張的勞動獲得了一定的物質利益，而松下公司則成了日本最大的電器公司。 　　日本企業(yè)采取的“終身雇傭”制，解除了員工對失業(yè)的擔心，自愿地把個人的命運與企業(yè)的命運連在一起，盡力為企業(yè)工作。再加上日本企業(yè)多數(shù)采用人事晉升制度，即按資格、工作年限和成績考核晉級和提升。這樣做又和員工的切身利益緊密結合起來了。日本的企業(yè)就是用“終身雇傭”和“晉升制度” 這兩大人事管理制度調動員工的生產積極性。一些外國經濟學家評論說，日本企業(yè)員工這種同心協(xié)力和恪守職責的精神，是日本企業(yè)經營成功的關鍵。 (四)人力資源管理職能的實現(xiàn) 　　前面已談到了人力資源管理的主要職能，并對人力資源管理功能目標作了分析，那么人力資源管理的具體內容和工作任務到底是什么呢？一般而言，它包括以下十六個方面： （1）制定人力資源計劃 　　根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給與需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源計劃、培訓與發(fā)展計劃等政策與措施。 （2）培訓和發(fā)展 　　為促使員工在工作崗位上提高工作效能，對新工人或技能較低的人員開展崗位培訓，大多是有針對性的短期培訓，有人稱之為適應性培訓。對于管理人員，尤其是行將晉升者開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能和應變能力。 （3）工作績效評價 　　一般而言，工作績效評價是由員工個人對照工作崗位職責說明書和工作任務進行自我總結，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績效評價。這種評價涉及到員工的工作表現(xiàn)、工作成果等，而且定期進行，并與獎懲掛鉤。開展工作績效評價的目的是調動員工的積極性、檢查和改進人力資源管理工作。 （4）幫助員工制訂個人發(fā)展計劃 　　人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做的目的是促進組織的發(fā)展，有利于使員工產生作為組織一員的良好感覺，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。當然，這種個人發(fā)展計劃必須與組織發(fā)展計劃具有某種程度的協(xié)調性或一致性。這樣做，有助于人力資源管理部門對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。 （5）員工工資報酬 　　工資報酬問題是關系到組織能否穩(wěn)定員工隊伍的重大問題，人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面考慮制定相應的、具有吸引力的工資報酬標準和制度。工資報酬將隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。 （6）員工福利 　　員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷事故、節(jié)假日、停車場費用等。 （7）勞動保護 　　人力資源管理部門應根據(jù)國家、政府有關勞動保護（如安全和衛(wèi)生）條例與規(guī)定，擬定本組織確保員工在工作崗位上安全和健康的條例和措施，并進行這方面的教育與培訓，開展這方面的工作檢查與監(jiān)督。 （8）勞資關系 　　工會代表員工與資方就有關員工的報酬、福利、工作條件和環(huán)境等事宜進行談判。 （9）保管員工檔案 　　人力資源管理部門應保管員工入廠時的簡歷、表格以及入廠后關于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄性材料。員工本人可以查閱自己的檔案和材料，但無權查閱別人的檔案和材料。 （10）人力資源會計工作 　　人力資源管理部門應與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且重要的是為決策部門提供確實的和數(shù)量化的依據(jù)。 （11）人才挑選過程 　　經過資格（如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等）審查，從應聘人中初選出一定數(shù)量的候選人，再經過嚴格的考試（如筆試、面試等各種方法）進行篩選，試用一段時間后正式錄用。有的也可以沒有試用期。 （12）入廠教育 　　入廠教育是幫助新員工了解和適應組織或雇主的第一步工作。一般而言，這種教育內容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全和質量管理知識與要求、崗位工作要求、員工權益及工資福利狀況等。 （13）工作設計和崗位分析 　　對組織的各個工作和崗位進行分析，確定每一工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍與熟悉程度、工作與生活經驗、身體健康狀況、培訓與教育等方面的情況。這種具體要求必須形成書面的材料，也就是工作崗位職責說明書。工作崗位職責說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是未來對員工工作表現(xiàn)進行評價的標準。 （14）人力資源招聘 　　根據(jù)組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段（如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會，到職業(yè)介紹所登記等）從組織內部或外部吸引應聘人員，并根據(jù)平等就業(yè)、擇優(yōu)錄用的原則招聘所需要的各種人才。 （15）國家法律和政府政策 　　國家法律和政府政策，像有關人權條例、平等就業(yè)和同工同酬（特別是女性和少數(shù)民族者）以及關于衛(wèi)生、安全、環(huán)境條例等，都會給人力資源管理提出新的和更高的要求。這種要求都會在某種程度上影響人力資源管理。 （16）技術發(fā)展環(huán)境 科學技術的發(fā)展，促使很多工作過程自動化和計算機化，如計算機技術、自動控制技術、機器人等的運用。這既減少了對普通人力資源的需求，又提高了對人力資源素質和專業(yè)技能與科學知識的要求。人力資源管理部門面臨著兩個方面的問題：既要創(chuàng)造新的職業(yè)和工作崗位，并為之提出和制定新的管理方式和政策與措施；又要培訓適應這種職業(yè)和工作崗位所需要的、具有新型知識層次和專業(yè)技能的人才。 圖11 (此處圖略)較小組織的機構中人力資源管理部門圖 雇主 銷售員 行政管理 會計員 車間管理 人力資源管理(設置人事秘書) 辦事員 辦事員 總 裁 副 總 裁 人力資源管理副總裁 副 總 裁 培訓及發(fā)展經理勞資關系 雇用經理 補償經理 安全經理 　　一般而言，人力資源管理的功能和機構取決于組織的大小及其管理方式。對較小的組織而言，人力資源管理工作較少，管理人員也只需幾個人，甚至是一兩個人即可了。對較大的組織而言，人力資源管理的活動多、工作量大，而每項活動都得有專人負責并聘請專家直接參與或開展咨詢和指導。 　　較小組織的機構中人力資源管理部門，如圖11所示。 (此處圖略)　　較大組織的機構中人力資源管理部門，如圖12所示。 (此處圖略)圖12 (此處圖略)較大組織的機構中人力資源管理部門圖 三、人力資源管理溯源 (一)人力資源管理的歷史淵源 西方人力資源管理理論的發(fā)展大致可以分為：自然形態(tài)和自覺形態(tài)管理時 總 裁 副 總 裁 人力資源管理副總裁 副 總 裁 培訓及發(fā)展經理 勞資關系 補償風險 安全專家 雇員咨詢 其他 文員 教官 招聘 支付工資期。 　　18世紀中后期以來，在以蒸汽機為代表的第一次科技革命的推動下，人逐步成為機器的主宰并進一步推動了生產的發(fā)展，科學第一次脫離直接經驗的范疇發(fā)展成為獨立的知識形態(tài)?？茖W和生產力的發(fā)展，要求人們注意開發(fā)人力的智力資源，重視文化知識水平在生產中的作用，開始通過專門教育和培訓使勞動者獲得科技知識和技能，提高勞動者的素質。例如英國于1834年頒布法令規(guī)定工廠必須為14歲以下的童工開辦學校，1870年英國國會又通過改善國民教育的法案，打破了學校私辦的傳統(tǒng)；1830～1848年法國在校學生人數(shù)增加一倍； 19世紀初俄國頒布兩條法令，擴大入學的范圍，允許自由階層子弟入學。這當然不是出自統(tǒng)治階級的“仁慈”，而是出于生產發(fā)展對勞動者的需要。這種狀況，就使人力管理開始作為一個獨立的過程脫離自然形態(tài)向自覺形態(tài)轉變，這時還只是自覺形態(tài)的初級階段。 　　這個發(fā)展的過程大致可以分兩個階段： 　　第一階段——古典管理理論中有關人力管理的思想（19世紀末至20世紀初）。 　　第二階段——19世紀末到20世紀初形成的所謂“古典管理理論”，其代表人物是美國的泰羅。他從19世紀末就在企業(yè)里進行試驗和研究，倡導科學管理，探討如何提高工人勞動生產率的問題。他們認為當時工人提高生