【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 并不是改善，充其量不過(guò)是恢復(fù)常態(tài)。一個(gè)建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過(guò)去的建筑，那就不叫改善。一個(gè)服務(wù)人員，你的顧客滿意程度沒(méi)有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭（Joseph ）所舉的例子說(shuō)：“投宿旅館時(shí)，假設(shè)你聽(tīng)到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸?duì)，讓所有人都安全逃出—看來(lái)你似乎做對(duì)了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。”發(fā)現(xiàn)并解決一個(gè)問(wèn)題，僅僅是恢復(fù)了原來(lái)的正常狀態(tài)，并沒(méi)有改善。改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高。戴明強(qiáng)調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動(dòng)員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。單靠生產(chǎn)線上的員工，影響有限。對(duì)質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開(kāi)始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施，再接著是公司里的每一個(gè)部門直到每一個(gè)人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個(gè)部門和每個(gè)員工不會(huì)只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。戴明認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)必須時(shí)刻思考以下這些問(wèn)題：檢討公司目前的表現(xiàn)，是否比一兩年前進(jìn)步？行銷手法是否有效率？顧客的滿意度是否提高？員工的榮譽(yù)感與表現(xiàn)是否有所改善？想有所進(jìn)步有所發(fā)展的公司，對(duì)這些問(wèn)題的答案都應(yīng)該是肯定的。建立在職培訓(xùn)體系單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會(huì)產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當(dāng)配合對(duì)所有員工實(shí)行長(zhǎng)期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對(duì)管理層的培訓(xùn)。戴明認(rèn)為，如果老員工沒(méi)有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長(zhǎng)期工作富有經(jīng)驗(yàn)，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓(xùn)，就像一個(gè)學(xué)生向一個(gè)不懂音樂(lè)理論卻會(huì)彈鋼琴的老師學(xué)琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會(huì)學(xué)到許多錯(cuò)誤—當(dāng)然也會(huì)學(xué)到一些正確的東西，但老師和學(xué)生都無(wú)法辨明。培訓(xùn)不能帶著對(duì)員工的不信任進(jìn)行。仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒(méi)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。有些經(jīng)理，往往為培訓(xùn)的花銷而心疼。當(dāng)然，培訓(xùn)的費(fèi)用不會(huì)體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，不會(huì)增加企業(yè)的有形凈值，而花在“設(shè)備”上的錢會(huì)增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。改變領(lǐng)導(dǎo)方式管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是“盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵(lì)”。變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、目標(biāo)管理、績(jī)效評(píng)估等等名堂，把對(duì)成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)服務(wù)理念的關(guān)注上來(lái)，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來(lái)?！　≡S多管理者分辨不清系統(tǒng)錯(cuò)誤和人員錯(cuò)誤，把系統(tǒng)問(wèn)題當(dāng)做人員問(wèn)題，這只會(huì)把事情搞得更糟。還有許多管理者對(duì)員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個(gè)系統(tǒng)總會(huì)有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進(jìn)，總會(huì)有人是倒數(shù)第一。有人喜歡用百分比說(shuō)事，但20個(gè)人總會(huì)有兩個(gè)人的績(jī)效是倒數(shù)10％。統(tǒng)計(jì)規(guī)律就像萬(wàn)有引力，是無(wú)法推翻的。當(dāng)然，人員錯(cuò)誤造成的問(wèn)題，則是需要管理者以幫助者的姿態(tài)促其改進(jìn)的。戴明認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責(zé)任將它們消除掉。管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問(wèn)題。下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問(wèn)題有85％是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯(cuò)誤，只有15％是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯(cuò)誤。因此，解決企業(yè)中存在的問(wèn)題，關(guān)鍵是改善管理，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式。排除員工的焦慮焦慮不安有著極大的副作用，往往會(huì)使員工表現(xiàn)不佳。然而，焦慮十分普遍（國(guó)內(nèi)介紹戴明的書籍，通常把焦慮翻譯為恐懼），在管理人員中這種情況也十分常見(jiàn)。戴明說(shuō)：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對(duì)。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來(lái)。他們多半不敢問(wèn)問(wèn)題，也不敢表明立場(chǎng)?！薄敖箲]所造成的實(shí)際損失，相當(dāng)驚人?！贝髅髡J(rèn)為，許多人不敢問(wèn)問(wèn)題的原因，是因?yàn)楹ε乱l(fā)爭(zhēng)端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問(wèn)題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在很冒險(xiǎn)，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或者問(wèn)太多問(wèn)題，會(huì)使上司感到威脅，采取某種方式來(lái)報(bào)復(fù)自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進(jìn)，員工才能培養(yǎng)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心，焦慮感才會(huì)消失。打破部門之間的隔閡質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個(gè)部門。研究、發(fā)展、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團(tuán)隊(duì)精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問(wèn)題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動(dòng)上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。為了說(shuō)明部門間的隔閡無(wú)處不在，戴明舉了一個(gè)鞋廠的例子。他說(shuō)，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個(gè)故事并不能說(shuō)明已經(jīng)“成功”了，因?yàn)橛唵翁嗔?，多到工廠無(wú)力承接—設(shè)計(jì)人員和銷售人員從來(lái)就沒(méi)有征求過(guò)生產(chǎn)部門的意見(jiàn)。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無(wú)法交貨，生意告吹。如果公司內(nèi)的個(gè)人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運(yùn)作，而不是以整個(gè)組織的目標(biāo)為念，公司就會(huì)逐步喪失長(zhǎng)期利潤(rùn)、工作樂(lè)趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。對(duì)此，戴明主張，將公司視為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理，明智地?cái)U(kuò)大系統(tǒng)的邊界，鼓勵(lì)溝通，提供不同部門人員的非正式對(duì)話機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等。撤除那些驅(qū)使工作人員提高生產(chǎn)力的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)戴明再三重申，貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對(duì)立的關(guān)系。因?yàn)樵S多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無(wú)法左右，不應(yīng)一味要求員工。戴明說(shuō)：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣—馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干脆不動(dòng)。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會(huì)發(fā)生。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)。”因此，管理者需要扎扎實(shí)實(shí)地去解決問(wèn)題，而不是富有想象力地空喊口號(hào)。空喊口號(hào)的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。放棄華而不實(shí)，是質(zhì)量工作的起點(diǎn)。廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除管理人員的數(shù)值目標(biāo)戴明主張，設(shè)定“配額”、“每日工作量”或“工作等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)”等等，最容易傷害品質(zhì)。他說(shuō)：“我還沒(méi)有看到可以用生產(chǎn)配額讓員工把事情做得更好的例子。”制定工作標(biāo)準(zhǔn)，本意是用來(lái)控制成本，實(shí)際上卻會(huì)使成本加倍。如果要求一個(gè)銀行業(yè)務(wù)員每小時(shí)必須接待多少名顧客，那么就肯定會(huì)因?yàn)榉?wù)質(zhì)量的降低引發(fā)顧客的不滿甚至永久離開(kāi)。如果要求一個(gè)出納必須每小時(shí)算出多少筆款項(xiàng)，那么肯定會(huì)增加錯(cuò)誤幾率而極大地增加糾正成本。而且制訂定額標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控、統(tǒng)計(jì)、算賬，都會(huì)增加大量人員與工作量，而實(shí)際產(chǎn)出并不增加?！　〈髅髡J(rèn)為，假設(shè)我們把“配額”設(shè)定為一群?jiǎn)T工的平均產(chǎn)值：一半人在標(biāo)準(zhǔn)以上，一半人在標(biāo)準(zhǔn)以下。那么，由于配額造成的壓力，標(biāo)準(zhǔn)以上的人會(huì)刻意壓低自己的水準(zhǔn)為平均值，標(biāo)準(zhǔn)以下的人卻怎么也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。他說(shuō)：“這樣一來(lái)只會(huì)導(dǎo)致?lián)p失、混亂、不滿與離職?！贝髅鬟M(jìn)一步指出，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)刻意把工作標(biāo)準(zhǔn)高，來(lái)淘汰無(wú)法達(dá)到的人，這樣做只會(huì)更嚴(yán)重地打擊士氣。更糟糕的是，一旦員工完成當(dāng)日配額，就會(huì)停止工作，開(kāi)始閑蕩，直到下班為止?！　±?，某航空公司的訂位員，根據(jù)規(guī)定，她必須每小時(shí)接聽(tīng)25個(gè)電話，并且保持禮貌，不可催促來(lái)電者。有時(shí)候，由于電腦顯示信息的速度不夠快，甚至毫無(wú)反應(yīng)，這樣她就必須翻閱目錄和指南?？墒?，在25個(gè)電話的規(guī)定下，她根本沒(méi)有足夠的時(shí)間查閱。從而造成顧客不滿意，影響公司的聲望和信譽(yù)。同對(duì)工人規(guī)定配額類似，管理人員的“數(shù)字化管理”同樣不可取。假如一個(gè)推銷經(jīng)理，只是給部下規(guī)定“明年每人的銷售數(shù)量要增長(zhǎng)5％”，這沒(méi)有任何用處，不過(guò)是數(shù)字而已。如果推銷員明年確實(shí)能增加5％，他今年為什么不增加？如果系統(tǒng)穩(wěn)定，設(shè)定數(shù)值指標(biāo)無(wú)用，因?yàn)橄到y(tǒng)永遠(yuǎn)不能達(dá)到它能力范圍以外的目標(biāo)；如果系統(tǒng)不穩(wěn)定，設(shè)定數(shù)值指標(biāo)同樣無(wú)用，因?yàn)槟悴恢老到y(tǒng)能產(chǎn)生出什么來(lái)。所以，多數(shù)“數(shù)字化管理”實(shí)際上是掩飾管理者無(wú)知的手段，結(jié)果往往會(huì)引發(fā)焦慮與恐懼。真正起作用的數(shù)字，是那些與企業(yè)生存有關(guān)的平實(shí)描述。消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙戴明在美國(guó)觀察到一個(gè)現(xiàn)象：許多經(jīng)理花在工作上的時(shí)間很長(zhǎng)，也很樂(lè)意解決各種麻煩的問(wèn)題，卻不敢面對(duì)下屬。這就是本末倒置，因?yàn)槿魏喂芾須w根到底是對(duì)人的管理，回避員工最終會(huì)導(dǎo)致員工失望。更有甚者，管理者眼里的員工不過(guò)是一種“商品”，需要了就以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格雇來(lái)，不需要了就把他們重新退回就業(yè)市場(chǎng)。這種管理模式，哪有可能使員工以工作為榮？有些管理者為了提高士氣，也會(huì)舉辦一些“員工參與”的活動(dòng)，但大多流于形式。戴明把這種快速解決法稱為“速食布丁”（instant pudding）—就像方便食品那么垃圾。如果經(jīng)理人員不是誠(chéng)心誠(chéng)意同員工溝通，切實(shí)幫助員工解決實(shí)際問(wèn)題，那么，員工就不可能關(guān)心工作并提高技術(shù)，而且還會(huì)產(chǎn)生上當(dāng)受騙的感覺(jué)，就像過(guò)多食用快餐對(duì)健康的危害一樣。應(yīng)該指出的是，金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時(shí)候甚至比金錢更有意義。在管理過(guò)程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，并及時(shí)給予反饋，以解決他們的實(shí)際問(wèn)題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對(duì)待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對(duì)自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。 根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導(dǎo)文件不知所云、上級(jí)考慮不周造成的趕工、過(guò)時(shí)的工程圖、工作完成后又變更設(shè)計(jì)導(dǎo)致返工、主管無(wú)知、工具和設(shè)備有問(wèn)題、與管理層沒(méi)有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績(jī)效評(píng)定是胡鬧、供應(yīng)商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進(jìn)自己的工作，消磨工人的榮譽(yù)感