萬科金地績效管理與組織管控模式解碼(編輯修改稿)
2025-05-15 06:34 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 5從“地產(chǎn)暴利”過渡到“房產(chǎn)管理”6“房產(chǎn)管理”時代的外部環(huán)境7“房產(chǎn)管理”時代的內(nèi)部環(huán)境8房地產(chǎn)新、舊開發(fā)模式的巨大區(qū)別專題二：中國城市化進(jìn)程與房地產(chǎn)發(fā)展的機(jī)會與挑戰(zhàn)？1世界主要地區(qū)城市化進(jìn)程一般規(guī)律2諾瑟姆城市化過程S型曲線定律3中國城市化發(fā)展進(jìn)程特殊性分析4我國城市化可能方式與政策選擇 5城市化發(fā)展對房地產(chǎn)業(yè)的必然影響6人均GPD與房地產(chǎn)發(fā)展的對應(yīng)關(guān)系7三大城市化領(lǐng)先地區(qū)的城鎮(zhèn)化比較8中國房地產(chǎn)發(fā)展周期的特點(diǎn)分析專題三：中國目前房地產(chǎn)企業(yè)的八種發(fā)展戰(zhàn)略1“品牌擴(kuò)張模式——萬科”2“復(fù)合地產(chǎn)模式——碧桂園”3“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式——萬通”4“旅游地產(chǎn)模式——華僑城”5“訂單開發(fā)模式——萬達(dá)”6“品牌連鎖模式——奧園”7“本土擴(kuò)張模式——建業(yè)”8“快速擴(kuò)張模式——順馳” 專題四：我在哪—— 企業(yè)如何經(jīng)過風(fēng)外部環(huán)境分析確定自已的戰(zhàn)略定位1怎樣掌握外部市場環(huán)境分析工具2怎樣使用內(nèi)部優(yōu)、劣勢分析工具3如何確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位?市場定位客戶定位產(chǎn)品定位區(qū)域定位案例:4領(lǐng)跑者萬科的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件5跟隨者金地的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的六大條件6挑戰(zhàn)者順馳的戰(zhàn)略定位(市場、客戶、產(chǎn)品,區(qū)域定位)及要具備的四大條件專題五： 我去哪——企業(yè)怎樣制定戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃1如何制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃2怎樣制定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)規(guī)劃3怎樣制定企業(yè)的增長業(yè)務(wù)規(guī)劃4怎樣制定企業(yè)的種子業(yè)務(wù)規(guī)劃5案例:GE“三環(huán)戰(zhàn)略”6案例:萬科20052015年戰(zhàn)略規(guī)劃7案例:金地20052010年戰(zhàn)略規(guī)劃8培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的四個關(guān)鍵專題六：我怎去——企業(yè)應(yīng)采用什么策略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)1三種內(nèi)延式競爭策略收益結(jié)構(gòu)調(diào)整策略產(chǎn)品線分層策略區(qū)域性發(fā)展策略2三種外涎式競爭策略 緊密型合作策略半緊密型合作策略松散型合作策略三維:管權(quán)__組織管控:讓企業(yè)擴(kuò)張像“麥當(dāng)勞”一樣快速復(fù)制!主要專題主要內(nèi)容專題一：為什么要建立集團(tuán)管控模式? 管控模式面臨的巨大挑戰(zhàn):過嚴(yán)效率低下、過寬諸候割據(jù) 管控模式要解決的核心問題既擴(kuò)大規(guī)模,又保證效益同步增長走出“一放就亂,一抓就死””怪圈建立“”的管控模式專題二：為什么說房地產(chǎn)企業(yè)面臨生死存亡的一道門坎 房企已進(jìn)入“大魚吃小魚”階段 王石凌克馮侖論房地產(chǎn)發(fā)展趨勢 2004年來大企業(yè)多項(xiàng)目開發(fā)情況 許多房企管理上面臨的普遍問題一些民營企業(yè)典型的人治特點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)管理發(fā)展的五個階段“十個保姆與三個保姆”的關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)范化管理的兩種選擇專題三：房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)“三種管控模式”剖析集團(tuán)管控模式的基本概念房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管控的三種模式（1）財務(wù)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)（2）專業(yè)管控型的優(yōu)、缺點(diǎn) （3）戰(zhàn)略管控型的優(yōu)、缺點(diǎn)三種管控模式的授權(quán)關(guān)系選擇管控模式的“四項(xiàng)基本原則”案例：萬科、順馳管控模式比較專題五:房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的三種組織結(jié)構(gòu)研究管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)2．影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八大因素”房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要特點(diǎn)集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)的三種形式A職能型組織結(jié)構(gòu)(項(xiàng)目公司)優(yōu)缺點(diǎn)B矩陣型組織結(jié)構(gòu)(母子公司)優(yōu)缺點(diǎn)C混合型組織結(jié)構(gòu)(集團(tuán)公司)優(yōu)缺點(diǎn)案例：X集團(tuán)管控模式?jīng)Q定組織結(jié)構(gòu)專題六：房地產(chǎn)集團(tuán)功能定位 集團(tuán)管控的職能定位“火車頭”與“航空母艇”定位的區(qū)別集團(tuán)管控模式的分層定位案例：萬科、金地集團(tuán)公司定位集團(tuán)管控的兩個層面:房地產(chǎn)集團(tuán)八大職能部門設(shè)計萬科多部門與金地大部門的優(yōu)缺點(diǎn)案例：萬科從集權(quán)到分權(quán)的轉(zhuǎn)變專題七:集團(tuán)總部對
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1