【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 構(gòu)成的軌跡。在這個(gè)過程中，個(gè)人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的問題、需要完成的任務(wù)、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和管理。職業(yè)生涯的開發(fā)是以職業(yè)生涯為對(duì)象進(jìn)行的開發(fā)活動(dòng)。職業(yè)生涯開發(fā)既可以從個(gè)人的角度進(jìn)行，也可以從組織的角度進(jìn)行。嚴(yán)格地說，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)才是構(gòu)成企業(yè)人力資源開發(fā)的職業(yè)生涯開發(fā)。企業(yè)希望通過組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)讓員工獲得更大的職業(yè)滿足感，讓員工的職業(yè)生涯開發(fā)獲得組織的支持，從而讓員工為組織做出更大的貢獻(xiàn)。組織的職業(yè)生涯開發(fā)是比較復(fù)雜的活動(dòng)，它主要通過培訓(xùn)、咨詢、輔導(dǎo)、教練、雇員援助計(jì)劃等形式進(jìn)行。3．組織開發(fā)。組織開發(fā)是一種通過運(yùn)用行為科學(xué)原理對(duì)組織中的成員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式的影響，改變他們的知識(shí)、技能、能力，最重要的是改變他們的態(tài)度和積極性的活動(dòng)。組織開發(fā)要完成的任務(wù)包括兩個(gè)方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準(zhǔn)備好面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動(dòng)，組織成員將對(duì)變革采取一種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決—個(gè)群體的整體開發(fā)，而不是個(gè)體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個(gè)人的態(tài)度和行為，而是一個(gè)群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，也可以是一個(gè)部門，還可以是不同的群體之間。當(dāng)然，更需要的是整個(gè)組織作為一個(gè)整體所發(fā)生的變化。組織開發(fā)是通過變革代理人（change agent）來進(jìn)行的，這個(gè)代理人可以是組織內(nèi)的，也可以是組織外的。無論如何，人力資源開發(fā)者在其中都應(yīng)該發(fā)揮重要作用。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對(duì)的獨(dú)特性，它所依賴的手段被稱為行為干預(yù)。這對(duì)人力資源開發(fā)者是比較陌生的工作，也需要他們具有更加深入的專業(yè)素質(zhì)。而實(shí)際上，組織開發(fā)工作是最能體現(xiàn)人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略性的工作，而這一工作需要人力資源開發(fā)者與高層管理者及中層管理者發(fā)生復(fù)雜的關(guān)系。需要指出的是，盡管我們將組織開發(fā)歸在人力資源開發(fā)中，但這兩個(gè)領(lǐng)域的差異是比較大的。首先，兩個(gè)領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)有比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以學(xué)習(xí)理論和教育學(xué)科為基礎(chǔ)的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎(chǔ)的。其次，兩個(gè)領(lǐng)域在組織中可能是分離的，在一些大型組織中，有專門的組織開發(fā)結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，組織開發(fā)工作被歸于人力資源開發(fā)部的情形也比較常見。有的學(xué)者認(rèn)為人力資源開發(fā)是包含組織開發(fā)的，這與那德勒的看法有差異。在所有的人力資源管理活動(dòng)中，只有組織開發(fā)是最具有戰(zhàn)略性的活動(dòng)。如果我們同意將組織開發(fā)包含在人力資源開發(fā)中，那么就可以符合邏輯地說，人力資源開發(fā)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、文化和忠誠的活動(dòng)。4．管理開發(fā)。管理是組織效率的最重要來源，而管理者的效率卻由于種種原因總是不理想。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓(xùn)練，或者是由于管理者的知識(shí)陳舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風(fēng)格不對(duì)等等。管理者效率低下是制約管理效率的最容易被人認(rèn)識(shí)的原因，也正是鑒于此，對(duì)管理者展開的開發(fā)活動(dòng)一直都是人力資源開發(fā)的重點(diǎn)，也是人力資源開發(fā)中的難點(diǎn)。針對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人進(jìn)行的技術(shù)技能培訓(xùn)，一般說來都能獲得比較理想的效果，而針對(duì)管理者進(jìn)行的培訓(xùn)與開發(fā)，其效果常常是差強(qiáng)人意。管理開發(fā)以組織中現(xiàn)在或未來的管理者為對(duì)象展開，其目的是提高管理者的管理效率，增進(jìn)他們的管理知識(shí)、技能和能力，改變他們的管理態(tài)度和動(dòng)機(jī)。管理開發(fā)可以針對(duì)高層、中級(jí)和初級(jí)管理者三個(gè)層次分別進(jìn)行。管理開發(fā)既可以在組織內(nèi)展開，也可以在組織外展開。當(dāng)管理開發(fā)是在學(xué)校內(nèi)正式展開的時(shí)候，就是一種管理教育了。不同組織中的人力資源開發(fā)所完成的使命是不同的。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負(fù)的三個(gè)不同責(zé)任：一是為組織內(nèi)部提供學(xué)習(xí)活動(dòng)和項(xiàng)目以改善組織的績(jī)效；二是通過學(xué)習(xí)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；三是為其他組織提供培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)。第一類的使命是最普遍的，大多數(shù)的組織提供人力資源開發(fā)活動(dòng)是為了改善組織的績(jī)效。這時(shí)，組織提供培訓(xùn)活動(dòng)的目的是與員工當(dāng)前工作相關(guān)的，培訓(xùn)是為了保證組織中的成員能更好地完成其職務(wù)對(duì)他們的要求，通過培訓(xùn)使他們能提供組織需要的產(chǎn)品和服務(wù)。組織向非雇員提供培訓(xùn)同樣是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。向組織外的成員提供培訓(xùn)在企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目中越來越受到重視，主要包括向顧客、供應(yīng)商、銷售商和其他利益相關(guān)者提供的培訓(xùn)。例如，對(duì)政府組織、非贏利組織和志愿組織來說，人力資源開發(fā)項(xiàng)目的主要對(duì)象已經(jīng)是這些組織中的不同部門和機(jī)構(gòu)的服務(wù)對(duì)象，通過培訓(xùn)活動(dòng)，這些機(jī)構(gòu)和部門才能更好地向他們的服務(wù)對(duì)象提供更好的服務(wù)（如安全與危機(jī)管理、稅收征集等），從而使他們完成自己的任務(wù)。還有許多組織向其他組織提供培訓(xùn)，其目的可能是多樣的。最好的一種目的可能是與利潤(rùn)無關(guān)的，組織提供這樣的培訓(xùn)只是一種社會(huì)公益活動(dòng)。（二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別人力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實(shí)施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。兩者的關(guān)系可以定位為管理是對(duì)人力資源現(xiàn)實(shí)能力的使用與規(guī)范，而開發(fā)則著眼于人力資源與組織未來的發(fā)展?jié)摿?，具體來說其聯(lián)系有三個(gè)方面：（1）人力資源開發(fā)建立在人力資源管理的基礎(chǔ)上。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開發(fā)，也需要在對(duì)不同人力資源個(gè)體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來獲得。（2）人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。人力資源開發(fā)的重點(diǎn)是展開對(duì)組織中人力資源的各種針對(duì)性培訓(xùn)，以及對(duì)人力資源的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)開發(fā)，這些內(nèi)容已公認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。（3）人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導(dǎo)向。因?yàn)槿肆Y源開發(fā)更體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略性和對(duì)人力資源的重視，所以一個(gè)有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應(yīng)追求組織的長(zhǎng)期發(fā)展。兩者的區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點(diǎn)的不同，主要有：（1）人力資源開發(fā)比之人力資源管理更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性與長(zhǎng)期性；（2）人力資源開發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)，因?yàn)殚_發(fā)的各項(xiàng)措施常常表現(xiàn)在對(duì)人力資源實(shí)施的培訓(xùn)上，這種培訓(xùn)又強(qiáng)調(diào)組織需求與個(gè)人需求的結(jié)合，當(dāng)然是對(duì)人力資源的最大重視；（3）人力資源開發(fā)的某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成，例如上面提到的有爭(zhēng)議的組織開發(fā)的內(nèi)容，顯然是人力資源管理領(lǐng)域所不能完全承載的。五、人力資源管理的發(fā)展階段有關(guān)人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學(xué)的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費(fèi)里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學(xué)的韋恩F卡肖為代表，從功能的角度提出的四階段論；以福姆布龍等為代表，從人力資源管理所扮演的角色角度提出的三階段論等等。但正如董克用所指出的，對(duì)人力資源管理的發(fā)展階段進(jìn)行劃分，其目的并不在于這些階段本身，而是要借助這些階段來把握人力資源管理的整個(gè)發(fā)展脈絡(luò)，從而可以更加深入地理解它。對(duì)于在校大學(xué)生來講還可以聯(lián)系基礎(chǔ)專業(yè)課的知識(shí)，從中總結(jié)人力資源管理的進(jìn)步性與特點(diǎn)，因此，我們也對(duì)人力資源管理的發(fā)展階段進(jìn)行了五個(gè)階段的劃分。（一）經(jīng)驗(yàn)管理階段這一階段是指19世紀(jì)中葉以前，這一時(shí)期生產(chǎn)的形式主要以手工作坊為主，并開始向機(jī)器化大工業(yè)轉(zhuǎn)化。為了保證具有合格技能的工人能充足供給，對(duì)工人技能的培訓(xùn)是以有組織的方式進(jìn)行的。師傅與徒弟的生活和工作關(guān)系，非常適合家庭工業(yè)生產(chǎn)的要求。由于管理主要是經(jīng)驗(yàn)式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。這一階段的特點(diǎn)主要有：（1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營者；（2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度，而且存在的所謂制度也極不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)一換領(lǐng)導(dǎo)就換制度的現(xiàn)象；（3）在組織內(nèi)容的人際關(guān)系處理中是典型的“人治”，沒有法制，所以對(duì)于規(guī)律性的事情常會(huì)出現(xiàn)隨管理者主觀而變化的處理結(jié)果，很難使被管理者形成穩(wěn)定的預(yù)期；（4）在決策上缺乏科學(xué)的決策程序，一般依靠主觀判斷來進(jìn)行決策，決策風(fēng)險(xiǎn)很大；（5）沒在形成科學(xué)而合理的分工，執(zhí)行的是面對(duì)面的管理，主觀隨意性很強(qiáng)；（6）從管理效果上看存在兩個(gè)特點(diǎn)：一是管理的效率低下，二是組織的團(tuán)隊(duì)士氣不高。（二）科學(xué)管理階段這一階段幾乎是所有學(xué)者公認(rèn)的一個(gè)發(fā)展階段，指19世紀(jì)末到20世紀(jì)早期，這一時(shí)期生產(chǎn)的形式是機(jī)器化大工業(yè)。隨著農(nóng)業(yè)人口涌入城市，雇傭勞動(dòng)大規(guī)模開展，雇傭勞動(dòng)部門也隨之產(chǎn)生，工業(yè)革命導(dǎo)致勞動(dòng)專業(yè)化水平的提高和生產(chǎn)效率提高，與之相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)步也促使人事管理方式發(fā)生變化。最出名的代表人物是被稱為“科學(xué)管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。其中最有代表性的是泰勒于1911年出版的《科學(xué)管理原理》一書中提出的思想，可以概括為六個(gè)方面。1．最佳動(dòng)作原理。具體方法是選擇合適而熟練的工人，對(duì)他們的每一個(gè)動(dòng)作，每一道工序的時(shí)間記錄下來，并把這些時(shí)間加起來，再加上必要的休息時(shí)間和其他延誤時(shí)間，就得出完成該項(xiàng)工作需要的總時(shí)間，據(jù)此來定出一個(gè)工人的“合理的日工作量”。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。泰勒認(rèn)為，人的生產(chǎn)力的巨大增長(zhǎng)這一事實(shí)，標(biāo)志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標(biāo)志著我們?cè)谝粌砂倌陜?nèi)的巨大進(jìn)步，科學(xué)管理的根本就在于此。因?yàn)榭茖W(xué)管理同節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動(dòng)力的產(chǎn)量。2．第一流工人制。即根據(jù)不同的體質(zhì)和稟賦來挑選和培訓(xùn)工人，如身強(qiáng)力壯的就應(yīng)該分配他干重活，而不應(yīng)分配去干精細(xì)的活。這樣挑選和培訓(xùn)出來的工人就是第一流的。3．刺激性付酬制度。即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計(jì)件工資制”，超額完成生產(chǎn)任務(wù)的，單件的工資額越高，收入就越多。4．職能管理原理或職能工長(zhǎng)制。即將管理工作細(xì)致地予以分割，每個(gè)管理者只承擔(dān)一兩種管理職能，這樣，管理的職責(zé)比較單一明確，培養(yǎng)管理者所花的時(shí)間和費(fèi)用也比較少。但是，由此也帶來一些問題，即一個(gè)工人要從幾個(gè)職能不同的上級(jí)那里接受命令。5．例外原理。即企業(yè)的高級(jí)管理人員，應(yīng)把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，而自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)（重要事項(xiàng)）的決策和監(jiān)督權(quán)。“精神革命論”。即：對(duì)工人進(jìn)行思想壓制的理論。在泰勒進(jìn)行試驗(yàn)的工廠里，不許4個(gè)以上的工人在一起工作。他認(rèn)為，當(dāng)工人結(jié)幫成伙時(shí)，會(huì)把許多時(shí)間用在對(duì)雇主的批評(píng)、懷疑甚至公開斗爭(zhēng)上面，從而降低效率。如果把工人隔開，工人就會(huì)專心致志地按規(guī)范操作，從而可提高工效和增長(zhǎng)工資。泰勒認(rèn)為，工人的工資一旦提高，“精神革命”也就會(huì)隨著發(fā)生，即工人和雇主“雙方都不把盈余的分配看成是頭等大事，而把注意力轉(zhuǎn)到增加盈余量上來，直到盈余大到這樣的程度，以致不必為如何分配而爭(zhēng)吵”。從這些學(xué)者的觀點(diǎn)中可以總結(jié)出這一時(shí)期的特點(diǎn)有：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理的人員，這是對(duì)管理作為重要生產(chǎn)要素的一種肯定；（2）采用“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)，管理工作的重點(diǎn)在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，不去考慮人的感情；（3）組織中制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（4）在對(duì)人的控制上選擇外部控制的手段，依靠外部監(jiān)督，實(shí)行重獎(jiǎng)重罰的措施；（5）管理手段上講究科學(xué)化，決策程序與機(jī)制的建立使得決策科學(xué)性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生產(chǎn)率；（6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提高，這也是資本主義發(fā)展史上的黃金時(shí)期，但由于漠視人的主觀感受，不講感情，使得組織的士氣大受影響，員工的對(duì)抗情緒較為強(qiáng)烈，有時(shí)甚至可以影響生產(chǎn)效率。（三）人際關(guān)系階段這一時(shí)期指的是20世紀(jì)20年代至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。由于泰勒等人創(chuàng)立的“科學(xué)管理”理論，僅把人看作是一種“經(jīng)濟(jì)人”，工人追求高工資，企業(yè)家追求高利潤(rùn)，并且過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格用科學(xué)方法和規(guī)章制度實(shí)施管理；不論是前期泰勒等人提出的科學(xué)管理方法，還是后期韋伯等人提出的行政組織理論，其共同點(diǎn)都是強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、精密性和紀(jì)律性，而把人的情感因素放到次要地位，把工人看作是機(jī)器的延長(zhǎng)——機(jī)器的附屬品，因而在很多企業(yè)激起工人的強(qiáng)烈不滿和反抗。在這種情況下，一些管理學(xué)家也開始意識(shí)到，社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展需要有一種能與之相適應(yīng)的新管理理論，于是人際關(guān)系學(xué)派便應(yīng)運(yùn)而生了。推動(dòng)人際關(guān)系學(xué)派產(chǎn)生的一個(gè)重要事件就是在美國西方電器公司進(jìn)行的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，其中最著名的代表人物是喬治埃爾頓梅奧。1926年梅奧進(jìn)入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久參加了著名的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)，一些管理人員和管理學(xué)家認(rèn)為，工作環(huán)境的物質(zhì)條件同工人的健康、勞動(dòng)生產(chǎn)率之間存在著明顯的因果關(guān)系，在理想的工作條件之下，職工能發(fā)揮出最大的工作效率。但是，經(jīng)過對(duì)兩組女工——控制組和對(duì)照組的比較試驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，這一理論是不能成立的。參加試驗(yàn)的兩組女工在工作環(huán)境、工作時(shí)間和報(bào)酬等因素發(fā)生各種變化時(shí)，產(chǎn)量始終保持上升趨勢(shì)，其生產(chǎn)率并不和工作環(huán)境及工資報(bào)酬好壞、多少呈正比。而梅奧則從另外的角度來考察前一階段試驗(yàn)的結(jié)果，他認(rèn)為，參加試驗(yàn)的工人產(chǎn)量增長(zhǎng)的原因主要是工人的精神方面發(fā)生了巨大變化，由于參加試驗(yàn)的工人成為一個(gè)社會(huì)單位，受到人們?cè)絹碓蕉嗟淖⒁?，并形成一種參與試驗(yàn)計(jì)劃的感覺，因而情緒高昂，精神振奮。梅奧由于發(fā)現(xiàn)了工業(yè)生產(chǎn)過程中的社會(huì)環(huán)境問題，因此率先提出了“社會(huì)人”這一概念。梅奧指出，工人是從社會(huì)的角度被激勵(lì)和控制的，效率的增進(jìn)和士氣的提高主要是由于工人的社會(huì)條件和人與人之間關(guān)系的改善，而不是由于物質(zhì)條件或物質(zhì)環(huán)境的改善。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質(zhì)技術(shù)方面，又要考慮到其他社會(huì)心理因素等方面。梅奧等人以霍桑試驗(yàn)中的材料和結(jié)果，提出以下假說：1．企業(yè)職工是“社會(huì)人”，而不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”。企業(yè)中的工人不是單純追求金錢收入的，他們還有社會(huì)方面、心理方面的需求，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會(huì)心理方面來鼓勵(lì)工人提高生產(chǎn)率。2．企業(yè)中存在著“非正式組織”。企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。這種“非正式組織”是指在廠部、車間、班組以及各職能部門之外的一種關(guān)系，從而形成各種非正式的集團(tuán)、團(tuán)體。這種非正式組織有自己的價(jià)值觀、行為規(guī)范、信念和辦事規(guī)則。它與正式組織互為補(bǔ)充，對(duì)鼓舞工人士氣，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、企業(yè)凝聚力都可起到很大作用。3．作為一種新型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，其能力體現(xiàn)在于提高職