【文章內(nèi)容簡介】 隊負(fù)責(zé)，減輕了高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這就是分權(quán)；核心流程貫穿于不同的子公司/事業(yè)部的相同部門，借助信息平臺進行統(tǒng)一采購、財務(wù)結(jié)算等控制，這就是集權(quán)。經(jīng)過流程型組織改造，組織借助數(shù)據(jù)庫、遠程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)等信息技術(shù)，可以在保持分權(quán)的靈活優(yōu)勢的同時，獲得集權(quán)結(jié)構(gòu)的規(guī)模效應(yīng)。從規(guī)范化程度來講，流程型組織是一種能夠應(yīng)對非程序化任務(wù)的柔性組織結(jié)構(gòu)，比較適應(yīng)變化的環(huán)境。從制度化程度來講，流程型組織強調(diào)對流程的關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控，過程記錄和書面報告的要求比較高。從人員結(jié)構(gòu)來講，流程型組織更能適應(yīng)知識型員工的需求。組織以客戶為導(dǎo)向，績效主要關(guān)注整體輸出。2. 流程型組織的基本模型流程型組織的基本模型，如圖18所示。圖18 流程型組織的基本模型 傳統(tǒng)組織VS流程型組織像IBM等大公司已經(jīng)將流程管理作為公司業(yè)績提升項目的核心主題。流程管理除了能提升單個流程的績效，也已經(jīng)成為了一種重要的企業(yè)運作和管理的手段。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式注重的是組織結(jié)構(gòu)和管理的角色，對流程漠不關(guān)心，因此，表現(xiàn)為以職能為中心的組織形式。然而，隨著流程管理理念的日益發(fā)展，現(xiàn)代的管理模式將把中心投向?qū)α鞒痰闹С?。在這種新的管理模式下，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，而非向上司或活動負(fù)責(zé)。管理人員更像是導(dǎo)師，而非原來的類似監(jiān)工的角色。慢慢地，進行流程管理的企業(yè)最終將轉(zhuǎn)變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進行管理并更好地以客戶為中心進行服務(wù)。表11是Michael Hammer博士所詮釋的傳統(tǒng)組織和流程型組織的對比。表11 傳統(tǒng)組織和流程型組織的對比　傳 統(tǒng) 組 織流程型組織組織軸心職能流程工作單位部門團隊工作描述狹窄廣闊衡量標(biāo)準(zhǔn)狹窄由始至終焦點上司客戶報酬基于活動基于結(jié)果管理者角色監(jiān)工導(dǎo)師關(guān)鍵任務(wù)部門經(jīng)理流程負(fù)責(zé)人變化沖突導(dǎo)向合作導(dǎo)向 流程型組織的產(chǎn)生流程型組織的產(chǎn)生不是偶然的，促使它產(chǎn)生的驅(qū)動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部的環(huán)境發(fā)生了變化，全球經(jīng)濟一體化，技術(shù)更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變；第二個方面是組織內(nèi)部的驅(qū)動力，機構(gòu)臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時間長，服務(wù)質(zhì)量差；第三個方面是管理理論的發(fā)展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養(yǎng)。 流程型組織的建立在實踐中，如何創(chuàng)建一個流程型組織，梅紹組和James 《流程再造》一書中提出了建立流程型組織的四步法。第一，要想達到組織生存、發(fā)展和壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創(chuàng)造核心競爭力的核心流程。第二，要對核心流程進行規(guī)范或者再造，提高它的運作效率。第三，必須設(shè)定負(fù)責(zé)流程全程運轉(zhuǎn)的流程團隊，使顧客可以享受到“一站式”的全面服務(wù)。第四，有相應(yīng)的考核體系來激勵組織成員，提倡協(xié)作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務(wù)的理念。由此，我們可以從理論上推斷出建立一個流程型組織的步驟：界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團隊、完善考評體系。這里要特別談到完善考評體系。完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據(jù)，是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺。在流程及組織從一種形態(tài)向另一種形態(tài)轉(zhuǎn)變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態(tài)度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對于符合新組織文化和結(jié)構(gòu)功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評體系必須以流程的結(jié)果來衡量成員的工作業(yè)績，鼓勵以顧客為中心，倡導(dǎo)協(xié)作文化。1. 建立流程型組織應(yīng)注意的問題流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協(xié)作精神，持續(xù)改進流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限性，建立流程型組織的充要條件是企業(yè)內(nèi)部的流程明確，環(huán)節(jié)清晰。只有具備這一條件，企業(yè)才有可能重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立以顧客為中心的流程型組織。(1) 遵循循序漸進的原則建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播，以信息為動力實現(xiàn)企業(yè)資源的整合。要實現(xiàn)企業(yè)管理思想的轉(zhuǎn)變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以往條塊分割的職能管理思想，實現(xiàn)整體流程的再造和管理。具備系統(tǒng)的觀點，把握整體流程的最優(yōu)化原則。企業(yè)在流程再造的過程中，必須追求企業(yè)整體流程最優(yōu)化，而不是要求每個環(huán)節(jié)都是最優(yōu)的。充分發(fā)揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業(yè)應(yīng)該充分調(diào)動員工的積極性支持企業(yè)的變革。(2) 吸納全體組織成員的參與企業(yè)往往會聘請外部的咨詢?nèi)藛T，利用其豐富的專業(yè)知識和客觀公正的立場來設(shè)計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數(shù)人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規(guī)范和價值觀。(3) 權(quán)變選擇轉(zhuǎn)型方案在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環(huán)境發(fā)生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應(yīng)的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應(yīng)變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式、民主式等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略和所處的組織發(fā)展階段等實際情況，選擇最適宜的組織轉(zhuǎn)型方案。 業(yè)務(wù)流程VS企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 究竟應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)還是仍以組織結(jié)構(gòu)為中心1. 以組織結(jié)構(gòu)為中心所面臨的主要問題傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，業(yè)務(wù)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境無法形成有效支撐。2. 以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的運作思路強調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。它強調(diào)整體和全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。3. 業(yè)務(wù)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)性因為在傳統(tǒng)的以職能組織為中心的管理模式下，組織的存在反映了企業(yè)天生對控制、權(quán)力的需要和追求，如果沒有組織，控制和權(quán)力就失去了最為有效的載體。對于企業(yè)的普通員工而言，一方面被組織所控制、管理，另一方面組織的存在也為其提供了安全的保障。比如在國有企業(yè)，哪怕機構(gòu)重疊、人浮于事、效率低下是人所共知的事實，大家都在組織的庇護下相安無事，混一點糊口的工資。從個人角度而言，組織存在的最重要的意義是給所有人提供了心理和實質(zhì)上的安全感。而流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運作