【文章內(nèi)容簡介】 習(xí)各種知識，并由人力資源部制定開課議程，還外聘一些教授講課。但半年下來，學(xué)習(xí)效果并不好，員工的素質(zhì)并沒有獲得多少提高，還有人說公司在搞“洗腦運(yùn)動(dòng)”、“奴化教育”，原因何在？　　一是公司采取的是最傳統(tǒng)的填鴨式教育，只聽不說，互動(dòng)性不足，員工積極性不高；二是學(xué)習(xí)的課程大多數(shù)是人力資源部定的，而人力資源部與業(yè)務(wù)部門人員沒有進(jìn)行多少溝通，學(xué)習(xí)知識與日常工作脫節(jié)，員工認(rèn)為意義不大；三是課程的內(nèi)容過于強(qiáng)調(diào)員工的忠誠和無私奉獻(xiàn)，激起員工的逆反情緒，讓他們覺得利用業(yè)余時(shí)間來進(jìn)行這種洗腦不值！　　點(diǎn)評：管理層應(yīng)該更看重學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)。企業(yè)的學(xué)習(xí)，更多的是與業(yè)務(wù)掛鉤的學(xué)習(xí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)互動(dòng)和交際，而不是學(xué)校里的那種“學(xué)歷型”教育。　　瀆職行為19　　表象：讓新員工自由發(fā)揮　　真相：任其自生自滅　　情景：謝林是今年畢業(yè)的大學(xué)新生，進(jìn)入一家房地產(chǎn)策劃公司3個(gè)月了，還是一臉茫然。剛進(jìn)入公司的時(shí)候，部門領(lǐng)導(dǎo)說是要其先熟悉環(huán)境，半個(gè)月后說是要給新員工自由發(fā)揮的空間，由他自己挑選合適的老員工做自己的師傅。但是跟著師傅，師傅也只是讓其注意觀察，偶爾交點(diǎn)事情給他做，做不好少不了批評。就這樣謝林換了兩三個(gè)師傅，雖然學(xué)到了一些東西，但是卻一直不知道自己在公司的發(fā)展中該扮演什么角色，目標(biāo)應(yīng)該是什么，一打聽，該公司的員工流失頻繁，特別是剛畢業(yè)的新員工基本留不下，留下來也成長得慢?！　↑c(diǎn)評：對于大多數(shù)中國民企來說，很多都缺乏完善、成體系的培訓(xùn)政策，新員工的成長完全決定于這兩個(gè)因素：老員工是否樂于教，善于教；新員工是否會(huì)“悟道”，是否有明確的目標(biāo)。但事實(shí)上，這兩方面都很主觀隨意，完全靠老員工的善心和新員工的自覺，否則新員工都可能難以成長，或成長得過慢，特別是公司如果急需大批合格員工時(shí)，這種速度更是非常慢。　　瀆職行為20　　表象：樹立典型榜樣　　真相：破壞團(tuán)隊(duì)和諧，挫傷員工積極性　　情景：張風(fēng)新接手了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。由于前任的管理給予員工較大的自由度，這幫知識型員工在張風(fēng)眼中有點(diǎn)自由散漫?！　∵@一點(diǎn)張風(fēng)并不喜歡，他是一個(gè)要求很嚴(yán)格的人。最開始的兩次會(huì)議，張風(fēng)都很策略地提醒下屬，現(xiàn)在一切都得按他的方式來運(yùn)行。然而下屬們似乎覺得自己沒做錯(cuò)什么，工作也沒有落下，也不想改變什么。只有一個(gè)人在仔細(xì)體會(huì)這略帶警告的提醒?！　∵@名員工叫王剛，因?yàn)閻坫@牛角尖、好個(gè)人表現(xiàn)的個(gè)性而和其他同事格格不入，前任領(lǐng)導(dǎo)也不喜歡他這種“一根筋”的行事方式。但是王剛準(zhǔn)確地接收到張風(fēng)傳遞出的信息?！　⊥鮿傞_始頻頻找張風(fēng)匯報(bào)思想和工作，漸漸取得了張風(fēng)的信任。說老實(shí)話，王剛并非是張風(fēng)一眼就喜歡的那種下屬，但在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，還有這么一個(gè)能領(lǐng)會(huì)自己心思的人實(shí)屬難得。張風(fēng)考慮，如果把王剛樹立成為標(biāo)桿，其他的人難道還不懂順昌逆亡的道理？　　隨后，張風(fēng)在工作上對王剛大力扶持，即使王剛工作做得一般，張風(fēng)也對其贊賞有加，需要支持時(shí)更是鼎力相助，而且在收入方面也明顯表示出傾斜。一段時(shí)間之后，其他員工明顯表現(xiàn)出不滿，王剛在團(tuán)隊(duì)中也受孤立，但這一切并沒有妨礙張風(fēng)的既定策略。終于有一位員工出言指責(zé)張風(fēng)有失公允，并對他的工作指導(dǎo)方向產(chǎn)生異議。張風(fēng)斷然出手，找個(gè)借口將這位員工調(diào)離到其難以勝任的崗位，沒過多久，這位員工就黯然辭職?！　∫徽环磧蓚€(gè)典型，張風(fēng)敲山震虎的心思就連傻子也能明白，面對領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)勢，其他員工選擇了沉默。張風(fēng)安排了工作，他們就悶頭做事，既不爭執(zhí)也不討論；張風(fēng)主持會(huì)議，他們低頭不語，既不發(fā)言也不提問，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍異常沉悶。　　點(diǎn)評：在工作中樹典型引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)方向是必要的，但典型要樹什么樣的?是要親信，還是大家公認(rèn)的人選？如果因?yàn)槭怯H信才樹為典型，這顯然是隱性瀆職行為，不僅破壞公平，失去公信，更破壞團(tuán)隊(duì)和諧，挫傷廣大員工的積極性?！　^職行為21　　表象：末位淘汰　　真相：浪費(fèi)組織成本　　情景：“海歸”方宏劍出任天慧軟件公司人力資源總監(jiān)后，依照在國外的工作經(jīng)驗(yàn)，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%員工解雇。對于天慧這樣200人左右的公司來說，10%就意味著要淘汰20個(gè)人。方案提交到老板趙新那里，經(jīng)過審慎考慮，老板同意了試行此方案，但把比例由10%改成了5%?！　∪欢@一措施實(shí)施的第一年，出現(xiàn)了各種讓方宏劍意想不到的狀況。首先表現(xiàn)出的是人心惶惶，人人自危。原來的團(tuán)隊(duì)氛圍是互相幫助、共同努力，而實(shí)施末位淘汰后大多數(shù)人想得更多的是把自己的業(yè)績做好，與業(yè)績相關(guān)的事情大家搶著做，而沒納入業(yè)績考核的工作彼此推三阻四；其次是員工之間的人際關(guān)系變差，勾心斗角的跡象開始顯露。第三是員工忠誠度開始下降，甚至為了業(yè)績還有弄虛作假的事情發(fā)生。此外，在淘汰后招聘補(bǔ)充新員工的過程中，方宏劍意識到，選擇、培養(yǎng)合適的新人并非像國外那么容易，“換血”成本可能是得不償失?！　↑c(diǎn)評：推行變革管理是與企業(yè)文化息息相關(guān)的。產(chǎn)品可以復(fù)制，企業(yè)文化卻無法克隆，單純的照搬照抄很可能引起水土不服?？冃Ч芾碇?，末位淘汰法的特點(diǎn)是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運(yùn)用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)。照貓畫虎，無法解決企業(yè)的真正問題?！　^職行為22　　表象：以正當(dāng)理由取消獎(jiǎng)勵(lì)　　真相：拒絕兌現(xiàn)承諾　　情景：威輪集團(tuán)是一家生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的大型民營企業(yè)，2000年，公司成立了一個(gè)項(xiàng)目部，開始了舷外機(jī)的仿制開發(fā)。　　當(dāng)時(shí)，國內(nèi)市場的舷外機(jī)主要靠進(jìn)口，而這一產(chǎn)品在民用和軍工市場有著巨大的潛力，而且利潤空間比通用發(fā)動(dòng)機(jī)大得多。為了加快進(jìn)度，搶占市場空間，威輪集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)對舷外機(jī)研發(fā)組許下承諾：如果在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開發(fā)出達(dá)到滿足特定技術(shù)指標(biāo)的產(chǎn)品，集團(tuán)將給與研發(fā)組10萬元的獎(jiǎng)勵(lì)。　　在兩位老專家的指導(dǎo)下，研發(fā)組的年輕工程師們開始了緊張的工作。為了搶進(jìn)度，主管領(lǐng)導(dǎo)放棄了一種更穩(wěn)妥的方案，而選擇了一種短平快的方案。經(jīng)過大家的不懈努力，最后產(chǎn)品在規(guī)定期限內(nèi)開發(fā)出來，并達(dá)到了特定的技術(shù)指標(biāo)。與此同時(shí)，公司開始為產(chǎn)品上市做各種準(zhǔn)備活動(dòng)。然而，由于此前國內(nèi)開發(fā)舷外機(jī)的鮮有成功范例，市場對公司的推介活動(dòng)反應(yīng)平平，潛在客戶們多數(shù)處于觀望之中。　　市場的反應(yīng)冷淡了公司管理層的熱情，公司放出話來：“研發(fā)沒有達(dá)到預(yù)期效果，市場沒訂單別提獎(jiǎng)勵(lì)的事?！遍L時(shí)間負(fù)重沖刺的研發(fā)人員們感到心灰意冷。在不到半年的時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)研發(fā)人員各奔前程。5年之后，當(dāng)市場的熱度再起，威輪公司重起舷外機(jī)項(xiàng)目的時(shí)候，當(dāng)年的研發(fā)人員僅僅剩下一人。　　點(diǎn)評：管理者許下承諾卻沒有兌現(xiàn)，“忽悠”了員工。扭虧高手勞倫斯?溫白克曾說過：“一家企業(yè)要想成功，關(guān)鍵是一定要愛護(hù)自己的員工，并幫助他們，否則他們就不會(huì)幫助企業(yè)。對待員工一定要誠實(shí)，要有一致性，不能朝令夕改，要與員工心心相印，只有這樣他們才會(huì)跟你走?！薄　∥幕　^職行為23　　表象：廣泛聽取員工的意見　　真相：眼中只有“明星員工”　　情景：當(dāng)《紐約時(shí)報(bào)》披露了記者杰森?布萊爾一直抄襲文章，編造采訪這一丑聞時(shí)，有關(guān)記者的正義感與職業(yè)道德這一行業(yè)內(nèi)部危機(jī)使執(zhí)行編輯豪厄爾?雷恩斯被迫辭職。雷恩斯是一位非常成功的執(zhí)行編輯，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，報(bào)紙一年內(nèi)贏得的普利策獎(jiǎng)比其他任何一位執(zhí)行編輯的都要多。但他從不聽取員工的意見，在員工眼里，他總是傲慢無禮、飛揚(yáng)跋扈，偏愛自己喜歡的記者。他將手下員工分為“明星”與“非明星”員工，“非明星”員工幾乎沒有發(fā)言權(quán)，而“明星”員工們則很少受到質(zhì)疑。他偏愛一小部分而忽視其他人的做法創(chuàng)造出一種團(tuán)隊(duì)文化，在這一文化下，大家很少有機(jī)會(huì)來坦誠交流、進(jìn)行開放式對話和聽取別人的觀點(diǎn)。在這里，記者的正義感不過如此。　　盡管大家一直公開批評他的傲慢和偏袒，雷恩斯仍舊對此充耳不聞。除了他本人和他一手栽培的“明星”觀點(diǎn)外，其他人的觀點(diǎn)一概不予理會(huì)。如果他愿意聽別人的意見，尤其是對他無端、高壓式的管理方式的批評，或許他可以阻止布萊爾的抄襲行為，或是創(chuàng)造出一個(gè)工作環(huán)境，讓布萊爾的傲慢無禮更早地被揭露出來，從而使報(bào)紙和雷恩斯能夠躲過一劫。 　　點(diǎn)評：公司管理層表面上提倡一視同仁、廣開言路，并借此讓員工感受到重視、有參與感，而事實(shí)上，他們根本就是區(qū)別對待，根本不會(huì)認(rèn)真考慮非主流員工的觀點(diǎn)，尤其在做重大決定的時(shí)候。將員工分成“明星”與“非明星”弊端很多，首先會(huì)造成士氣大跌；其次就是可能讓管理者與“非明星”員工隔離開來，聽不到他們?nèi)魏斡杏玫男畔?。不懂得傾聽會(huì)為管理者帶來災(zāi)難。不管有多難或多么浪費(fèi)時(shí)間，做不到一視同仁、廣聽意見都會(huì)有損公司的業(yè)績。　　瀆職行為24　　表象：鼓勵(lì)員工挑刺　　真相：只說不做，甚至壓制員工的意見　　情景：一家高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，鼓勵(lì)公司的員工暢所欲言寫博客，為此專門建了一個(gè)公司博客網(wǎng)。公司的初衷很簡單，了解員工的想法，同時(shí)也可以打破部門與部門之間的隔閡，例如可以讓銷售部門的人可以通過看研發(fā)部門同事的博客，了解他們的一些工作情況甚至一些個(gè)人生活喜好。　　起初，員工帶著試試看的心態(tài)發(fā)了一些帖子，沒有想到帶來一些變化：銷售部門與研發(fā)部門的配合更順暢了；看到某幾位員工對于公司管理的建議，管理層也調(diào)整了激勵(lì)機(jī)制，有效地提高了員工效率。　　后來，員工紛紛發(fā)表對公司的意見，從制度到流程，從研發(fā)到銷售，幾乎涵蓋了各個(gè)方面；個(gè)別言辭激烈的甚至對人指名道姓，拿競爭企業(yè)的薪資待遇發(fā)泄對公司的不滿。管理者根本沒有辦法來應(yīng)付密集的意見宣泄，感覺自己置身于員工輿論的煉獄。他們開始憎恨自己的民主意識和互動(dòng)情懷，后來強(qiáng)行關(guān)閉了網(wǎng)站。虛擬世界的民主如鳥獸散?！　↑c(diǎn)評：鼓勵(lì)員工挑刺往往是管理層為了表示民主和讓員工發(fā)泄情緒的一道幌子，真實(shí)的管理層希望的是確定性和權(quán)利的安全感，既希望了解員工的不滿，又害怕這種不滿情緒擴(kuò)散擴(kuò)大，一旦真有出頭鳥提了犯忌的話題一定嚴(yán)懲不貸，很多企業(yè)內(nèi)部BBS都成了裝飾門庭的道具?！　^職行為25　　表象：信息上下共享，民主管理　　真相：共享是假，一言堂是真　　情景：吳緒最近很惱火，他做的一個(gè)項(xiàng)目因?yàn)橹卮蟮陌踩[患，做了一半就停止了，白費(fèi)了很多勞動(dòng)。他氣得直接找總經(jīng)理質(zhì)詢說：“這個(gè)項(xiàng)目有那么多隱患，當(dāng)初怎么沒弄清楚就接單了？”總經(jīng)理順勢追查下去，原來是市場部經(jīng)理擔(dān)心壞了總經(jīng)理口中的“年度大事”，不敢提出來引起的?！　」鹃_會(huì)不是一直提倡每個(gè)管理人員都要暢所欲言的嗎？　　而現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)初總經(jīng)理為了拿到這個(gè)訂單，在剛開始談業(yè)務(wù)時(shí)曾公開表示：“這個(gè)項(xiàng)目是公司的年度大項(xiàng)目，只許成功，不許失敗，誰失敗撤誰的職。”而且根據(jù)公司的開會(huì)文化，一般是總經(jīng)理先把調(diào)子定了，下面的中層管理逐級論證總經(jīng)理的正確性，將總經(jīng)理的決策進(jìn)行分解論證。如此一來，雖然開會(huì)的時(shí)候，人人都要發(fā)言，但結(jié)果卻不過是為了突出總經(jīng)理的智慧英明。而即使有少數(shù)反對言論，也可以以少數(shù)服從多數(shù)輕易掩蓋過去。因此，公司內(nèi)部不管怎么信息共享，結(jié)果只有總經(jīng)理決定了的信息才能共享，與總經(jīng)理意見不一的信息就被扼殺在萌芽中，最終釀成如此半拉子工程！　　點(diǎn)評：管理層雖然意識到民主討論、信息共享的重要性，但事實(shí)上仍偏愛意見統(tǒng)一、服從與穩(wěn)定的環(huán)境，因此形成了表面上熱情討論，實(shí)際上一言堂的文化，并以此實(shí)現(xiàn)對決策的幕后操縱，控制員工?！　^職行為26　　表象：只重結(jié)果，不重過程　　真相：缺乏過程監(jiān)控，可能釀成無可挽回的大錯(cuò)　　情景：上個(gè)月還有大量盈余的藍(lán)天集團(tuán)目前正面臨破產(chǎn)，原因是他們的裝飾材料有害物質(zhì)過量，導(dǎo)致大量客戶不適，上百位客戶因此中毒住院，本批次上億元的貨品只能作退貨處理，公司已經(jīng)資不抵債?！　槭裁此{(lán)天公司一向環(huán)保的產(chǎn)品，這次卻出現(xiàn)有害物質(zhì)過量呢？　　事情是這樣的：前段時(shí)間，公司產(chǎn)品處于銷售旺季，原材料供不應(yīng)求，總經(jīng)理就令采購員尋找替代涂料，當(dāng)采購員問具體要采購何種品牌的涂料時(shí)，總經(jīng)理的回答是：“不管你是以何種方式，從哪里采購來的，只要你價(jià)格不比現(xiàn)在的貴，看上去一樣就行?！倍?dāng)采購員把涂料采購進(jìn)來后，總經(jīng)理對生產(chǎn)部門和質(zhì)檢部門也沒做出特別提示和要求，結(jié)果采購的新涂料被當(dāng)作老涂料使用，一路綠燈，雖然最終表面效果一樣，但有害物質(zhì)大量超標(biāo)，釀成惡果！　　點(diǎn)評：大多數(shù)管理層布置任務(wù)經(jīng)常說的口頭禪是“不管你如何如何，我只看結(jié)果”，但事實(shí)上如果沒有可控的過程，何來良好的效果？特別是一旦過程中出現(xiàn)大變故，管理層沒有做出特別警示時(shí)，由于過程控制缺乏，可能像案例中的情況，導(dǎo)致無可挽回的大錯(cuò)。　　瀆職行為27　　表象：人性化管理　　真相：無原則的人性化只是玩弄制度的罪魁禍?zhǔn)住　∏榫埃壕巴ü拘姓拷M織成立了一個(gè)九人委員會(huì)，對員工的績效、升遷、獎(jiǎng)懲、加薪等進(jìn)行考核。一名員工入職三個(gè)月，被證明不能勝任他所在的職位，因此九人委員會(huì)一致同意免去該員工的職位。該員工接到免職通知后，向九人委員會(huì)提出申請，說家里發(fā)生了一些狀況，比較困難，需要錢用，如果失去這個(gè)職位，會(huì)使家庭狀況雪上加霜。九人委員會(huì)討論后，認(rèn)為這個(gè)員工確實(shí)需要照顧，而且鑒于公司一直倡導(dǎo)的人性化管理，不批準(zhǔn)的話顯得太不近人情，于是8票贊成1票反對，保留了該員工的職位。于是，一名不合格的員工因?yàn)椤叭诵曰钡靡岳^續(xù)留用?！　↑c(diǎn)評：企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任本也天經(jīng)地義，然而畢竟做企業(yè)不是做慈善。當(dāng)濫用公司賦予的權(quán)利，任用已經(jīng)被證明不能勝任的員工，是對公司利益的踐踏。表達(dá)同情、愛心可以有很多種形式和方法，而拿公司的利益送人情，無疑是一種瀆職行為。牛津英漢詞典已經(jīng)收錄了“guanxi”一詞，因?yàn)闆]有一個(gè)英文單詞能夠表達(dá)中國人“關(guān)系”的內(nèi)涵，所以就用了漢語拼音?！　^職行為28　　表象：尊重員工　　真相：缺乏真心的尊重，只停留在表面　　情景：日本企業(yè)都關(guān)心員工、尊重員工，在員工生