【文章內容簡介】 好？如何考評管理者的能力（如創(chuàng)新能力、領導能力等）和價值觀？A 如果每個崗位的人數少，首選還是需要按照各崗位來進行考核，但不宜進行強制分布，因為同一性質的人太少，不便操作，非相關的在一起強制分布，是不公平的銷售人員考核還是要以業(yè)績、回款、新客戶增加等為主，建議采取提成+獎金+罰金的形式進行，簡單明了，實際上，這本身也是一種考核，并不是說非要有所謂的考核指標去評分中高層的能力考核，如果公司沒有能力素質模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績效，業(yè)績?yōu)橹?，其他方面，采用高層綜合、模糊評判的方式Q咨詢一下關于績效考核如何落地？針對于管理人員和行政人員考核指標如何相對合理？績效考核指標如何指定比較合理？如果公司進行績效考核如何進行前期的準備工作，公司應從哪方面進行相關資料的準備落地有兩點很重要，1是考核指標信息的收集；2是考核結果的運用，你可以去看下我的文章〈績效如何落地〉管理，行政人員的指標設計，看他所處的層級，中高層的，可以設計一些公司層面的財務、運營指標進行考核，基層的以他們本身的工作內容為主提煉指標，比如有沒有內部投訴、有沒有出現延誤、錯誤、浪費等，每個崗位都能提煉出考核指標的績效的準備，首先是大家的心態(tài)準備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績效對公司、對個人的意義所在，其他的準備很多，比如原始信息的收集、職責流程的明確，薪酬的接口等Q考核的指標要怎樣定，是由部門負責人自己定，還是人事部定？A以被考核人的直接上級意見為主，人事部起協(xié)調和顧問作用，在旁邊把關Q我們公司實行對部門整體考核，發(fā)放部門考核工資，那么部門二級考核工資，也就是說怎么把本部門的績效工資分配到每個員工身上，怎樣做才真正公平、合理？A沒有絕對的公平，如果員工暫時還沒有實行績效考核，我們只能根據他們的職位級別， ，或者根據大家的工作量和平時完成情況來進行分配了Q作為一個大型集團公司人力資源部，在實施績效考核工作時，考核工作組應該由哪些部門組成比較合適？比如公司設有風險運營、營銷管理、質量、財務等專業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務單位。A建議是高層帶隊，人力資源部協(xié)調，各個部門經理都是績效考核小組成員，另外，一些關鍵的部門負責人設置為副隊長，明確責任，加大他們的參與力度Q目前我司實行月度和年度考核，也就是說沒有加分，而年度是否有加分還未定，請問這樣的考核是否合理？A不合理，月度沒加分，年度可以設計加分。如果績效進行還比較順利，一般初期也不會考慮設計加分就算沒加分，如果成績在100分，或高分，可以考慮設計一些額外的獎勵1Q現在績效考核的最終結果就是扣分，扣工資，如何把這種負向的激勵變成正向的激勵呢？真正實現績效管理的目的和預期的改善工作質量的效果？A兩種方法設計加分項，得分高者獎金超過獎金基數成績優(yōu)異者和調薪、晉升掛鉤，而不僅僅發(fā)放獎金1Q怎么樣利用績效考核提高員工的積極性？A高層重視、考核結果有獎金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負激勵 外加公司輔導、能力提升即可1Q績效考核對現代化企業(yè)管理的重要性不言而喻。目前大多企業(yè)績效考核結果和期望目標有差距，如何使績效結果達到最大值呢？A慢慢來，有耐心。分部門、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績效的配套設施，另外，完善公司的基礎管理，讓績效逐漸準確、有力1存在一定的滯后性；更為重要的是我們要用這種因為昨天的行為而造成的結果來影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。，普遍采用的考核模式，基于兩個要素：一是公司或團隊業(yè)績，二是領導的層層評分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎A績效考核：先定目標、過程輔導監(jiān)控、考核、反饋、改進，其中過程輔導和監(jiān)控很重要，包括一些措施，是我們有好的結果的前提，這點不能遺忘！結果不論好壞，我們都需要去承擔，去激勵，如果說有影響，也是積極的影響，不是滯后阿方式沒有對錯，只有適合與否。你說的那兩個要素，也是分層級的，高層當然對公司業(yè)績負責，部門經理對團隊業(yè)績負責，而基層對自己的工作負責就可以了。我不太贊成領導的層層評分，定下目標，完成情況打分即可！1Q行政后勤類員工適合做績效考察嗎？如何做？A不太適合做，直接采用獎懲機制即可1Q考核分數應該由誰來評分？A你好如果是定量指標，由指標信息的提供者了，具體分數的計算，由部門經理或人力資源均可1Q公司執(zhí)行目標管理，很多團隊負責人的業(yè)績目標設置都偏低，除了公司高層的強制執(zhí)行提高，有哪些措施讓負責人主動提高業(yè)績目標呢？A設計個目標承諾大會，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成另外，還有個辦法：目標=（個人承諾+公司要求+ 以往好業(yè)績）設計底線目標、奮斗目標、挑戰(zhàn)目標，完成越高，激勵越大！1Q我們銷售部的業(yè)績只有年底考核，平時每月的考核就，只有客戶拜訪（不是每月都有）、打電話、想請問老師，還有哪些指標適合考核的？A當月業(yè)績、回款、意向客戶增加個數、送樣個數、客戶投訴次數1Q如何在企業(yè)轉型期間完成績效考核工作？A考核轉型期的關鍵工作，和正激勵掛鉤一些和轉型期非相關的職位或指標，暫時不考核Q我們現在是直接領導評分，部門負責人審批，這樣一來各部門人員的分數較高，且分數幾乎相近，如果按照分數段來劃分等級，優(yōu)秀的人員太多了，如果強制分布，部門負責人有意見，請問老師怎么做比較合適？A需要增加量化的指標，取消定性的人為判斷！讓事實和數據說話！2Q業(yè)務人員的考核指標分哪幾部分？A業(yè)績、回款結果類 送樣、客戶增加——過程類 客戶滿意、投訴——市場類 還有平時的工作量等，當然，選擇重點指標考核2Q對于生產制造型的企業(yè)來講，研發(fā)人員的指標應該如何設定為好？因為他們產出成果的時間可能會很漫長，最主要應該以哪幾個唯度來進行設計與量化？A研發(fā)人員，可以設計月度考核，以及項目考核月度考核主要是平時的工作完成情況，和其他部門的配合情況，結果和績效考核獎金基數掛鉤項目考核，提前設計好各個項目的獎金基數，根據項目完成時間、質量、成本等進行2Q比如人力資源部人員、財務部人員、信息部等部門行政人員的工作較難量化，怎么做考核？A都可以量化的。人力資源：招聘計劃完成率 培訓計劃完成率 工資核算等財務部：各類報表上交及時、準確率 工資，應付款的發(fā)放及時、準確，成本費用的控制等，從他們的具體工作內容入手，從時間、數量、成本、質量等緯度進行考核2Q公司推行績效考核多年，現在對部門業(yè)績目標考核方面指標越來越多，權重越來越小，感覺每項工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團團轉，下面人無所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況？還有指標設定時有什么好的技巧沒有？A建議砍掉所有多余的指標，建議每個崗位的指標控制在6個之內，加大相關指標的權重，讓當事人真正緊張起來薪資結構設計：常遇到的20個問題及解決方法公司的薪資結構可以有哪些是工資條中顯示?基本工資+職務工資+各類崗位補貼+加班費+保密工資+提成+獎金等，都可以顯示如何設計薪資結構，怎么建立寬帶薪資?大致可以分為以下幾個步驟：(1成立薪酬委員會。(2工作分析。3)位價值評估。(4崗位分層級(5選取標桿崗位并計算薪酬等級(6設定年薪和月薪(7設置月薪五級工資制(8)置固定工資、績效工資如何通過薪資激勵調動業(yè)務人員積極性?企業(yè)的提成法有很多種，可根據公司不同的運營狀況選擇提成辦法，首次提成法、菲爾德菲爾德2薪酬法都可以作為參考，切記，選擇前一定要先了解清楚公司的狀況，不能盲目設置和實施!工人的績效應當占整體工資的百分之多少?工人的績效工資分兩種，一種是工時制，一種計件制，工時制的績效工資設置在20—30%比較合理，計件制類似營銷的崗位，績效工資的比例可以超過60%以上工資間寬應該設多少比較合理?在薪酬體系建設過程中，通過崗位價值評估，分出層級，確定月薪的時候可以按照每個崗位采用5級工資制，等級與等級之間幅度一般在10%—15%之間，12%為中間水平。績效工資是歸納在工資里還是作為工資外的一部分?一般情況下是不可以固定工資直接轉績效工資的，企業(yè)推行績效考核，意味著薪酬成本的增加，同時也可能帶來效率的增加，可以在原來的固定工資里抽取很小的部分，然后額外增加一定的比例共同作為績效工資，員工考核得到60分，至少可以保證原來的工資不會少，超出60分以上，就可以拿到額外的增加的部分工資!寬帶薪資怎么在一個注重資歷的傳統(tǒng)企業(yè)中有效施行?做好詳細的工作分析。做好崗位價值評估(可以明確貢獻值)明確職位晉級和晉升標準 、定期考核，用事實說話。在公司和員工之間怎樣才能找到薪酬的平衡點呢?要么給錢，要么給愛……錢少的多關懷，錢多的時候也可適量關懷 薪酬是兩個部分，薪=薪水，酬=愛老員工抱怨薪資比不上新進員工怎么辦?建議如下：。明確崗位晉級的標準，制定好考核指標，定期考核。每一個匹配的薪酬和職位晉升等級掛鉤。新入職員工不能采用談判薪酬，要按照薪酬體系來執(zhí)行銷售人員的薪資比例如何設計比較好?40%左右的固定薪資+70%的績效工資然后加額外的獎金和提成1服裝工廠績效比例在薪酬里要怎么設置比較好呢?按照營銷類、職能類、技術類來劃分，比例分別為60%左右，40%左右，20%左右，另可結合公司的實際情況設置!1薪酬設計上要注意哪些誤區(qū)呢?同崗同酬：位也要有級別區(qū)分，級別不宜過多。薪酬無上限：完成任務的同時避免純粹按比例考核，上有封頂可避免成本過大。無止損線：純粹的按任務完成率來考核是不行的，要有保底線。1如何通過薪酬杠桿激發(fā)員工的積極性?薪酬的核心在于薪酬設計要和員工的期望值匹配，員工努力一下，就能得到自己想要的，而且公司要明確告知和薪酬等級匹配的晉升標準。1做薪資調查的時候效果并不好，怎么辦?薪資調查結果不存在好與不好，調查結果只是作為參考依據，讓企業(yè)知道當前的企業(yè)薪酬水平與調查結果的差距，實際薪酬等級設計師要結合企業(yè)運營狀況。1對業(yè)型公司來說，加薪的幅度以及頻率該如何控制?創(chuàng)業(yè)型的薪酬表一般情況是選擇行業(yè)中小薪酬水平的，調薪的是難免的，幅度可以稍微小一點(相比同行)，多一些精神鼓勵和刺激，甚至股權、期權激勵均可。1每年員工的漲薪幅度中、高、低的比例大概是多少?薪酬漲幅通常情況至少不能低于7%，因為每年物價上漲大概的5%左右，一般10%是比較合理的，超過12—15%以上，都是比較具有吸引力的1如何將職位評估結果跟薪酬很好的結合呢?職位評估是做好薪酬設計的一個步驟，換句話說，如果職位評估不準確，那整個薪酬體系就沒有意義，并且不能執(zhí)行。建議采用點值法，從組織影響、任職資格、管理職能、職責范圍、問題解決、環(huán)境條件等方面進行評估。1在做年度人工成本預算時有哪些是重點要素?結合公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃做預算 薪酬調查數據 企業(yè)當前薪酬數據及浮動數據1薪酬設計上要注意哪些?這里有個薪酬設計十大誤區(qū) 銷售遞增提成制。同級同薪制。經理只發(fā)團隊獎金制。目標設定限制提成制。固定工資轉績效工資制。完全固定薪資制。無限工齡制。大包制(部門負責人全權負責)。老板限薪強壓制。個體另給紅包制。1年底紅包法未來薪酬設計有沒明確的發(fā)展方向?公司可以成立薪酬委員，商量對策!管理人員、財務人員、員工代表、HR前IBM人事經理Winnie：談薪資二十九個常遇問題Q一般對于新員工的薪資制定以什么為基準啊？A工資體系里，相應的崗位層級里面的寬帶范圍，用低限。如果沒有成型的體系，可以按照銷售類，技術類，職能類的崗位，分別定出一個新員工的入職薪資標準，對社招和校招的，可以區(qū)別對待。Q小型企業(yè)中薪酬與福利管理如何規(guī)范化呀？A做個薪酬體系，設定職級，崗位，根據市場相應薪酬數據，分別定出一個范圍，或者定出一個額度。流程管理上也需要設定，由誰來制定薪酬標準，誰來提出薪資調整，誰來確定。以及薪酬管理，比如，什么情況下可以調薪，調薪的條件等。Q若員工提出要加薪怎么辦呢？A制定薪酬管理制度，把調薪的條件，以及流程等定下來，根據制度來做。Q薪酬設計要解決哪幾大關鍵問題？A基于崗位價值和能力的層級薪酬框架。根據公司的情況，看公司的薪酬是以解決員工穩(wěn)定問題為主，還是解決吸引人才為主。薪酬管理制度，調薪的條件設定，流程等定下來，依據制度里實施。市場數據的了解。Q隨著市場的變化，很多時候新員工入職時的工資會和老員工的差不多，老員工總是覺得不公平，這個怎么處理呢？A首先HR應該建立薪酬管理制度，里面包括崗位層級的寬帶范圍。員工的薪水不是根據來的時間，而是根據他的價值，入職時需要評估他的崗位，職位，再根據薪酬體系給出相應的額度。同時HR也要給出員工發(fā)展通道和晉升的途徑，老員工的能力一旦提升，那么要做晉升，做評估，再對應薪酬體系給予調整。Q我企業(yè)有這么一位員工個人能力很強去年把她提升為部門主管工資給她加上去了業(yè)績提成也提高了但是這次由于我在其他公司聘請了一位熟練工底薪比她高業(yè)績提成比她低（實發(fā)到手的還比她低了1000多）昨天發(fā)工資被她發(fā)現后她帶領其他三位熟練工辭職請問我該怎么辦？要如何補救啊？A 如果沒有較成熟的薪酬體系的話，就把后來者的底薪和提成的部分調整下，總額保持不變。Q如何解決新老員工的薪酬問題，現在新員工和老員工她們的崗位是相同的，工資也相差不大，所以老員工她們有不滿情緒，如何解決這個問題呢，雖然我們從年功上已經拉開了差距，但是她們還認為差距不大，2030年工作員工與剛進廠人員相差不大。想請教專家有好的解決辦法嗎？A如果是生產體系的員工，可以設置層級薪酬，根據能力，給出等級薪酬，級差根據企業(yè)的情況來設定。Q寬帶薪酬的設置帶寬設置幾個檔比較合適，專業(yè)技術人員她們如果實行寬帶薪酬如何設置帶寬和考核，針對于他們的橫向和縱向晉升如何設置比較合理，如果針對于銷售人員在她們現有薪酬