【文章內(nèi)容簡介】 至上萬人的培訓工作，需要建立分級培訓機制，讓員工參與進來，協(xié)助完成培訓工作。我們國家有三級安全培訓機制，第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。通過層層培訓落實安全。培訓至少應該分兩級，第一級是通用級，也可以叫做公司級，由公司總部來進行培訓管理。第二級是專業(yè)級，把培訓管理落實到各個專業(yè)部門里面。u 建立內(nèi)部培訓師機制。：u 第一個誤區(qū)是沒有做需求調(diào)查就直接做培訓計劃，或者是培訓需求調(diào)查流于形式；u 第二個誤區(qū)是只關注培訓不關注發(fā)展；u 第三個誤區(qū)是定位問題，培訓主管通常把自己定位在培訓師而不是培訓經(jīng)理的位置。這兩者之間是有差別的?！景咐?】曾經(jīng)一位學員跟我講：“許老師，我有自己的三年規(guī)劃，您幫我點評一下看看對不對？”我說：“好，你的規(guī)劃是怎樣的？”他說：“我公司人不多，就200多人，但是課程也不多，才20多門課。我今年已經(jīng)會講8門課了，準備明年再學8門，后年把剩下的其他所有課程都學完。您看我是不是一個超級培訓經(jīng)理了？”案例中這位學員的誤區(qū)就是定位問題，培訓做得再好，但靠你一個人去給全公司做培訓是沒辦法成功的。尤其是公司里很多的專業(yè)課程你無法講授。培訓經(jīng)理的工作職責之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)建培訓文化，讓大家來做培訓，讓培訓在公司里扎根。而做培訓講授課程只是你工作職責的一部分。一般來說培訓經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部擔任的課程不要超過兩門，講授的大多以通用課程為主，比如溝通技巧、時間管理等通用課程。u 第四個誤區(qū)就是片面追求評估效果?！景咐?】曾經(jīng)有學員問：“許老師，我上周在公司剛搞了一個團隊建設培訓，你能不能告訴我如何評估這個課程對員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”這問題可夠大，我就問他：“你看對面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評估一下這棵樹對荒山產(chǎn)生了多大的影響，對環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。這樣做可行嗎？”其實他存在的問題是舍本逐末，我們應該做的工作是做好前面的需求調(diào)查，如果我們知道在適當?shù)募竟?jié)把該種的樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上的綠化自然能夠好起來。培訓跟綠化很相像，有時候培訓在短期內(nèi)看不到太大的業(yè)績，要等到很長時間之后才能夠看到效果。二、課程體系你肯定見過各種樣的地圖，比如世界地圖、中國地圖、城市地圖等。在一張世界地圖上面，你一眼能看到世界的七大洲、四大洋?，F(xiàn)在全球有200多個國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當中把所有的國家和地區(qū)都展示出來不太現(xiàn)實，即使全部展示出來也會是密密麻麻看不清楚。所以一張世界地圖首先是區(qū)分幾大洲和幾大洋，這是第一層的世界層面，然后進入第二個層面——國家層面。如果是一張中國地圖，首先會看到省級版圖，然后才是各個城市。介紹地圖的概念目的就是為了引入課程體系分類的問題。企業(yè)會把培訓課程分為三類：通用類、企業(yè)文化類和專業(yè)技能類。這樣劃分固然沒錯，但是如果一張世界地圖展現(xiàn)在你面前，只展示出四大洋，就會浪費了第一眼的資源，其實第一眼可以看到更多。同樣的道理培訓在第一層面分為三類有點少了，分類它的目的不在于分類本身，而在于分類能夠得出一個結果，通過出來的結果對前面做的工作進行判斷。近幾年國家統(tǒng)計局經(jīng)常被人挖苦諷刺，總是統(tǒng)計出大家的工資“被增長”了，其實是因為分類有問題，沒有對被統(tǒng)計人群進行更詳細的劃分。一個關鍵的問題就是到底應該分多少類？我在這里推薦分為10到15類，這才能夠真正能看到問題，又不會分得太細。第一層面如果只分三類發(fā)現(xiàn)不了問題，七大洲加四大洋加起來是11，也在10到15之間。課程來源只有兩種，分別是通用課程和專業(yè)課程?！ㄓ谜n程體系的建立【案例3】我在芬蘭讀書學習工作生活了四年多，當時我已經(jīng)在國內(nèi)工作了八年以后才出國讀書的。當時我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學求學，因為我在國內(nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，所以我想要看看芬蘭人到底是怎樣工作的。到芬蘭以后我發(fā)現(xiàn)芬蘭人是世界上最懶的人，每年七月份全民休假，所有的公司只留幾個值班的人，它們是世界上最懂得享受的人但同時芬蘭又是世界上競爭力最強的國家。芬蘭只有500萬人口，出了像諾基亞這樣世界級的企業(yè)。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機械全球第一大。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚的發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰明，工作把事情分兩類，一部分是人做的事情，一部分是不是人做的事情。它們只做人做的事情把剩下不是人做的事情交給機器去做。反思一下我們自己是不是把80%以上的時間做了不是人做的事情，真正人做的事情只占了20%的時間。這告訴我們更應該注重人力資源開發(fā)這一塊，一定要把人的潛力發(fā)揮出來，讓人去做人做的事情，不需要人做的事情交給機器設備去做。企業(yè)有這樣的理念才真正有競爭力。下面表41是一家制造類企業(yè)的培訓課程體系簡介，它有一句很響亮的口號“造人、造車、造企業(yè)”。造人是通過培訓和開發(fā)造就善于學習和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。這家企業(yè)的培訓理念如下：培訓是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段；人力資源開發(fā)跟產(chǎn)品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓必須是投資；好領導首先是好老師；每個領導都應該會講課，越忙的人越需要學習，不能以忙作為借口排擠培訓。表41 某企業(yè)的培訓課程體系課程類型課程名稱標準課時(天)培訓對象文化類入職培訓2所有員工5S2管理類管理技巧3經(jīng)理七個習慣3經(jīng)理、總監(jiān)安全類工廠安全1所有工廠員工工地安全1所有工地員工產(chǎn)品類無機房電梯1銷售人員小機房電梯1在這家公司的戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：u 專業(yè)管理人員，也就是中層領導。u 在汽車行業(yè)技術更新?lián)Q代很快，所以研發(fā)人員很重要。u 還有對汽車企業(yè)來說，操作工也是很關鍵的人才。企業(yè)應該把人才進行劃分定義，針對不同類型的人才進行培養(yǎng)，按層級設定相應的管理發(fā)展課程。比如對中層干部的培訓應該以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓。另外一塊戰(zhàn)略體系是針對培訓規(guī)劃來說的，企業(yè)要有培訓的策劃能力、培訓師發(fā)展能力、課程開發(fā)、課程實施的能力，這樣做出來的培訓才會有效果。還有一塊叫業(yè)務體系，首先確定集團培訓中心的服務對象、服務資源等，針對不同的對象進行分層管理，把培訓資源按照一定的劃分標準進行分類。這家企業(yè)的實施體系：u 一級培訓是培訓中心做計劃性的、共性的培訓，比如通用性的培訓。u 第二個層面是全資控股子公司本部還有直屬分公司做計劃實施，也就是子公司的計劃性、共性的培訓，可以是部門的培訓、分公司的專業(yè)性培訓、崗位培訓等。u 第三個層面是全資控股子公司底下的部門分廠做計劃實施，比如專業(yè)性很強的崗位性培訓。另外，外部培訓是培訓中心響應的子公司委托培訓。這家企業(yè)的培訓支持體系包括管理的標準化、培訓設施建設、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。在培訓課程方面進行分類：分別是企業(yè)文化、基本技能、專業(yè)管理、領導力和經(jīng)營管理。比如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細分為三級，分別是精益生產(chǎn)入門、精益生產(chǎn)實戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提升。精益生產(chǎn)入門下面又包括精益生產(chǎn)概論、制造質量、精益管理、標準化工作等具體內(nèi)容。實踐和提升課程同樣也可以再細分為幾個層面。這樣劃分的話，通用課程加專業(yè)課程就能夠達到10到15類了。第五講 培訓課程體系的建立與培訓需求一、專業(yè)課程體系的建立在這里重點推薦一種運作流程法，即按照業(yè)務運作流程或者業(yè)務運作模塊的方法來建立專業(yè)培訓課程體。在生產(chǎn)制造型企業(yè)會有一些運作流程，在貿(mào)易公司或者超市也會分業(yè)務模塊。一家電梯公司的業(yè)務運作流程是先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程處理，之后是采購、工廠生產(chǎn)、后勤運輸、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列的工作組合就構成了業(yè)務運作流程。把業(yè)務運作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道的是銷售，然后是工程處理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、運輸部門、安裝調(diào)試部門，調(diào)試之后直接交給客戶，這部分構成了新電梯業(yè)務。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務。按照這個業(yè)務運作流程，培訓課程的基本分類就按照發(fā)揮重要作用的模塊單獨劃分。比如銷售在這里重要，應該有銷售類，工程處理也重要，應該有工程類，采購運輸合在一起分為采購物流類，第四類是生產(chǎn)類，第五類是安裝調(diào)試類。另外保養(yǎng)類也可以做出培訓課程。我們關注每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，比如關注一下銷售做得怎么樣，要看銷售人員的能力如何，業(yè)績、培訓怎樣，這三者之間成正比關系，將來銷售業(yè)績做得好，培訓也會做得好，能力也會相應得到提升。如何讓三者之間成正比是一個關鍵問題，如果不成正比，就表示其中存在某些問題。分類是基礎，這樣按照業(yè)務運作流程劃分每一個重點模塊，然后根據(jù)模塊來建立培訓課程體系是一種可行的辦法。2. 超市、貿(mào)易類公司的運作流程分析如果是其他行業(yè)的企業(yè)，比如超市、貿(mào)易公司等，這些公司沒有成型的業(yè)務流程，但是有成熟的業(yè)務模塊，所以可以按照業(yè)務模塊進行培訓課程體系劃分與搭建。比如超市里有采購模塊，營運模塊等。其中營運模塊里有食品類、用品類、專柜類、收銀類等。根據(jù)不同的業(yè)務模塊進行劃分，每個模塊都可以成為一門培訓課程，這樣就可以搭建起企業(yè)的培訓課程體系。貿(mào)易公司有服裝鞋帽類出口，貿(mào)易部門是公司最大的一個部門，做這種貿(mào)易要關注它的業(yè)務，也要關注它的能力和培訓。所以先從培訓入手，把它分為服裝鞋帽類培訓課程、玩具類、機電類、原材料類培訓課程。這些類別的課程分類下面還可以繼續(xù)細分，比如玩具類可以分為電動玩具和毛絨玩具等。我最近接觸了一家公司，這家公司的業(yè)務是做人造珠寶。公司的銷售部門就幾個人，負責銷售公司產(chǎn)品。針對銷售的培訓有三類，一是銷售技巧；一是產(chǎn)品知識；還有一個是客戶服務。所以公司說銷售培訓分不出10類，其實任何東西不要教條化，既然這三類已經(jīng)能夠解決企業(yè)銷售的培訓問題，就不要硬性分為10到15類。如果公司的業(yè)務流程或者業(yè)務模塊簡單，就用簡單的方法來處理。原則就是一眼不可能看到所有的東西，但是一眼也要盡可能多地看東西。單元回顧：高速公路筑體系，培訓運作來駕馭，課程體系分流程，階段目標掌大局。二、培訓需求凡事都有開端，需求就是培訓的開端。培訓需求就是現(xiàn)在的水平線離崗位要求線水平之間的差距?！綢SO10015】文件是培訓管理的國際標準，其中就對培訓需求做了如上的定義。需求理論分析的三個層面：u 組織層面，公司的文化經(jīng)營戰(zhàn)略重點是培訓需求的來源之一；另外業(yè)務的重點、組織架構也屬于組織層面。u 崗位層面，崗位職責和崗位能力要求也是培訓需求的來源。u 個人層面，主要通過績效評估和員工個人發(fā)展兩個方面綜合考慮。絕大部分企業(yè)都是采取這樣的辦法來處理問題的，首選培訓部門設計調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個職能部門當中，讓員工填寫這份問卷。培訓部門收集、整理并對這些問卷進行數(shù)據(jù)分析之后，最后制定未來的培訓計劃，這是基本的工作流程，詳細流程如圖51所示。圖51 傳統(tǒng)需求調(diào)查工作流程優(yōu)點：傳統(tǒng)調(diào)查問卷的優(yōu)點是參與度很高，各個職能部門主管都能人手一份，每個人都能參與進來。缺點：198。易走形式每年企業(yè)做需求調(diào)查的人都會發(fā)現(xiàn)員工對調(diào)查問卷充滿抱怨，當其他部門在年終最忙的時候，讓他去抽時間填寫這些沒有實際用處的問卷，效果可想而知。在逆反心理的驅動下他們是不會認真對待這項工作的，所以往往是應付了事。或者填寫問卷的員工會填對自己最有好處的課程，比如MBA、EMBA等昂貴的課。既然是企業(yè)出錢，員工免費享受培訓，為什么不填寫好的課程呢？所以在占便宜的心理驅使下，也會讓調(diào)查問卷流于形式。比如2006年社會上流行余世維老師的《贏在執(zhí)行力》，結果在我走訪的所有公司里的培訓需求調(diào)查問卷中都有一門備選課程叫《贏在執(zhí)行》。企業(yè)的培訓也趕時髦，就像每年女孩們關注外面流行什么顏色、衣服流行什么樣式一樣。這些都是走形式的表現(xiàn)。198。填寫者有負擔有的人在填寫問卷的時候有負擔，因為他對課程不了解，對自己的工作職責與哪些課程相比配也不清楚，所以不知道如何填寫一些問題。在這種情形下，問卷屬于被動的任務，為了交差只能硬著頭皮填完。198。填寫者對課程等不了解，憑興趣還有的人是因為對課程不了解，最多憑興趣選擇答案，這樣沒有結合自己切身的需求，也是問卷調(diào)查的一個弊端。198。工作量大另外還有一部分人因為填寫問卷的工作量很大，公司有上千上萬人，如果都來填寫的話，針對性和實用性就不是很大了。比如趕時髦的EMBA英語課程、出國培訓課程等，到底對員工有沒有實際用處還需要打上一個大大的問號。198。填寫結果用處不大不管怎樣，員工填完了問卷交上來，負責培訓的人卻發(fā)現(xiàn)這些答案沒辦法使用，這讓員工的積極性受到了打擊，下次再進行這樣的調(diào)查工作就會更加敷衍了事了。如此就行成了惡性循環(huán)。為了解決上面的問題，有人又提供了另外一套方案，叫現(xiàn)代需求調(diào)查。現(xiàn)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型的需求調(diào)查，操作如下：首先從職能部門開始，這與傳統(tǒng)的調(diào)查問卷不同，后者是從培訓主管那開始的?，F(xiàn)在職能部門那邊首先要確定崗位的能力要求，建立起每一個崗位的能力模型。然后根據(jù)能力模型評估人員的能力差距，第三步就是培訓負責人收集分析這些人員的能力差距，然后選擇相應的課程。操作流程圖如下所示。圖52 現(xiàn)代需求調(diào)查操作流程圖優(yōu)點：參與度高、精確度高。如果嚴格按照上面這套流程做下來，能夠很精確地知道員工需要哪些培訓。缺點：198。這種辦法要求各個部門主管很專業(yè)，建立能力模型是一項操作起來專業(yè)性非常強的工作。有的公司有錢，花錢請外面的咨詢師來做這項工作，這樣不僅牽涉到費用問題，還有模型的可行性、適用性和操作性問題。198。各崗位的勝任力模型。事實上在我國企業(yè)里面，各部門的主管都無法達到建立能力模型的要求，往往是懂銷售的不懂人力資源管理，懂生產(chǎn)的不懂銷售，所以很多公司即使在企業(yè)內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應有的效果。198。各崗位的職責說明書需要很全、很專業(yè)。盡管建立能力模型有很大困難，但是各個崗位的職責說明書相對來說容易做出來。但是要把崗位說明書做到專業(yè)性和全面性，還需要各部門