中原油田預算管理運行體系的模式及背景分析(編輯修改稿)
2024-07-25 22:53 本頁面
【文章內容簡介】 計核算中心,即所謂“你的帳,我來記”。1996年以前,中原油田在財務上實行三級核算、三級管理的體制,勘探局下屬二級單位中共有財務科63個,三級財務組397個,財會人員共1543人。會計核算中心就是將整個中原油田會計集中到一起,集中處理記帳業(yè)務,同時各二級單位不再設置專門會計機構、配備專職會計人員。設置會計核算中心的動因是油田內部會計信息失真,相當一部分二級單位以及其所屬某些層級或單位的負責人蓄意編報虛假的會計信息,粉飾業(yè)績,謀取私利。中原油田注意到:二級單位的虛假會計信息盡管都是經過會計人員之手上報勘探局計財處,但大多數會計人員并非處于自愿,而是迫于本單位領導的壓力,不得已而為之。因此,消除會計信息失真的途徑之一在直觀上就是消除會計人員對他(她)所服務單位領導的從屬性。中原油田曾考慮過委派制,即會計人員繼續(xù)留在二級單位,但考核和工資關系等放在勘探局計財處,但后來發(fā)現在委派制下無法明確界定被委派的會計人員與派駐單位領導之間的關系,被委派的會計人員很可能處于“要么被同化、要么被趕跑”的尷尬境地。企業(yè)內部會計信息失真的來源是:(1)票據虛假,(2)真實票據所反映的經濟業(yè)務虛假,(3)依據真實票據登記的帳簿虛假(倒帳),(4)有帳外經濟業(yè)務。中原油田會計核算中心的成立幾乎完全消除了(1)和(3)兩個來源所造成的會計信息失真。至于(2)和(4)兩個來源所造成的會計信息失真的消除則是內部審計的重要職責之一。內部審計是中原油田預算管理運行體系的另一個顯著特點。設置會計核算中心遇到的另一個問題是:由于二級單位會計和財務原先混合在同一部門(通常為財務科或組),如果會計核算(算帳)集中,財權是否也要上收呢?如果不上收,應該怎樣處理?中原油田沒有集中財權,而是將會計與財務分開,“一個搞事先,一個搞事后”,各司其責。各單位繼續(xù)保留財務科或組,按照資金預算行使財務收支審批權。會計核算中心則按照資金預算報帳、算帳、記帳。中原油田預算管理的第三個步驟是成立投資中心。經營承包責任制以及向外拓展市場的戰(zhàn)略導致了二級單位自主權的擴大和“自救”積極性的提高,從而也引發(fā)了二級單位新的資金需要。例如局對外投資、油田內部多種經營項目、科技開發(fā)項目、專業(yè)化公司對外承攬業(yè)務貸款等等,類似于計劃外投資。這些資金需要是合理的,有些甚至應該優(yōu)先得到滿足。但是,這些資金需要大多帶有隨機性和臨時性,計財處在年初無法做出準確安排,只能隨著二級單位資金需要的提出,隨之籌集、安排和撥付資金。這使計財處一直處于被動狀態(tài),并在一定范圍內造成對投資項目資金的審查不嚴、監(jiān)督不利,出現混亂現象。針對這種情況,中原油田建立投資中心,實行“謀斷分開”的體制。所謂“斷”,是指“計劃外”投資決策,由二級單位負責。所謂“謀”,是指對“計劃外”投資項目的論證、審批、貸款發(fā)放以及貸款本息的回收等,由投資中心負責。投資中心正本清源,使“計劃外”投資管理規(guī)范化、秩序化,既保證了投資效果,又保證了投資的回收。三、中原油田預算管理運行體系的模式根據以上對中原油田的考察,我們將為中原油田預算管理運行體系建立兩種模式。(一)集團公司資金預算整合模式集團公司資金預算整合模式是對中原油田實際運行的資金預算管理體系直接簡化的結果,其基本功能是控制或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向,其要點包括資金預算編制、對預算執(zhí)行的監(jiān)督(即帳戶集中,“三個中心”———財務結算中心、會計核算中心和投資中心,和反饋報告)內部審計和激勵制度,可用圖表一、二和三來表示。圖表一根據1998年以前的資料繪制。其中:(1)中原石油勘探局向所屬二級單位分解中國石油天然氣總公司下達的業(yè)績考核指標。(2)二級預算單位根據勘探局分解到本單位的考核指標,編制資金預算并上報計財處批準。此外,有三點需要注意:一是中原油田已經設立了勘探局資金預算委員會,道理上應由該委員會向二級單位分解考核制指標,批準二級單位資金預算。盡管如此,圖表一仍按實際情況描述。二是中原油田成本、利潤被當作經營承包指標的一部分,而計財處并不主導經營承包指標的制定過程,資金預算實際上以既定的經營承包指標為前提,因此,資金預算的編制相對容易些,資金收支只要不超出計財處允許的范圍即可批準。三是中原油田的資金分配權主要集中在計財處,因此,資金預算編制過從二級單位的角度看,集中的會計核算系統(tǒng)所提供的會計信息不可能滿足二級單位的經理們所需要的全部會計信息(如二級單位自制或外購決策信息等),因此,二級單位也有必要保留會計人員。實際上,在實行預算管理的集團公司內,只要二級單位的會計核算對集團總部透明公開,集團總部有一支素質高、責任心強的內部審計隊伍,將會計人員分散在二級單位則是另一項可行而又正確的選擇,而且在這樣的情況下并不妨礙通過計算機將在二級單位分散處理的會計數據集中到集團總部。最后是財務結算中心。應該說,中原油田的財務結算中心無可挑剔,它既節(jié)省資金,又可以實現集中監(jiān)督的目的。但對不同的企業(yè)來說,那里有不同的條件,因而也應該允許存在著差別。這里至少可以列舉出在我國其他集團公司行之有效但不及中原模式理想的另外四種模式:(1)在國家批準設立財務公司的集團公司中,財務公司作為結算中心。這與中原模式沒有實質性區(qū)別。(2)在二級單位分散在全國各地集團公司中,指定一家銀行作為結算中心。這種模式可以有效地實施集中監(jiān)督,但各二級單位因現金收支的時間差而沉淀的資金則成為銀行的一項無償的長期資金來源,集團公司無法享用。(3)允許二級單位在銀行開設自己的結算帳戶,但集團總部也在同一銀行開設帳戶。當二級單位發(fā)生收入時,先入集團總部帳戶,然后由銀行按照集團總部規(guī)定的比例(如20%)撥入二級單位結算帳戶。這種模式的好處是既保證了集中監(jiān)督,也防止了集團總部利用集中結算的便利損傷二級單位的利益,但沉淀資金的好處則留給了銀行。(4)大部分結算業(yè)務由集團總部集中辦理。由于有些銀行規(guī)定接受信貸的單位必須在本行開設帳戶,因而集團總部不得不允許一些二級單位在貸款銀行單獨開設帳戶。如果對這些單獨帳戶有一套管理辦法(在集團財務部門備案、允許集團總部隨時查閱等),這種模式與中原模式接近。4 全面預算整合模式的操作程序。這里,我們比照資金預算整合模式的表達方式,用圖表四和圖表五從預算編制和預算執(zhí)行兩個方面來描述全面預算整合模式。
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