【文章內容簡介】 噸，一包洗衣粉只有幾百克，可以想象，有多少通過使用寶潔的洗衣粉了解小天鵝。在小天鵝的產品里也都有寶潔公司提供的請消費者試用的洗衣粉及合理使用常識，寶潔通過每年新產生的280萬小天鵝用戶宣傳寶潔產品。例如，南方某城市一位用戶投訴反應，他買的小天鵝洗衣機洗不干凈衣物，小天鵝上門走訪的服務人員發(fā)現這位用戶使用的洗衣粉有問題，就立即向他推薦使用碧浪洗衣粉，并當場做對比實驗，結果皆大歡喜。寶潔在推出新一代碧浪洗衣粉前及時通報小天鵝公司；使用新一代洗衣粉洗衣時，如果浸泡一段時間，洗滌效果會更佳。小天鵝公司根據這個信息及時開發(fā)了具有預洗功能的多款新穎的洗衣機，與新一代洗衣粉相匹配，為廣大消費者帶來了理想的經濟效果。在廣告宣傳上方面，寶潔拍攝和播放了小天鵝服務人員向消費者推薦“碧浪”和“汰漬”洗衣粉的廣告，小天鵝拍攝了“好機用好劑”的廣告。這兩個廣告跳出了“賣什么吆喝什么”的怪圈，給合作雙方帶來“隱性”的市場空間。雙方不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，協(xié)調使用不同的傳播手段，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，小天鵝通過寶潔找到了開發(fā)更貼近消費者的洗衣機的依據，雙方從促銷宣傳轉向了深層次科技合作，雙方的合作不斷走向營銷整合的新平臺，把企業(yè)的價值形象與信息以最快的速度傳達給消費者，最大限度地貼近市場。對于國內企業(yè)小天鵝來說，在與寶潔合作的過程中，學習了寶潔對消費者需求獨到的研究方法，根據各國、各地消費者的不同層次和消費習慣，先后推出了不同檔次、不同功能的產品，使小天物質產品進一步走向世界。請根據以上情況回答下列問題。試分析寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的原則和基礎。試總結寶潔和小天鵝合作聯(lián)盟的借鑒意義。【案例十一】 匯源公司的發(fā)展決策作為國內果汁行業(yè)的頭號品牌，匯源公司從20世紀90年代中期開始在國內果汁行業(yè)一直保持著領先地位。2001年，匯源銷售收入達15億元，在果汁市場占有率達23%。但最新行業(yè)資料表明，匯源雖然在純果汁市場排名第一，但在非純果汁的PET（塑料瓶）包裝果汁飲料市場上已被統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等搶攻得手。形成這種局面最主要的原因在于，統(tǒng)一在生產PET包裝的“鮮橙多”等果汁飲料系列上槍了先機。2001年3月，統(tǒng)一PET包裝的“鮮橙多”上市后迅速脫銷，撥得PET果汁飲料市場頭籌。此后，統(tǒng)一的老對手康師傅推出了“每日C系列”果汁飲料，可口可樂推出了針對兒童的“酷兒”果汁飲料，娃哈哈、健力寶也不甘落后地推出了新產品。與上述飲料大腕相比，匯源在上馬廣受歡迎的PET包裝果汁飲料上動作略顯遲緩，直到2002年夏季才推出了自己的非純果汁類產品。由于PET比傳統(tǒng)的利樂包裝等更易于攜帶，可視性更強，消費群體及范圍已不像純果汁那樣局限于家庭和餐廳，PET果汁飲料成了市場發(fā)展新趨勢。目前國內多數廠商采用的都是熱灌裝PET生產線。冷灌裝生產線的好處是能更好地保持果汁營養(yǎng)成分，口感更好一些，但其引進單價高達1500美元，比熱灌裝生產線更貴三分之二，因此匯源猶豫了2年。然而，在2001年3月通過向德隆系旗下的上市公司新疆屯河出讓匯源15%的股權，匯源于同年7月在國內引進了3條PET無菌冷灌裝生產線，并又于2002年再引進4條新的PET生產線，總投資近10億元。除了引進新的生產線之外，匯源所做的最重要的事情，就是在內部管理系統(tǒng)上進行了大刀闊斧的改革。而在此之前，有關人士認為，因為對果汁市場的較早介入，匯源在相當長的時間里缺少足夠的競爭壓力，在一定程度上導致了匯源從操作思路、市場推廣，到廣告訴求和包裝，都是粗獷的風格。面向的市場也主要在北方，而在北方一貫成功的操作思路，到南方實行起來則難以游刃有余。這種說法從某種程度上折射了匯源快速發(fā)展中所存在的管理問題，而管理問題有首當其沖地體現在只有一個大生產總部和一個大營銷總部的組織結構上。管理體系重組之前，對在果汁這個年輕行業(yè)中迅速成長的匯源來說，一個大的生產總部把東西生產出來，再交給一個大的營銷總部去推廣，在產品比較單一、規(guī)模比較小時，這種直線制管理模式有很好的適用性。然而，隨著匯源業(yè)務規(guī)模與產品線不斷擴大，管理上壓力越來越大，一個大營銷總部根本沒有能力做好匯源的全部產品。2002年5月，匯源決定重組組織結構，將此前一個大生產總部和營銷總部模式轉變?yōu)槭聵I(yè)部。按產品類型及目標市場不同，根據產品銷售收入劃線，3億元以上成立事業(yè)部，3億元以下成立項目部，先后成立了純果汁、PET、乳制品3大事業(yè)部，成立了佳必爽、蔓越莓、鮮果飲等6個項目部。每個事業(yè)部都對所負責的不同生產線、產品產供銷與財務進行垂直管理，一桿子負責到底，針對各自的目標市場進行靈活運作。由于匯源在全國的15家工廠多數能同時生產上述事業(yè)部的多個產品，所以并沒有把某間工廠整個劃給某個事業(yè)部管。除了乳制品事業(yè)部實現產供銷一條龍外，其他事業(yè)部最主要的變化是明確了營銷管理職能。匯源集團在創(chuàng)業(yè)之初，品牌與產品尚未得到消費者的認可和接受，產品的銷售前景并不為廣大經銷商所看好，因此只好走由企業(yè)投入人力、物力在全國各地建設銷售渠道的路子。但是，隨著業(yè)務規(guī)模的迅速擴大，匯源直營銷售子公司在經營管理上的一些弊端也日益凸現。匯源按區(qū)域把全國銷售網絡劃分為東北、華北、華南等6大區(qū)域公司，下轄85家銷售子公司。由集團公司對各大區(qū)進行全面管理，并為各大區(qū)支付管理費用，各銷售子公司除了完成經營指標拿一定獎金之外，管理者缺乏更大的積極性，這也使一些大區(qū)與銷售公司出現了機構臃腫、管理滯后、工作效率低下、資金使用不合理、單純追求銷量、銷售費用高等不良狀況。對集團總部來說，雖然投入大量人力、物力對銷售渠道進行統(tǒng)一管理，但由于戰(zhàn)線太長，還是會出現什么都管，可能什么都管不好的局面。實行事業(yè)部制之后，匯源管理重組的另外一件大事就是將85家直營銷售子公司轉制為產權獨立的“專營公司”。在這次大規(guī)模管理重組中，匯源集團首先將直線制生產、營銷組織模式改為事業(yè)部制，并將分布在全國的85家全資直營銷售子公司出售給原銷售公司經理及其邀請的合伙股東，使之轉變?yōu)橛稍N售公司經理及其參股股東共同擁有100%產權的匯源產品專營公司。作為產權交易的條件，匯源與產權獨立之后的專營公司簽訂為期5年的匯源產品專營協(xié)議，專營公司將承包原銷售子公司營銷網絡的經營權。具體而言，由集團公司及各直銷公司共同將匯源集團公司投入建設銷售網絡的資金、資產及配額清算，由原銷售子公司作為專營款一次性向匯源集團公司進行清償后，該公司的資產所有權即轉為專營承包人及其新加入股東所有。同時，由集團公司授予為期5年的專營匯源產品的資格。而一旦專營公司運作市場不力，各事業(yè)部有權力選擇另外的經銷商，使專營公司時時面臨壓力。同時，合同約定，一旦發(fā)現專營公司經營非匯源公司的產品，匯源集團將取消其專營資格。匯源最終決定讓銷售子公司經理出資買下原銷售公司產權，并讓其承包原銷售公司所創(chuàng)建的營銷網絡經營權，實際上就是以“銷售公司經理自己做老板”的方式來激勵渠道，并把原來居于集團與銷售子公司之間的六大區(qū)域管理機構取消，實現營銷渠道扁平化。匯源內部的人形象地將“轉制”前的直營公司比作“吃大鍋飯”，干好干壞沒有特別大的差異，而專營公司則為“包干到戶”，其經理責任與壓力更大，同時獲益權也更大。有的經理說：干了幾年，還沒有轉制后一個月動的腦筋多。沒有轉制前，每個公司都有庫存，且產品日期長了也沒人管，現在每個經理都把眼光盯在每一包產品上，想方設法把每一包產品賣到消費者手上。例如，北京匯源果汁銷售中心經理戚建國是第一個吃“轉制”螃蟹的人，他聯(lián)手一個匯源經銷商，出資500多萬元，承包了北京餐飲市場的銷售網絡。轉制之后，新公司銷售額一路攀升，每月增長都在40%以上。銷售公司轉制也并非一帆風順。在銷售前景好的地區(qū)，轉制往往比較順利，但在匯源市場基礎薄弱、銷售戰(zhàn)線比較長的華南地區(qū)，由于匯源在當地銷售沒有在北方市場火爆，有的經理不太愿意轉制，還想繼續(xù)吃“大鍋飯”。盡管迫于公司要求，也相繼提出了轉制申請，但申請中需要照顧的太多，出現了需要集團公司幫助背包袱的情形，也出現了極少數公司盲目融資，增加公司風險和為降低經營成本急于裁減員工的問題。根據以上情況回答下列問題。1 運用一定的概念和理論，試分析匯源與統(tǒng)一、康師傅、可口可樂等品牌的競爭關系。2 試評價匯源劃分事業(yè)部的依據，分析在事業(yè)部結構下匯源營銷系統(tǒng)運行的過程和特點。3 將直營銷售子公司轉制為產權獨立的專營公司后，匯源營銷渠道可能會出現什么新問題？4 在匯源重組營銷管理體系過程中，對于市場營銷狀況不好的地區(qū)采取什么措施比較有利？【案例十二】 寓言的啟示在伊索寓言中，有這樣一個故事：老鼠們在一起開會，商討怎樣才能不被貓抓住。其中一只老鼠提議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動——“這個主意太好了！”但當有鼠問，怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上時，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。這個故事說明，方法比想法更重要，或者說沒有與方法相對應的想法，是沒有價值的。世理相通，所以，推動企業(yè)管理進步的是各類管理方法，而不是理念。請針對這一觀點進行評價，結合掌握的知識和具備的經驗，舉出實際事例分析管理理念和管理方法的關系?！景咐? 萬寶龍國際公司的發(fā)展曾幾何時，萬寶龍、奔馳和德國馬克被德國人引以為榮地稱為“德國的3M”。可是隨著奔馳與克萊斯特的合并，馬克被歐元所替代，現在只剩下萬寶龍像歐洲最高峰一樣還挺立在的國人驕傲的心中。多年來，這家百年老店在高檔市場的占有率始終高居60%~80%?？墒?，在今天這個電腦盛行的年代，墨水筆的生意會好做嗎？類似的問題其實早在二、三十年前就已經被提出來了，在流行著日本電子表、厚底鞋和“狂熱的星期六晚”的20世紀70年代，那時幾乎沒人想買墨水筆。面臨同樣絕境的還有瑞士機械表，便宜的電子表當仁不讓地成了時尚。在那些艱難的歲月里，只有屈指可數的幾家公司還堅持生產機械表或墨水筆這些傳統(tǒng)產品，其他許多公司不得不關門或改行。1906年誕生的萬寶龍這個家族企業(yè)同樣面臨著極大的考驗，1983年公司大幅裁員，經營慘淡，但始終沒有放棄起家的墨水筆。堅持終于迎來了勝利，到了1985年，風云突變，墨水筆又重新走俏市場，萬寶龍枯木逢春。1987年，39歲的諾伯特。柏拉特出任萬寶龍國際公司的總裁。上任后，柏拉特問了自己一個簡單的問題：為什么在電腦時代人們還要買昂貴的書寫工具呢？“我的答案是，人們覺得墨水筆是一種可以放緩節(jié)奏的工具，一種可以讓人暫停的工具?！?柏拉特認為，自19世紀80年代初發(fā)達國家開始流行的懷舊心情為墨水筆提供了新的市場?！敖裉?，用手書寫不僅僅是交流。它更是生活方式的一種宣言。打電話、發(fā)EMAIL當然要快得多，但我用手寫，說明你對我來說很重要，我在你身上花費了時間，而時間是最寶貴的?！边@也正是柏拉特賦予萬寶龍產品的新的意義?！肮馍a高質量的產品還不夠，還必須通過產品向消費者傳達某種信息。產品是一個平臺，是一個傳遞生活理念的平臺”。這種理念是萬寶龍所有產品如書寫工具、腕表、皮具、配飾、眼鏡等系列所推崇的“放緩腳步、盡享生命”的生活科學。自從柏拉特出任萬寶龍總裁以來，公司的利潤呈兩位數增長，這在很大一部分上是歸結于公司自20世紀90年代以來產品種類的迅速多元化擴張。在這之前，萬寶龍一直是豪華鋼筆的代表，一提到萬寶龍人們就想起高檔鋼筆。而在萬寶龍的品牌定位已十分鮮明的時候，這種擴張戰(zhàn)略不能不說是大膽的。而更關鍵的是，哪些產品可以稱為萬寶龍家族的新成員。時裝被排除在外，今天流行明天就落伍的東西不做。柏拉特想發(fā)展的是能經得起時間考驗，至少能流行50年的產品，因為“我們的產品講的是價值，講得是可以流傳給后代的傳家寶”。于是柏拉特想，萬寶龍是一個男性色彩濃厚的品牌，那么男人每天都不離身的硬件到底有哪些？“當然他們需要筆，還需要手表、眼鏡、大小皮包，領帶夾和袖口紐扣之類的珠寶。那么，我們把他們都包容起來，這會增加我們的收入。” 柏拉特說。市場果然應驗了他的決策。筆與文化存在著天然聯(lián)系，柏拉特出任總裁后，萬寶龍公司更多地支持和贊助世界性的藝術活動。從1991年起，萬寶龍每年推出限量發(fā)行的極品墨水筆，以紀念歷史上對文學和藝術有杰出貢獻的人士。每年每款筆只生產4810套（以勃朗峰的高度為產量目標），一經生產后，公司就把所有生產這些限量發(fā)行系列的工具全部銷毀。所以這些設計精湛的墨水筆一直是收藏家和品位人士追逐的珍品。1995年開始，萬寶龍還為“國際管弦樂團”獨家提供贊助，該團是為實現著名指揮家伯恩斯坦以音樂促進和平的夢想而成立的，成員來自世界40多個國家，每年都在世界各地巡回演出。不僅如此，萬寶龍還推出了“伯恩斯坦”紀念筆，向這位偉大的藝術家致敬。在當今這個商業(yè)味越來越濃的社會里，愿意贊助文化活動的機構越來越少。但柏拉特認為，“公司壯大了，我們就更應該贊助文化事業(yè)，這也是在競爭中的一件武器?！闭埜鶕陨锨闆r回答下列問題：今天流行明天就落伍的東西不做”是一種什么樣的營銷觀念？說明萬寶龍總裁柏拉特的這種觀念的含義。寶龍總裁柏拉特采取了何種產品策略，其特點是什么？商業(yè)味越來越濃的社會里，萬寶龍贊助文化事業(yè)的舉動與其所持有的觀念是否一致？請說明理由。【案例十四】 “狗不理”為何不再紅火背景材料：“狗不理”是1858年河北武清縣一名14歲的農家子弟“狗子”在津打工時創(chuàng)始，傳說袁世凱將“狗不理”獻慈禧時，老佛爺夸：山中走獸云中雁，腹地牛羊海底鮮，不及狗不理包子鮮。“狗不理”是天津三絕之一，具有140年的歷史，以其水餡半發(fā)面，口感柔軟，鮮香不膩，形似菊花而享譽中國大江南北。自改革開放后，狗不理尋求多元化發(fā)展，發(fā)展成為國內外擁有40家直營和特許連鎖店及食品加工為一體的飲食集團公司，但年來，狗不理的名聲已不如從前，光顧狗不理我顧客也有這樣的感覺，“狗不理不如從前了”了，從經濟運行上看，狗不理的經濟指標已明顯下滑。關鍵詞：老字號問題解讀：老字號是一塊黃金品牌，其商譽是不可低估的。在競爭激烈的市場環(huán)境下，我們怎么樣看待這種以無形資產而居商家之首的中華老字號呢，誰不遵守市場的游戲規(guī)則誰就將為此付出代價。曾風靡中國的天津三絕之一的“狗不理”已現衰象，就錦州而言，飲食廣場上的“狗不理”已是門庭冷落?！肮凡焕怼贝蚱茊我毁u包子的格局后，為什么還一度低迷呢？原因是：一是不守游戲規(guī)則。如在京、津地區(qū)“狗不理”在多是外地人在品嘗，分店特許加盟，按規(guī)定是壟斷二公里的經