萬科企業(yè)內(nèi)部控制制度(編輯修改稿)
2025-05-15 05:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，同時上報公司財務(wù)部成本審算中心備案。過程控制制度針對房地產(chǎn)開發(fā)全過程的各個環(huán)節(jié)，公司制訂了相應(yīng)的成本控制制度，包括設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、工程招標(biāo)、工程合同、工程預(yù)結(jié)算等各項管理辦法。對于金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監(jiān)理、工程造價咨詢委托必須實行招標(biāo)選擇合作單位。工程招標(biāo)應(yīng)采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式，但無論采取何種方式，都必須有三家以上的投標(biāo)單位參與競標(biāo)。合格承包商是經(jīng)各相關(guān)部門推薦，并經(jīng)公司招標(biāo)工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關(guān)資料的收集、整理，并建立合格承包商數(shù)據(jù)庫，所有項目的招標(biāo)都需從合格承包商數(shù)據(jù)庫中選擇投標(biāo)單位。合格承包商資格（并非終身制），每隔一定時間應(yīng)對其進(jìn)行重新評審、調(diào)整。評標(biāo)、定標(biāo)應(yīng)按照貨比三家的原則進(jìn)行充分、科學(xué)的比較和論證，中標(biāo)單位應(yīng)滿足招標(biāo)文件的實質(zhì)性要求，并且投標(biāo)價格是合理低價；對于技術(shù)簡單、規(guī)模不大的施工招標(biāo)原則上應(yīng)按合理最低投標(biāo)價法確定中標(biāo)單位。對于工程進(jìn)度，公司有嚴(yán)格的控制程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表，并由公司總經(jīng)理簽批執(zhí)行。項目開發(fā)計劃具有嚴(yán)肅性，確定后不可隨意變更。確因經(jīng)營需要，擬對項目開發(fā)計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態(tài)編制最近24個月項目分期開發(fā)計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內(nèi)進(jìn)行開發(fā)活動的分期開發(fā)項目。各公司每月至少對該報表進(jìn)行一次審查，監(jiān)控項目進(jìn)度，及時更新進(jìn)度差異，并報送總部。公司對工程款的支付有嚴(yán)格的審批程序，首先由采購管理部、項目經(jīng)理部等相關(guān)部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，并附上所有相關(guān)資料，在工程部、外部監(jiān)理人員、成本管理部、財務(wù)部審核簽字后，報分管副總或總經(jīng)理審批。財務(wù)部在上述手續(xù)完備之后進(jìn)行付款。工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務(wù)部門統(tǒng)一意見后，發(fā)給施工單位《工程結(jié)算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結(jié)算資料報送項目部，監(jiān)理公司對其進(jìn)行審核并簽字后，由成本管理部進(jìn)行復(fù)審。如果工程結(jié)算并非在施工圖總價包干的基礎(chǔ)上進(jìn)行，須選擇確定造價咨詢機構(gòu)進(jìn)行審核，外審結(jié)果經(jīng)成本管理部復(fù)查，財務(wù)管理部復(fù)核后，由主管副總簽署意見，報公司總經(jīng)理批示。最后由成本管理部組織甲乙雙方根據(jù)工程合同簽署竣工結(jié)算價款協(xié)議書，并核對已付金額、應(yīng)扣金額、保修款、余款等。工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發(fā)計劃管理委員會制定，并負(fù)責(zé)落實和修訂。（具體內(nèi)容見附件3“業(yè)務(wù)控制”中的3－1－1——3－1－5）（二）項目發(fā)展類：主要包括新項目發(fā)展制度、投標(biāo)和競拍管理辦法、項目跟蹤管理制度和公示項目紅線外不利因素操作指南等。公司設(shè)立地產(chǎn)項目投資聽證會制度，有效地保障地產(chǎn)項目投資決策的科學(xué)化和高效化。地產(chǎn)項目投資具體操作程序如下：重點介入項目重點介入項目是指子公司的在所接觸項目中，條件較為成熟即土地權(quán)屬情況清晰、法律手續(xù)完備、市場情況較為清晰的項目。子公司認(rèn)為可以報請總部進(jìn)入聽證會程序。子公司向企劃部提交項目資料，并申請成立項目發(fā)展小組。企劃部根據(jù)子公司上報的《新項目情況通報表》，對項目土地權(quán)屬情況、法律手續(xù)情況、市場情況及項目初步收益情況進(jìn)行初步審核并批準(zhǔn)成立項目發(fā)展小組。項目發(fā)展小組成立一周內(nèi)(視項目緊迫性可適當(dāng)改變)，完成實地調(diào)查和評估工作，提出項目發(fā)展意見和建議。子公司根據(jù)項目發(fā)展小組提出的意見和建議跟進(jìn)和完善相關(guān)工作，并向項目發(fā)展小組提交《召開項目聽證會申請》和《項目可行性報告》。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門總經(jīng)理及有關(guān)人員組成的「決策委員會」及其它與會人員發(fā)出會議通知和《項目可行性報告》、項目發(fā)展小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之后由管理層將通過聽證委員會立項的項目的《可行性研究報告》和《董事會議案》等報公司董事會審議通過后方能實施。大型的項目。大型的項目除執(zhí)行如（1）所述程序外，需報董事會決議通過后才可立項；特別大型的項目（單個項目投資額超過凈資產(chǎn)50%的），還需報股東大會通過后方能實施。對通過立項的項目，在實施過程中建立了跟蹤評估管理制度。土地使用權(quán)的取得鑒于各城市土地使用權(quán)出讓市場日漸規(guī)范，通過投標(biāo)、競拍方式取得土地使用權(quán)正成為取得項目用地的重要方式，為推動和規(guī)范這兩種項目用地取得方式，公司制定了《房地產(chǎn)開發(fā)用地投標(biāo)、競拍管理辦法》。在土地投標(biāo)中對于單個投標(biāo)項目，在投標(biāo)、向董事會通報有關(guān)情況。項目發(fā)展類相關(guān)業(yè)務(wù)控制制度由集團企劃部和審計法務(wù)部制定，并由集團企劃部、營銷部指導(dǎo)各一線公司進(jìn)行項目發(fā)展和營銷宣傳等工作。（具體內(nèi)容見附件3“業(yè)務(wù)控制”中的3－2－1——3－2－4）（三）集團辦公類：主要包括《集團投訴處理制度》和《文件管理程序》。（具體內(nèi)容見附件3“業(yè)務(wù)控制”中的3－3－1——3－3－2）（四）其它類：包括《安全責(zé)任制度》、《辦公室環(huán)境布置及功能配置指引》、《萬科集團標(biāo)準(zhǔn)職位說明書》等。（具體內(nèi)容見附件3“業(yè)務(wù)控制”中的3－4－1——3－4－3）第六條 會計系統(tǒng)控制包括會計核算控制和財務(wù)管理控制，由集團財務(wù)管理部依據(jù)《會計法》、《會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)會計制度》、《財務(wù)通則》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等法律法規(guī)制定。（一）會計核算控制：集團制定《會計管理及核算規(guī)范》，包括會計政策、崗位設(shè)置、會計操作流程、會計檔案保管、財務(wù)交接、會計資料調(diào)閱、會計電算化及財務(wù)安全保障等各項控制內(nèi)容。（具體內(nèi)容見附件4“會計系統(tǒng)控制”中的4－1）（二）財務(wù)管理控制：主要包括計劃（預(yù)算）管理、資債項目管理、權(quán)益項目管理、或有事項管理、稅務(wù)管理、票據(jù)印鑒管理方面的制度。重點項目包括：費用控制公司實行費用預(yù)算制度，每年年初由各級職能部門（包括子公司）編制本部門費用支出計劃，經(jīng)各級財務(wù)管理部審核，總經(jīng)理辦公會討論通過，并向董事會
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