【文章內容簡介】 頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內上市，成為目前國內最大的上市公司。中國聯(lián)通的戰(zhàn)略目標是：按照“建立新機制，建設新網絡，采用高技術，實現高增長，發(fā)展綜合業(yè)務”（“兩新、兩高、一綜合”）的發(fā)展戰(zhàn)略，以移動通信、數據通信、國際通信為重點，抓住我國加入ＷＴＯ的歷史機遇，乘勢而上，保持各項業(yè)務持續(xù)、快速、健康發(fā)展，努力發(fā)展成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商。中國聯(lián)通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而發(fā)展迅速的電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級分支機構，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。 思茅分公司績效管理現狀 省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初根據總部下達的經營目標和考核辦法，給思茅分公司下達全年的經營目標及考核辦法。 思茅分公司的經營目標省公司給思茅分公司下達的經營目標，主要體現為收入目標和利潤目標。實際上是以財務數據為主的經營目標。 省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經營績效考核和管理績效考核。在一個考核年度內按月進行考核，以上述兩項考核結果的最后加權得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結果。（1）經營績效考核指標利潤完成率，權重為40%主營業(yè)務收入完成率，權重為30%EBITDA率完成率，權重為20%百元人工成本創(chuàng)造的收入，權重為10%（2）管理績效考核指標①市場發(fā)展與服務指標，權重為50%，其中：業(yè)務發(fā)展完成率，權重為22%用戶滿意度，權重為10%平均每戶每月服務收入（ARPU值），權重為11%用戶欠費率，權重為7%②通信質量指標，權重為50%，其中：運行指標，權重為18%故障率指標，權重為32%（3）績效考核結果計算公式：分公司績效考核得分=經營績效考核得分*70%+管理績效考核得分*30% 思茅分公司對各部門的績效考核 思茅分公司的組織結構圖總經理副總經理運行維護部計劃建設部財務部行政部市場營銷部尋呼事業(yè)部圖 21：思茅分公司的組織結構圖 思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采用銷量唯一的一項指標；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標，不進行具體的考核，主要采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值基本是一樣的。 思茅分公司對員工的績效考核對員工每半年考核一次?？己酥笜藶榈?、勤、能、績四類指標，每類指標下又有不同的分指標（員工與管理人員各不相同）。在實際執(zhí)行中，一般由本人、上級、下級（針對管理人員）、同級各填一表，再給各表賦予相應的權重，計算綜合得分。 思茅分公司績效指標中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及員工采用績效管理的方法。但是，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效管理并不是很成功。應該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細，也比較規(guī)范，大多數員工的考核結果均不錯，但分公司上半年的總體經營目標完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效管理未能為分公司實現其經營目標提供有力的支持；另一方面，分公司管理人員及員工都對績效管理采取了一種消極回避的態(tài)度。作者認為，思茅分公司的績效指標存在以下幾方面的突出問題： 分公司的績效指標存在的問題 存在的問題考核分公司的績效指標是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不允許作者對其進行改動。但是，作者在管理實踐中，以及與其他分公司管理人員的交流中，感到省公司給分公司下達的績效指標存在一些問題：分公司的績效指標體系中雖然包含了經營績效指標和管理績效指標兩大類，但以收入和利潤等財務指標為主的經營績效指標占據了絕對的比重（70%），而管理績效指標中雖然包含了如用戶滿意度、平均每戶每月服務收入（ARPU 值）、通信質量指標這樣重要的非財務指標，但是，它只占到 30%的比重。我們知道，電信行業(yè)是一個服務性行業(yè)，它具有服務性行業(yè)的一個主要特征，即電信服務的生產與消費是同步進行的，用戶（消費者）直接參與生產過程。所以，對于電信企業(yè)來說，用戶的參與，以及用戶的滿意度，都是至關重要的；而高質量、高可靠性的通信網絡，是上述生產與消費過程的支撐。但是，由于這些指標在省公司考核分公司的績效指標中所占比重很低，所以分公司僅僅是把這些指標用于企業(yè)局部的改造和對短期經營的控制，而分公司管理人員更關心的是以財務指標為主的經營績效指標，因為他們覺得這樣更能夠充分地概括分公司的經營結果，可以更直接地關注分公司的經營目標（收入、利潤目標）。有些分公司的管理人員承認，在分公司經營目標壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對管理績效指標，或者說是非財務指標的關注。作者認為，省公司將分公司的經營目標主要體現在收入和利潤這兩大財務指標上，出于簡化經營目標、強調對財務目標的關注的目的，這是可以理解的。但是，省公司應該通過分公司的績效指標來清晰地向分公司傳遞實現這一目標的路徑和方法，從而使分公司得以向著實現經營目標的方向健康發(fā)展；同時，分公司也才能將這些績效指標進一步細化為分公司內各部門及所有員工的績效指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經營目標及實現這一目標的路徑和方法。 現行的績效指標體系的缺陷省公司向思茅分公司下達的績效指標體系，實際上是一種傳統(tǒng)的績效指標體系，其理論基礎是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經營管理去適應會計原理以及財務權責理論。但是，在新的市場環(huán)境和競爭環(huán)境里，僅以財務數據為主的傳統(tǒng)績效指標體系弊端日顯。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財務指標對企業(yè)進行績效管理如下缺陷： （1）許多對企業(yè)經營目標產生重大影響的非財務因素，如：服務質量、用戶滿意度、通信網絡質量、人力資源配置等等，難以在財務數據中反映出來，因而難以正確評價企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進行本地傳輸網改造時就面臨這樣的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網難以保障通信質量，難以提高用戶滿意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接影響到利潤這一關鍵性的財務指標。因此許多分公司在這一類問題上進退兩難。 （2）基于歷史的財務數據，是對分公司過去的經營業(yè)績的總結與評價，雖然它對當前和未來的經營實踐有一定的參考和指導，但由于財務指標的滯后性，它是無法傳遞基于企業(yè)經營目標的策略和方法的，也就是說，它既不能清晰地向我們明示實現企業(yè)經營目標的路徑和標識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業(yè)和員工最為困惑和渴望明了的。（3）財務數據雖然能反映有關經營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預測公司未來。這樣的話，即使分公司本來有不錯的財務指標，但由于不注意新業(yè)務的開發(fā)而導致公司失去長期發(fā)展的后勁、不注意市場份額的喪失而導致長期市場的萎縮、不注意服務水平的提高使得客戶滿意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規(guī)劃導致人才匱乏，如此等等，如果管理人員只看重財務數據，一葉障目，沾沾自喜，將可能導致公司經營的失敗。 （4）傳統(tǒng)的會計式績效管理，易使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，無法協(xié)調企業(yè)當前利益與長期利益之間的矛盾。還是舉上面那個例子，分公司如果只注重短期的利潤指標，將千方百計壓縮成本，不愿在基礎網絡上做必要的投入，結果導致網絡質量惡化，使企業(yè)在用戶中喪失信譽，在競爭對手面前喪失長期競爭的優(yōu)勢。 部門的績效指標存在的問題思茅分公司上半年的總體經營目標完成率并不理想，一個很重要的原因，就是沒有把分公司的經營目標和行動計劃真正落實到對各部門和員工的考核上，造成部門績效指標與分公司的經營目標脫節(jié)，無法將經營目標貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實際上只對市場營銷部進行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項指標。而且，相關部門及管理人員對電信企業(yè)的“銷售”的理解也相當膚淺。上面提到，電信行業(yè)是服務性行業(yè)，它的產品是無形的。我們銷售的產品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產的話務量。因此，我們關注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規(guī)模的擴大，而是話務量的增加。這好比是經營一家飯館，服務人員拉進了大量的客人（實際上只能說是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因為這些“潛在的客人”還沒有消費，而且有可能因為這些人占據了太多的座位而增加飯館的成本；只有當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。電信企業(yè)的經營也是同樣的道理，這實際上是由傳統(tǒng)企業(yè)單純關注客戶規(guī)模的粗放式經營向提高規(guī)模效益的集約式經營轉變的問題。因此，增加高質量用戶、提高用戶滿意度，對于實現公司經營目標來說才是至關重要的。但是，對市場部考核的銷量卻僅僅表現為電話卡的銷量，所以市場部把主要精力都放在了提高電話卡的銷量上，結果出現了銷量與業(yè)務收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現象；另一方面，由于績效指標設計不合理，導致相關部門及員工過于關注短期結果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業(yè)績的業(yè)務上，而忽略了用戶滿意度、用戶結構這些重要指標；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻的新業(yè)務的推廣、新市場的開拓等方面基本上是無暇顧及。結果短期的績效可能達到了，但失去了持續(xù)提高績效的保障；個別銷售人員為了完成銷售任務，竟然鼓勵老用戶多次改號使用，結果不但沒有使收入增加，還浪費了大量的號碼資源，增加了網絡負荷，實際上是加大了成本，這與分公司的經營目標是背道而馳的。 對于其他部門，更是沒有具體的績效指標，只是采用當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。這實際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經營目標分解為各部門的績效指標，對各部門缺乏具體的考核，結果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協(xié)作，更談不上分公司內部的服務意識。許多部門認為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財務部門考慮的問題，“事不關己，高高掛起”，結果導致各部門都只顧自己的小利益，不關心分公司的經營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業(yè)內部運作效率低下。 員工的績效指標存在的問題（1）對于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標，只是普通員工與管理人員在每大類指標下又有不同的分指標。作者在調查中發(fā)現，在對員工“績”的考核上，多少還有一些標準，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標的考核上，缺乏客觀和可行的標準，主觀因素太大。員工常常感到自己對衡量自己工作績效的指標和標準并不十分清楚，無法用績效指標對自己的日常工作進行指導；（2）由于績效指標缺乏指引，許多員工竟然不清楚公司的經營目標以及本部門的目標； （3）員工對考核程序及結果的公正性普遍持懷疑態(tài)度，很多人認為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態(tài)度。（4）由于對員工的績效考核指標沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出，并且不具備較強的操作性，結果在大多數部門，發(fā)現大家考核成績都是 999 分；有些部門要分出 A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結果變成部門的員工輪流來坐 A、B、C、D 的莊，張三這個月的系數是 ，下個月就變成 ，李四這個月是 ，下個月成了 ……，諸如此類。（5）很多管理人員都認為，在對員工績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。因此，在他們心目中，績效管理不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是一件多余的事情。 思茅分公司績效管理的癥結根據前面對績效指標中存在問題的分析，作者認為，思茅分公司績效管理的癥結是：各部門與員工績效指標的設定與分公司經營目標嚴重脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其戰(zhàn)略職能、管理職能與開發(fā)職能。而事實上，績效指標的設定在整個績效管理中，起著非常重要的作用。我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖11）：企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標的形成績效管理培訓與開發(fā)薪酬體系職位說明職位評估由上圖可以看出，績效指標的形成是績效管理的基礎。沒有有效的績效指標，就無法進行有效的績效管理。