某公司薪酬管理及調(diào)整(編輯修改稿)
2025-05-15 06:24 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 指數(shù)的變動(dòng)而相應(yīng)調(diào)整工資，使工資的增長(zhǎng)高于或至少不低于物價(jià)的上漲。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)定期要對(duì)企業(yè)內(nèi)部雇員工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，主要是對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)和工資等級(jí)的調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整主要是參考市場(chǎng)工資率的變動(dòng)，而工資等級(jí)的調(diào)整主要是利于企業(yè)管理的需要。調(diào)整在兩個(gè)方面，其一是對(duì)象受某一工資等級(jí)的人員的調(diào)整，例如，在工資總額不變的情況下，對(duì)高、中、低不同層次的人員進(jìn)行縮減或增加。其二是調(diào)整工資表，對(duì)工資等級(jí)線、工資級(jí)差進(jìn)行調(diào)整。一些現(xiàn)代企業(yè)常用的方法包括：（一）降低和提高高薪人員的比例降低高薪人員的比例的做法主要是企業(yè)采取緊縮政策，降低企業(yè)的工資成本。因?yàn)橐粋€(gè)高級(jí)管理人員的收入往往是低級(jí)或中級(jí)雇員的倍數(shù)，甚至數(shù)十倍。美國(guó)一些鋼鐵企業(yè)和民航業(yè)因?yàn)楦吖べY成本無(wú)法與其他國(guó)家同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也都采取了降低工資成本的做法。提高高薪人員比例的做法往往是企業(yè)為了轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向，或者進(jìn)行技術(shù)調(diào)整，增加高級(jí)管理人員，或?qū)I(yè)技術(shù)人才而采取的政策。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力主要取決于兩個(gè)因素，一是高級(jí)管理人員具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光；二是高級(jí)管理班子具有穩(wěn)定性。這兩個(gè)因素是制定高級(jí)人員薪酬計(jì)劃和實(shí)行年薪制的主要依據(jù)。（二）調(diào)整底層雇員的薪資比例這種調(diào)整一般是變化雇員的薪酬要素結(jié)構(gòu)。例如，為了降低雇員的薪資水平，就采取壓低浮動(dòng)工資的方法，將獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提高，使得雇員在一般情況下，只能獲得基本工資，很難獲得獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資；也有運(yùn)用延長(zhǎng)工作時(shí)間，但工資水平不變，或者增加幅度不大的方法。在現(xiàn)代企業(yè)中，這種方法的采用不同于傳統(tǒng)的增加日工作時(shí)間，或減少法定工作日，而是在合法的范圍內(nèi)，盡量壓縮企業(yè)規(guī)定的帶薪休假制度。（三）調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)和工資率這種調(diào)整是為了適應(yīng)績(jī)效工資制和彈性工資制的適用，以便企業(yè)在員工收入分配上，有更大的靈活性。例如，目前在一些西方企業(yè)中，工資等級(jí)有“寬波段化”（矮化）的趨向。所謂寬波段化，就是將工資等級(jí)線延長(zhǎng)；將工資類別減少，由原有的十幾個(gè)減少至三、五個(gè)；在每種類別上，包含著更多的工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)；各類別之間工資標(biāo)準(zhǔn)交叉。主要特征是：其一，加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距。管理人員的最高線高于專業(yè)人員30%；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的最低線幾乎等于管理者的最高線。其二，工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距也比較大，以專業(yè)人員的工資等級(jí)為例。技術(shù)人員的工資等級(jí)及工資率其三，職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升、職位和工資上升?！ ?技能水平與工資變動(dòng)工資等級(jí)“寬波段化”的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）使企業(yè)在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設(shè)置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬設(shè)置也和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動(dòng)幅度加大，對(duì)雇員的激勵(lì)作用加強(qiáng)。（2）比較適用于一些非專業(yè)化的，無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績(jī)效情況彈性處理。（3）有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅僅為獲取高一等級(jí)的工資而努力工作的傾向。開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案的主要特點(diǎn)，是將企業(yè)的工資計(jì)劃建立在四個(gè)原則的基礎(chǔ)之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于績(jī)效，其目的是通過(guò)加大工資中的激勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。(一)實(shí)施要點(diǎn)加大雇員薪酬中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，并且超出正常工資數(shù)額的方案。是雇員的基礎(chǔ)薪酬部分也處于變動(dòng)中，使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。例如，將雇員工資的一定比例置于“不穩(wěn)定”狀態(tài)，即浮動(dòng)部分，該部分的得失視雇員業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定。不以設(shè)備計(jì)算時(shí)點(diǎn)數(shù)，而以雇員本人匯報(bào)作為工作時(shí)間和工作量的測(cè)定方案。例如，在美國(guó)一些企業(yè)不設(shè)計(jì)時(shí)鐘，由雇員自己到機(jī)器的鍵盤前輸入工作時(shí)間，體現(xiàn)一種信任感。把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的合作者，樹(shù)立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案。將以往的以工作量測(cè)定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄芎涂?jī)效付酬機(jī)制。傳統(tǒng)工資機(jī)制的核心是創(chuàng)造秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)行為；現(xiàn)代工資機(jī)制是鼓勵(lì)參與、積極貢獻(xiàn)、加大獎(jiǎng)勵(lì)。并強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)薪酬管理是利潤(rùn)第一；現(xiàn)代薪酬管理是強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤(rùn)分享。（二）創(chuàng)新之處新的企業(yè)薪酬管理方案的精髓在于：（1）加大雇員的責(zé)任感；（2）加大雇員的自由度；（3）強(qiáng)調(diào)雇員的能力和
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