【文章內(nèi)容簡介】 Notes: 工作包指 Working Package，指工作分解結(jié)構（ WBS）最底層的工作，其完成以可驗證的交付物為標志 。Page 40流程體系框架目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架67891011Page 41目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011鵬潤房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20230905版）投資分析1方案設計 施工圖設計3竣工交房 后期運營施工與營銷發(fā)展策劃2 4 65 7投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設計成本控制招標采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理報批報建項目建議書總體計劃（執(zhí)行版）可行性研究項目發(fā)展策劃方案設計目標成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運營物業(yè)管理竣工結(jié)算項目后評估營銷策劃價格策略銷售準備開盤執(zhí)行動態(tài)成本回顧付款 /變更 /簽證控制竣工驗收備案物業(yè)驗收接管商業(yè)驗收接管交房準備交房預驗收與整改擴初、施工圖設計目標成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）前期介入前期介入 現(xiàn)場管理預售證產(chǎn)權證開工證招投標施工管理樁基提前開工審批方案審查批復用地規(guī)劃許可證工程管理策劃國土使用權證選址意見書工程規(guī)劃許可證設計變更業(yè)主開放日商業(yè)交付投訴處理階段職能現(xiàn)場開放Club運營*蘭色指集團主導，地區(qū)參與*橙色指地區(qū)主導，集團重點控制項目關鍵階段性成果框架圖 （ 20230905版）投資分析1方案設計 施工圖設計3竣工交房 后期運營施工與營銷發(fā)展策劃2 4 65 7投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設計成本控制招標采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理總體計劃（執(zhí)行版）方案設計成果目標成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃報告營銷策劃報告推盤計劃與價格策略合同交房標準交房方案擴初、施工圖設計成果目標成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）總包篩選評估報告工程管理策劃報告商業(yè)移交方案階段職能可行性研究報告附經(jīng)濟分析表項目發(fā)展策劃報告總體計劃（可研版）初步市場定位規(guī)劃草案目標成本（可研版）初步商業(yè)定位市場定位概念設計成果商業(yè)定位總體計劃（策劃版）風險登記表經(jīng)濟分析（策劃版）方案設計任務書景觀方案設計任務書項目后評估報告物業(yè)管理方案租金體系與激勵方案經(jīng)濟分析（方案版） 經(jīng)濟分析（營銷版）擴初、施工圖設計任務書竣工結(jié)算報告目標成本（策劃版）精裝房設計任務書景觀方案設計成果經(jīng)濟分析（施工版）產(chǎn)品配置標準（施工版）產(chǎn)品配置標準 產(chǎn)品配置標準（方案版）*總計 30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算 1個）售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃Page 44什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？什么是階段性成果？ 為什么要管理？p階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關重大p階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風險很大，往往導致返工p階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應作為組織的知識被積累與共享怎樣管理？p階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤；p制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標；p通過組織正式的評審，嚴格控制成果質(zhì)量 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段； 在風險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。p項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（ deliverables），子階段的交付物，可稱 “子成果 ” ；p交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙；p 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關門），項目進入下一個階段。 0 總體開發(fā)流程與階段性成果Page 45流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）投資分析1方案設計 施工圖設計3竣工交房 后期運營施工與營銷發(fā)展策劃2 4 65 7投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設計成本控制招標采購工程管理商業(yè)運營報批報建物業(yè)管理階段職能34567810111 29Page 46目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011Page 47C1 可研報告模板 C2 項目建議書模板 C3 項目經(jīng)濟分析表 C4 股權收購協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評價與市場監(jiān)測報告模板投資管理工作框架Notes:1 投資分析流程框架 A目標B關鍵流程C核心工具D基礎信息庫公司投資效率與項目投資收益最大化B1 項目發(fā)展 B2 戰(zhàn)略合作 D 外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟、城市市場、競爭對手）監(jiān)測數(shù)據(jù)庫E重大決策機構 E 投資決策委員會Page 48投資管理主線流程投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設計成本控制商業(yè)運營投資規(guī)劃可行性研究 土地獲取項目建議書 職能投資決策委員會 確定年度土地儲備計劃土地信息搜集編制項目建議書組織踏勘與信息交底內(nèi)部篩選通過出具法律意見稅費測算與融資及結(jié)算安排下達可研工作計劃不通過總裁篩選通過不通過初步市場定位規(guī)劃草案成本測算分期開發(fā)規(guī)劃進度節(jié)點初步商業(yè)定位財務資金匯總可研與項目經(jīng)濟分析評審組織土地獲取租金測算營銷測算成本現(xiàn)金流測算通過不通過法律顧問 盡職調(diào)查與法 律風險分析 編寫合同草案* 項目建議書：已進入城市，由地區(qū)公司完成，報總部投資中心提出建議后呈總裁篩選，新城市由集團投資部門完成； 可研：由總部相關部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合。修編會議紀要1 投資分析流程框架 Page 49投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點1 投資分析流程框架 項目建議書：p 已進入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過后，報總部投資中心提出建議，再呈總裁篩選p 新拓展城市：由集團投資部門完成；p 現(xiàn)階段，項目建議書務求簡明、扼要?？尚行匝芯浚河煽偛肯嚓P部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責。地區(qū)公司不設投資決策機構、法律顧問；地區(qū)高管作為集團投資決策委員會成員參與決策。123Page 50投資管理流程文件體系文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位管理程序項目發(fā)展管理程序可行性研究報告模板項目建議書模板項目經(jīng)濟分析表法律盡職調(diào)查內(nèi)容模板是投資管理中心（ Owner）項目管理中心規(guī)劃設計中心營銷策劃中心成本控制中心商業(yè)運營中心財務資金中心法律顧問戰(zhàn)略合作管理程序 是 投資管理中心合同范本 * 標準合同范本 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本股權收購協(xié)議范本 否 投資管理中心 （ Owner）法律顧問作業(yè)指引 企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測作業(yè)指引 外部環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)庫表格城市評價與市場監(jiān)測報告模板 否 投資管理中心（ Owner）營銷策劃中心Notes: （ 1）跨部門流程的牽頭編制單位一般 叫流程 Owner，投資管理中心就是項目發(fā)展管理程序的 Owner；（ 2）合同范本、技術標準，屬單列的一種體系文件類別。1 投資分析流程框架 Page 51目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011Page 52C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標準模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設計任務書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風險登記表模板 C8 概念設計深度標準 C9 目標成本模板 C10 項目經(jīng)濟分析表發(fā)展策劃工作框架Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。2 項目發(fā)展策劃流程框架A目標B關鍵流程C核心工具D基礎信息庫確定項目目標、約束與經(jīng)營策略B 項目發(fā)展策劃 E重大決策機構 E 項目管理委員會D1 地區(qū)成本基準庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 Page 53什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？p投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導后期工作；p拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的 70%p許多開發(fā)商不重視本階段，導致 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導致返工、浪費； 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度； 遭遇風險，倉促應對；怎樣操作？p明確的組織結(jié)構： 項目管理委員會負責決策； 項目管理中心負責組織； 各職能負責提交子成果。p清楚地定義操作流程、子成果標準；p清楚地定義決策點；p采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決；p因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責任人補充搜集信息。p項目拿地后，方案設計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標、約束與經(jīng)營策略的策劃過程；p三大核心功能： 方向明確； 價值挖掘； 風險顯化p過程特點： 短時間、高強度、密集的會議； 跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力 多種情景的沙盤推演。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。2 項目發(fā)展策劃流程框架Page 54發(fā)展策劃的三大核心功能方向明確 價值挖掘 風險顯化1 2 32 項目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃主線流程投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設計成本控制商業(yè)運營策劃啟動市場定位職能項目管理委員會稅費測算與融資及結(jié)算安排下達策劃工作計劃市場定位概念設計成本測算開發(fā)分期與總體計劃商業(yè)定位財務資金項目經(jīng)濟分析（策劃版）評審租金測算營銷測算成本現(xiàn)金流測算可研成果交底產(chǎn)品配置標準概念設計成本與配置總體計劃經(jīng)濟分析初定項目目標地塊條件及周邊不利因素報批報建程序與風險點分析地塊周邊市政接口最終評審項目交底目標成本（策劃版）風險登記表報批報建工程管理景觀方案設計任務書施工進度發(fā)展策劃報告交底會Notes: （ 1）本階段由總部主導，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（ 2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果；（ 3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風險專題會；子階段也可反復進行。方案設計任務書評審評審評審評審評審三通一平實施方案2 項目發(fā)展策劃流程框架*橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合Page 56發(fā)展策劃的關鍵成功要素與死穴關鍵成功因素（ KSFs） 死穴p 總裁初定項目目標（ IRR、利潤率、 …… ）p 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力p 職能從項目全局考慮問題，積極參與p 區(qū)分和抓住重要決策點p 做減法，工作范圍控制好，清晰地認識到意愿與能力、資源的差距p 頻繁地開會互動p 及時決策，果斷決策p 良好的溝通技巧（清晰的 PPT表達、善于用圖形、照片 ）p 周期短，緊湊高效，最長不超過 4個月p 在無初定目標基礎上漫無邊際地討論 p 不勝任的職能負責人成為團隊瓶頸p 職能滿足