【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 目的是利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成本低是其中間目的，高效益是其最終目標(biāo)。第三步：預(yù)算的考評(píng)。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)確定下達(dá)后，即輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月核算一次。其它的如生產(chǎn)量、機(jī)物料等目標(biāo)實(shí)行車間、分廠、集團(tuán)公司三級(jí)算。車間實(shí)行一日一次記錄分析，分廠對(duì)車間一日一督查，一周一次調(diào)度、考核、分析會(huì)，總公司每10天對(duì)各分廠費(fèi)用控制、利潤(rùn)完成情況進(jìn)行一次抽查，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行成本利潤(rùn)核算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和原因，并采取行之有效的措施進(jìn)行控制。檢查考核中，如發(fā)現(xiàn)有的分廠不能完成利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)，除扣發(fā)分廠的獎(jiǎng)金外，扣10%的預(yù)算工資。獎(jiǎng)金的獲得是以各種成本目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)都達(dá)到為前提，集團(tuán)公司從超預(yù)算部分中拿出25%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。利潤(rùn)預(yù)算管理的明顯效果干部職工的工作積極性不斷提高。實(shí)行利潤(rùn)預(yù)算管理，公司將批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)逐月分解到個(gè)人，每位干部職工都肩負(fù)自己的預(yù)算任務(wù)目標(biāo)，全員參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，形成了“千斤擔(dān)子眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，自我加壓，自我奮起，爭(zhēng)創(chuàng)一流”的新氣象。成本大幅度下降。1997年，我們的單位生產(chǎn)成本降低8%，全年總成本降低1,200萬元人民幣，利潤(rùn)總額達(dá)到1,600萬元人民幣，是1990年430萬元的近四倍，比1996年提高了31%。促進(jìn)了企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。實(shí)行利潤(rùn)預(yù)算管理后，我們緊緊圍繞著利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，制定出了“生產(chǎn)盯著市場(chǎng)干，品種圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)”的原則，不停頓地對(duì)現(xiàn)有設(shè)備大搞技術(shù)革新改造。自1989年到1997年，我們共進(jìn)行大小技術(shù)改造35項(xiàng)，其中一些技改項(xiàng)目是對(duì)進(jìn)口設(shè)備和裝置改造。原文經(jīng)許可摘自《中外管理》雜志1999年2月號(hào)。輕松有效地預(yù)算在預(yù)算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，沒有真正把預(yù)算過程當(dāng)作一個(gè)計(jì)劃過程。StephenChen著在預(yù)算方面，許多經(jīng)理人常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，沒有真正把預(yù)算過程當(dāng)作一個(gè)計(jì)劃過程。一方面，傳統(tǒng)預(yù)算制度受其形成時(shí)期相對(duì)靜態(tài)穩(wěn)定以及賣方市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的影響，注重于成本控制，而不是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。這種歷史淵源對(duì)經(jīng)理人的影響，至今依然存在。另一方面，戰(zhàn)略管理觀念在很多企業(yè)中還沒有真正樹立起來，經(jīng)理們僅把預(yù)算當(dāng)作是一種純粹的業(yè)績(jī)衡量和控制的工具，并沒有把它納入企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中看待和考慮。成熟的戰(zhàn)略管理體系把預(yù)算視為一個(gè)十分重要的部分，它是戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)化，不僅為戰(zhàn)略行動(dòng)提供詳細(xì)的計(jì)劃，而且以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式，明確對(duì)企業(yè)未來財(cái)務(wù)狀況的期望。在中國(guó)，企業(yè)長(zhǎng)期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的相對(duì)靜態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，雖然在20年市場(chǎng)化的改革和開放之后，企業(yè)開始面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，也迫切需要戰(zhàn)略管理的理念和工具。但在實(shí)際中，很多經(jīng)理短期內(nèi)還沒有真正樹立起這種觀念，沒有真正把預(yù)算看作一個(gè)計(jì)劃過程和手段，從而把預(yù)算同戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃割裂開來，失去了預(yù)算的意義。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迅速變化，經(jīng)常使在用的預(yù)算流程和方法成為過時(shí)。企業(yè)始終處于轉(zhuǎn)軌的過程中，其結(jié)果便是，在大型企業(yè)中，往往是多種預(yù)算技術(shù)同時(shí)并存。從傳統(tǒng)的基于成本中心會(huì)計(jì)的預(yù)算方法，到項(xiàng)目和資金預(yù)算技術(shù)，乃至作業(yè)預(yù)算法，從“固定預(yù)算”到“彈性預(yù)算”，從“滾動(dòng)預(yù)算”到“零基預(yù)算”，從“以銷售為目標(biāo)的預(yù)算”到“以利潤(rùn)為目標(biāo)的預(yù)算”等等，這些復(fù)雜的專業(yè)知識(shí)和計(jì)算方法，對(duì)非財(cái)務(wù)的直線職能經(jīng)理和員工來說，簡(jiǎn)直是眼花繚亂。他們自然而然地把預(yù)算工作視為財(cái)務(wù)部門獨(dú)自承擔(dān)的專業(yè)工作，同自己沒有多大關(guān)系，因此容易對(duì)分配下來的預(yù)算工作產(chǎn)生逆反心理。IT技術(shù)如果能在預(yù)算過程中得到恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用，無疑會(huì)大大改善預(yù)算手段及其系統(tǒng)，從而大幅度提高預(yù)算過程的效率和價(jià)值。然而，實(shí)際狀況是，許多企業(yè)在引進(jìn)IT技術(shù)幫助預(yù)算方面沒有根本性的改進(jìn)。一些企業(yè)基本上還是“手工作業(yè)”；一些企業(yè)即使配置了計(jì)算機(jī)和軟件，卻只局限在財(cái)務(wù)部門，局限在計(jì)算機(jī)“單機(jī)作戰(zhàn)”；一些企業(yè)還出現(xiàn)相關(guān)軟件不能滿足提高預(yù)算效率效益的需要，例如在軟件的配備上過于依賴復(fù)雜的電子報(bào)表軟件，而沒有考慮到電子報(bào)表軟件最適合于個(gè)人用戶，卻并不適合組織范圍上的應(yīng)用。輕松有效的預(yù)算要做到輕松有效地預(yù)算，就意味著要讓參與預(yù)算的人員，從觀念上認(rèn)可和接受預(yù)算工作，使他們認(rèn)識(shí)到自己是“做正確的事”，變“被動(dòng)”的負(fù)擔(dān)態(tài)度為“主動(dòng)”的輕松態(tài)度；還意味著要采取恰當(dāng)?shù)念A(yù)算方法和手段，提高預(yù)算過程的效率，“正確地做事”。具體包括：“預(yù)算”激勵(lì)：預(yù)算是一個(gè)十分重要的管理工具，已經(jīng)超越了原來“成本控制”的意義，因此要從整體管理的角度對(duì)待預(yù)算。企業(yè)高級(jí)管理層制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之后，有必要向全體員工傳達(dá)，使其明確預(yù)算同戰(zhàn)略過程中的企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略類型、政策、行動(dòng)計(jì)劃、程序以及業(yè)績(jī)等要素之間的互動(dòng)關(guān)系，明確預(yù)算的重要定位，體會(huì)各自的預(yù)算工作對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。充分鼓勵(lì)各級(jí)經(jīng)理人和普通員工，對(duì)各自的責(zé)任業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行資源分析和計(jì)算，同時(shí)要鼓勵(lì)各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，縱向和橫向地充分流通和共享。這樣，員工就會(huì)普遍感覺到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主動(dòng)地投入預(yù)算工作，從而增加預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的匹配度和數(shù)據(jù)信息的可靠性。方法正確：預(yù)算方法的選擇，應(yīng)該重點(diǎn)考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境、成本結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)等影響因素。不同行業(yè)、不同企業(yè)，具有不同的特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)不同的行業(yè)和企業(yè)來說，其復(fù)雜程度也相對(duì)不同，因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的預(yù)算方法。企業(yè)的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，影響著企業(yè)產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。不同的企業(yè)具有不同技術(shù)水平的生產(chǎn)過程和系統(tǒng)，因此它們的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)也不同。在過去生產(chǎn)過程和系統(tǒng)技術(shù)含量較低的情況下，直接人工等變動(dòng)成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，固定性制造費(fèi)用比例很小。針對(duì)此種狀況，變動(dòng)成本法克服了傳統(tǒng)的完全成本法在產(chǎn)銷量不相同時(shí)出現(xiàn)利潤(rùn)不正常，尤其是銷量下降、利潤(rùn)反而上升的虛假現(xiàn)象等缺點(diǎn)，成為企業(yè)短期預(yù)算和決策的有效工具。但是，在新的高技術(shù)制造環(huán)境下，變動(dòng)成本的比例愈來愈小，變動(dòng)成本法將逐漸失去其意義。完全成本法有回歸的趨勢(shì)，但已經(jīng)不是過去那種同變動(dòng)成本法一樣，以“數(shù)量為基礎(chǔ)”的成本計(jì)算和預(yù)算法了；而是同以“作業(yè)為基礎(chǔ)”的成本計(jì)算和預(yù)算法緊密結(jié)合。以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本法，與傳統(tǒng)的完全成本法和變動(dòng)成本法之間的不同，主要在于采用多元標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)制造費(fèi)用進(jìn)行分配。按照不同作業(yè)的成本動(dòng)因?qū)χ圃熨M(fèi)用進(jìn)行歸集和分配，能夠真實(shí)反映高技術(shù)生產(chǎn)條件下企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)，同時(shí)也有利于對(duì)企業(yè)的增值作業(yè)（活動(dòng)）和非增值作業(yè)（活動(dòng)）進(jìn)行分類管理。所以，在選擇預(yù)算方法的時(shí)候，要根據(jù)各自企業(yè)的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)做出決定。模式匹配：預(yù)算模式要反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化并與之相匹配。多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)），是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，高層管理者掌握著資本、知識(shí)以及其它資源，并且按照自己制訂的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行分配，中層經(jīng)理對(duì)資源的使用過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，而一線經(jīng)理則是執(zhí)行者，具體對(duì)資源加以運(yùn)用。這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，以資本是主要資源為基礎(chǔ)，目的在于支持企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，以及實(shí)施多種戰(zhàn)略。為了便于高層管理者分配資源和控制，建立起了嚴(yán)格的垂直型命令系統(tǒng)，并輔之以正規(guī)嚴(yán)格的預(yù)算系統(tǒng)和其它信息系統(tǒng)。包括預(yù)算系統(tǒng)在內(nèi)的這些系統(tǒng)，為工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮了十分重要的作用。然而，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，這種官僚式組織結(jié)構(gòu)開始變得僵化，缺乏應(yīng)變能力。以知識(shí)為主要資源的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，催生了一種新的N型組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，一線經(jīng)理富有企業(yè)家精神，具有戰(zhàn)略思維，經(jīng)常要做出許多資源配置的決策；中層經(jīng)理的任務(wù)是通過協(xié)調(diào)不同部門，使之橫向集成，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力；高級(jí)管理者則是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行反思，為員工指明方向，并激勵(lì)他們朝著既定方向前進(jìn)。這種結(jié)構(gòu)比較精簡(jiǎn)，以市場(chǎng)為關(guān)注重點(diǎn)，對(duì)變化具有較強(qiáng)的反應(yīng)能力。在這種結(jié)構(gòu)中，將會(huì)在一線形成許多相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算單位，由一線經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的特點(diǎn)采取簡(jiǎn)煉的流程以及“比例預(yù)算”等靈活方法，進(jìn)行預(yù)算工作；而高層管理者則可以根據(jù)一線經(jīng)理預(yù)算完成情況，及其對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)，以及中層經(jīng)理在協(xié)調(diào)資源完成預(yù)算方面的表現(xiàn)，決定兩者的報(bào)酬，從而間接地對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行管理。在現(xiàn)實(shí)中，不同的企業(yè)具有不同的組織結(jié)構(gòu)。更多的企業(yè)是具有M型結(jié)構(gòu)及其初級(jí)形態(tài)的“職能制結(jié)構(gòu)”，既然M型結(jié)構(gòu)是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織的標(biāo)準(zhǔn)形式，與其相適應(yīng)的預(yù)算模式自然可以為初級(jí)階段的組織結(jié)構(gòu)所借鑒使用。但是，從M型結(jié)構(gòu)走向N型結(jié)構(gòu)，不是在一夜之間就能完成的，因此，在過渡階段就要根據(jù)兩種結(jié)構(gòu)的“成分”多寡，進(jìn)行預(yù)算流程的建設(shè)和預(yù)算方法的選擇?；睘楹?jiǎn)：為了把復(fù)雜的預(yù)算專業(yè)知識(shí)和計(jì)算方法，對(duì)非財(cái)務(wù)專業(yè)預(yù)算人員產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最低，除了給予這些人員必要的基本知識(shí)培訓(xùn)之外，應(yīng)用界面友好、通俗易懂、易于使用的專業(yè)預(yù)算軟件是至關(guān)重要的。在利用IT技術(shù)方面，還應(yīng)充分注意預(yù)算系統(tǒng)的內(nèi)部兼容性，以及涉及對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告的外部兼容性。通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行“電子預(yù)算（EBudgeting）”，不失為一種具有前瞻性的有效方法。作者StephenChen為本刊副文摘編輯。推行全面預(yù)算管理有效控制經(jīng)營(yíng)過程神龍公司財(cái)務(wù)部李汝剛神龍汽車有限公司是由東風(fēng)汽車公司和法國(guó)雪鐵龍公司于一九九二年合資組建的特大型中外合資企業(yè)，中法合資者均為汽車制造業(yè)的佼佼者，無論生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)乃至財(cái)務(wù)管理都基本代表了兩國(guó)業(yè)內(nèi)的最高水平。神龍公司兼收中法合資者不同的管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念，并蓄其財(cái)務(wù)管理的精髓，融合揚(yáng)棄，形成了有自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理模式。神龍公司財(cái)務(wù)管理制度的基本架構(gòu)為：會(huì)計(jì)核算制度、成本管理和成本控制制度、內(nèi)部稽核和內(nèi)部控制制度、全面預(yù)算管理制度、內(nèi)部審計(jì)制度以及會(huì)計(jì)電算化制度。這些制度涵蓋了公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面及主要控制點(diǎn)。公司全面預(yù)算管理制度和成本管理及控制制度在整個(gè)財(cái)務(wù)管理制度中起到了舉足輕重的作用，逐步形成了一整套“以預(yù)算為龍頭，以核算為基礎(chǔ)，以成本為中心，以效益為目的”的財(cái)務(wù)管理模式。全面預(yù)算管理制度包含預(yù)算編制制度、預(yù)算控制制度、預(yù)算跟蹤制度、預(yù)算考核制度和預(yù)算差異分析等幾個(gè)方面內(nèi)容。年度預(yù)算就其結(jié)構(gòu)而言可分為下面幾個(gè)層面，大致可歸納為營(yíng)業(yè)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類，營(yíng)業(yè)預(yù)算包括年度銷售預(yù)算、銷售收入預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、損益表（經(jīng)營(yíng)成果）預(yù)算等；財(cái)務(wù)預(yù)算包括存貨預(yù)算、應(yīng)收及應(yīng)付帳款預(yù)算、投資及研究開發(fā)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表（財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。其構(gòu)成詳見下圖：全面預(yù)算包括年度預(yù)算和跨度三五年乃至更長(zhǎng)時(shí)期的中長(zhǎng)期預(yù)算兩個(gè)部分。年度預(yù)算包括部門日常費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)成果（利潤(rùn)）預(yù)算、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)（資產(chǎn)負(fù)債表）預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和投資及研究開發(fā)預(yù)算等。將當(dāng)期預(yù)算和中長(zhǎng)期預(yù)算相結(jié)合，使三五年內(nèi)的預(yù)算前后銜接，對(duì)未來時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行籌劃，使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的總體戰(zhàn)略布局。神龍汽車有限公司從成立之日起就建立了全面預(yù)算控制制度，設(shè)置預(yù)算管理部門—財(cái)務(wù)部管理分部設(shè)置預(yù)算室，為全公司預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算跟蹤及考核的專職機(jī)構(gòu)（預(yù)算管理部門），在各部門設(shè)立專（兼）職預(yù)算管理員，建立預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理規(guī)程，改善會(huì)計(jì)制度，建立經(jīng)營(yíng)信息系統(tǒng)，健全的組織機(jī)構(gòu)和完善的規(guī)章制度，為全面預(yù)算控制制度提供了組織和制度上的保證，為預(yù)算控制奠定了基礎(chǔ)。一、預(yù)算項(xiàng)目的確定，預(yù)算的編制實(shí)行預(yù)算管理制度，首先確定公歷年度為預(yù)算期，同時(shí)妥善設(shè)計(jì)預(yù)算體系，明確公司各部廠為預(yù)算責(zé)任部門，將所有財(cái)務(wù)支出劃分為若干預(yù)算項(xiàng)目。同時(shí)為了和成本核算和成本管理制度相銜接，在成本核算系統(tǒng)中按費(fèi)用支出經(jīng)濟(jì)性質(zhì)逐一設(shè)置成本費(fèi)用項(xiàng)目。在SAP會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)中按預(yù)算責(zé)任部門設(shè)置成本中心，使會(huì)計(jì)核算和全面預(yù)算管理相銜接，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)管理各種數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)化及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。一方面把全部的預(yù)算項(xiàng)目和會(huì)計(jì)科目一一對(duì)應(yīng)，使預(yù)算項(xiàng)目和會(huì)計(jì)核算的成本費(fèi)用項(xiàng)目保持同一口徑，另一方面可涵蓋公司全部的成本費(fèi)用支出，提高管理成本和管理效益比。預(yù)算的編制基礎(chǔ)就是以董事會(huì)確定的年度和中長(zhǎng)期（預(yù)算）計(jì)劃主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如產(chǎn)銷量、經(jīng)營(yíng)成果、資金占用和資金周轉(zhuǎn)指標(biāo)）作為編制編制年度預(yù)算和中長(zhǎng)期（預(yù)算或計(jì)劃的基礎(chǔ)，是預(yù)算的總目標(biāo)。各部廠隨之按照“誰(shuí)支出費(fèi)用誰(shuí)編年度預(yù)算草案”的原則編制本部門日常費(fèi)用預(yù)算。日常費(fèi)用預(yù)算涵蓋面最廣，涉及除項(xiàng)目投資（固定資產(chǎn)投資）及產(chǎn)品研究開發(fā)以外的各項(xiàng)成本費(fèi)用支出預(yù)算。包括采購(gòu)預(yù)算、材料成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算等。經(jīng)濟(jì)管理、技術(shù)管理、行政管理、銷售部門日常費(fèi)用預(yù)算基本項(xiàng)目包括中外籍員工工資及工資性津貼、辦公費(fèi)、資料費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)、交際應(yīng)酬費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目；又因部門間的職能不同而預(yù)算項(xiàng)目有所差異。如財(cái)務(wù)部還包括法律及審計(jì)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金及涉稅支出等日常費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目；技術(shù)和生產(chǎn)管理部門還包括檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)費(fèi)、生產(chǎn)外材料等費(fèi)用項(xiàng)目；行政管理部門還包括董事會(huì)費(fèi)；工廠還包括動(dòng)能費(fèi)用、廢品損失生產(chǎn)外材料、維修費(fèi)用等；銷售部門包括廣告費(fèi)、促銷費(fèi)用等項(xiàng)目。投資預(yù)算由需求部門會(huì)同技術(shù)裝備部門提出，并附交可行性研究報(bào)告；產(chǎn)品研究開發(fā)預(yù)算則由產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售部門根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告提出。公司各部廠將本部門年度預(yù)算草案提交預(yù)算管理部門，由預(yù)算管理部門匯總各部門的預(yù)算草案編制出年度營(yíng)業(yè)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算草案，看其是否符合董事會(huì)確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，考慮預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差和不可預(yù)見因素，還要留有一定的預(yù)備費(fèi)用。預(yù)算管理部門會(huì)同預(yù)算編制部門經(jīng)對(duì)各部門的日常費(fèi)用預(yù)算反復(fù)磋商，加以修訂調(diào)整，幾上幾下，確定日常費(fèi)用預(yù)算草案。還按照按總體預(yù)算目標(biāo)，考慮公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境（如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等）倒推出各項(xiàng)成本費(fèi)用的合理水平，綜合各項(xiàng)條件，按成本習(xí)性從不同方向論證分析，考慮市場(chǎng)態(tài)勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)、國(guó)內(nèi)外購(gòu)買力水平、匯率走勢(shì)與物價(jià)變化趨勢(shì)以及公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的推介計(jì)劃、零件國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程、價(jià)值工程及技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)裝備水平、設(shè)備利用效率、物資供應(yīng)狀況、勞動(dòng)組織及員工素質(zhì)、增收節(jié)支措施等，最后確定各項(xiàng)成本費(fèi)用總和(全年總的約束成本)與單位產(chǎn)品成本水平。提交總經(jīng)理批準(zhǔn)并經(jīng)公司董事會(huì)批復(fù)后頒發(fā)實(shí)施，并將預(yù)算指標(biāo)逐項(xiàng)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行部門，作為控制各部門財(cái)務(wù)開支綱領(lǐng)性文件。二、預(yù)算的部門內(nèi)分解及歸口管理一旦確定目標(biāo)成本，結(jié)合公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，諸如隨即將目標(biāo)成本層層分解并落實(shí)到各責(zé)任部門。層層分解的