【文章內(nèi)容簡介】 制這一方式，控制的對象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是： 　　信而有情。授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡(luò)時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù) 字化中建立信任。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。 　　信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產(chǎn)生的利益將遠遠越過職能重復(fù)的弊病。 　　信而有學。為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學習心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。 　　信而有約。對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務(wù)單元信任的同時，必須保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。 而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵因素。 　　在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠越過了有形資產(chǎn)的價值。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。 　　消除虛擬團隊中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動者”角色轉(zhuǎn)為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)權(quán)利和責任，最重要的是參與管理。例如，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的“會員”化，道理完全一樣。成為會員后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。 “勞動者”轉(zhuǎn)換成“會員”，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過“會員”轉(zhuǎn)賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。 虛擬是無形的，而管理的轉(zhuǎn)型卻實實在在。不難預(yù)計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。 摘自《經(jīng)理人文摘》如何提高團隊情商所謂情商（即EQ）是指在對自我及他人情緒的知覺、評估和分析的基礎(chǔ)上，對情緒進行成熟的調(diào)節(jié)，以使自身不斷適應(yīng)外界變化的這樣一種調(diào)適能力。越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，情商在團隊的發(fā)展過程中發(fā)揮著日益重要的作用。 　　決定團隊情商高低的因素 　　情商的高低會直接影響個人智商的發(fā)揮，人們在工作中遇到的矛盾與難題僅靠分析是不可能解決的，這時候更多地需要通過交流感情、設(shè)身處地為他人著想和理解對方等方式來處理。 　　團隊情商的高低取決于以下三方面因素： 　　一、團隊成員的情商水平。團隊是由不同的個體成員組成的，團隊與其成員之間實際上處于一個互動的信息交換系統(tǒng)之中。團隊成員情商水平直接影響著團隊情商的高低，如果團隊成員情商水平都較低，動輒情緒低落，毫無斗志，那么我們很難想象這個團隊在面臨外部挑戰(zhàn)時能士氣高昂地對外界變化做出迅速的調(diào)適。 　　二、管理團隊沖突的能力。事實上，當團隊需要對外界環(huán)境進行調(diào)適時，就是由于團隊賴以生存和發(fā)展的環(huán)境與外部現(xiàn)實環(huán)境之間發(fā)生了沖突，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的情況。團隊沖突是客觀存在的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。由于不同的價值觀念、習慣認同、文化習俗等同時并存于一個團隊，又或者團隊內(nèi)部缺乏暢順的溝通機制、組織結(jié)構(gòu)上存在功能缺陷等，沖突以各種各樣的形式存在于每一個團隊之中。雖然沖突對團隊發(fā)展的影響具有二重性，即破壞性和建設(shè)性，但如果這一團隊缺乏有效管理沖突的能力，那么，不但建設(shè)性的沖突可能會向破壞性的沖突轉(zhuǎn)化，而且原本屬于破壞性的沖突可能會對團隊產(chǎn)生致命的打擊，直接威脅團隊的生存。 　　三、團隊學習能力。這里所強調(diào)的團隊學習能力是團隊對新知識、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一個團隊要具備高情商，對外界變化做出迅速的調(diào)適，在很大程度上源于較強的團隊學習能力，尤其是在科技發(fā)展瞬息萬變的知識經(jīng)濟里，成功將屬于那些更快速、更有效地思考、學習、解決問題和采取行動的團隊。通過學習，形成一種開放的氛圍，一種隨時變化的準備，在努力提高自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上對外界環(huán)境變化采取正確的調(diào)適，只有這樣的團隊才更具競爭優(yōu)勢。 　　提高團隊情商的有效方法 　　團隊情商對團隊發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。具備高的團隊情商，有利于團隊時刻對自身和外界保持理性的認識，有利于團隊形成核心競爭優(yōu)勢，更有利于團隊形成一種健康的、積極向上的團隊文化。提高團隊情商，不僅有賴于提高團隊成員的個人情商，而且還需要團隊建立起有效的沖突管理機制和營造成一種創(chuàng)新型的團隊學習氛圍。 　　提高個人情商。團隊情商實際上是團隊成員個人情商相互磨合后的一種綜合體現(xiàn)，要提高團隊情商，應(yīng)從提高團隊成員的個人情商開始。對于個人而言，雖然先天性格或多或少會影響到情商的高低，但這種影響并不是絕對的，通過后天有意識的努力，可以從根本上提高對個人情緒進行成熟調(diào)節(jié)的能力。團隊成員要提高個人情商，首先應(yīng)建立樂觀的生活態(tài)度。遇事坦然，自信自強。其次，應(yīng)及時解除自己的心理枷鎖。如自卑、壓抑等，這些都是影響個人情商的心理枷鎖。一旦發(fā)現(xiàn)自己被這些心理枷鎖套住時，應(yīng)及時尋找解鎖的方法，如向自己信任的長輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。再次，應(yīng)寬以待人，嚴以律己。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點和個性；嚴以律己意味著要增強自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動行事。 　　建立有效的沖突管理機制。團隊中有效的沖突管理機制表現(xiàn)為四方面特征：其一，它管理團隊內(nèi)部或團隊之間沖突的成本較低；其二，它具備暢順的信息傳遞通道，使沖突各方能迅速掌握真實的第一手資料，從而有針對性地提出沖突管理方案；其三，它有清晰的沖突管理流程，當發(fā)生沖突時有關(guān)部門或人員都清楚應(yīng)遵循怎樣的程序去管理沖突，享有什么權(quán)利或應(yīng)承擔什么責任；其四，它還應(yīng)具備預(yù)見性，對潛在的沖突具有先見之明，能盡早采取措施防患于未然。 　　建立學習型團隊。團隊情商簡而言之就是團隊對外界環(huán)境的調(diào)適能力。如果團隊已意識到外界發(fā)生了變化，卻無法采取行動進行調(diào)適，其主要原因在于團隊缺乏調(diào)適的能力。要提高團隊的調(diào)適能力關(guān)鍵在于增強其接受新知識、新觀念和新事物的能力，一個有效的途徑就是建立學習型團隊，這也是提高團隊情商的根本途徑之一。不會學習的團隊在競爭激烈的環(huán)境中將面臨致命的危險。學習型團隊是通過在團隊內(nèi)部建立起完善的學習機制和知識共享機制，從而使團隊具備持續(xù)的發(fā)展動力和創(chuàng)新能力。學習型團隊不僅有利于團隊成員提升個人的知識資本，而且有利于團隊形成整體的競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏的最佳境界。國有高技術(shù)企業(yè)團隊績效測評研究信息時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工,管理知識型員工的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展他們的創(chuàng)造力與潛力。提高他們的責任感和敬業(yè)精神。改善和促進知識技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用和增值,正如管理學家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種良好的評價體系和民主的工作環(huán)境,以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績效?！? :“以人為本”的管理 隨著信息技術(shù)的全面推進,現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———不間斷的變革和高度的不確定性。在這個環(huán)境下,企業(yè)要生存,要持續(xù)發(fā)展,關(guān)鍵是通過管理找到信息與知識傳播、創(chuàng)造和應(yīng)用的最佳途徑。而信息技術(shù)及知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說,企業(yè)之間的競爭,信息、知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠其載體———知識型員工來實現(xiàn)。具體說來,知識型員工的特點歸納如下: (1)他們希望能從工作中獲得大量的滿足感,激勵他們的不再是以金錢為主,而是發(fā)展到成就和成長為主。很顯然,有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是,在當今社會,價值分配要素遠遠超過有競爭力的薪酬本身。比較而言,機會是激勵知識型員工更具影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有許多:與出資者參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更多的工作自由和權(quán)限等等?！白寙T工參與決策過程,這是企業(yè)給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣?！?(2)他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè),而不是雇主。他們有自己的福利最大化函數(shù),他們能夠加入某個企業(yè)是處于自身的選擇,而不是被迫加入。價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認識到:他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)只希望知識型員工在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠,而知識型員工則希望在追求企業(yè)發(fā)展中和自我成長中實現(xiàn)“雙贏”。 (3)他們需要經(jīng)常更新知識。隨著技術(shù)和知識的日新月異,不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識,在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì),根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工關(guān)注的焦點。對于知識型員工來說,通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉,他們將實現(xiàn)“學習———修煉———提升”的轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)的績效測評以結(jié)果為重心,而以支持知識型團隊為基礎(chǔ)的測評體系,應(yīng)體現(xiàn)團隊本身的主導作用,由于團隊要對涉及幾個職能部門的價值實現(xiàn)程序負責,因此,在設(shè)計測評體系時,應(yīng)遵從以下四個指導性原則: (1)測評體系的中心目的應(yīng)該是幫助團隊,而不是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。 (2)一個真正得到授權(quán)的團隊在設(shè)計自己的測評體系時,必須發(fā)揮主導作用。 (3)由于團隊是對涉及多個職能部門的價值實現(xiàn)程序負責,它必須創(chuàng)造出測評指標,以追蹤這一程序。團隊只應(yīng)采用有限的幾個測評指標。良好的績效測評指標目的往往只有一個:保證每一個人的視線都盯住組織的戰(zhàn)略目標,確保戰(zhàn)略的成功。當一組人員建立了一個測評體系時,也就建立了一個團隊。讓團隊創(chuàng)建自己的測評體系的一個好處是,來自不同職能部門的成員最后創(chuàng)造了一種共同語言,因為要想成為一個有效的團隊,他們就需要有共同語言。作為第一步,團隊應(yīng)該制定一項工作計劃,將其作為完成項目所需的關(guān)鍵任務(wù)和能力的流程圖。第二步是確保每個人都對團隊目標有相同的理解。第三步在確認了目標以后,團隊成員應(yīng)當設(shè)計出單個的測評指標,以評價團隊在實現(xiàn)某一目標過程中所取得的進展。為了促使團隊成員關(guān)心總體目標和價值實現(xiàn)程序,應(yīng)當鼓勵他們把程序測評指標包含在內(nèi)。此外,高層經(jīng)理還可以把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化成具體的目標和測評指標,來建立測評體系。 高技術(shù)企業(yè)的特點就是創(chuàng)新,而創(chuàng)新及改進產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程是需要通過重新培訓員工和理順生產(chǎn)過程等來實現(xiàn)的。為使企業(yè)能夠獲得長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢,績效測評絕不能只觀察當前財務(wù)成果的好壞,還必須重視影響企業(yè)長期財務(wù)業(yè)績的動因,包括員工的能力和積極性,優(yōu)良的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營和創(chuàng)新過程,客戶的忠誠和滿意程度等。 :一種良好的績效測評法。一種可以快速而全面地考察企業(yè)及員工的績效測評體系“平衡計分測評法”是以顧客為導向,縮短反應(yīng)時間,提高質(zhì)量,重視團隊合作,縮短新產(chǎn)品投放市場的時間,以及面向遠景進行管理的一種測評方法。它既保留了企業(yè)中原有財務(wù)評價控制系統(tǒng)的成功做法,又注入了有關(guān)無形資產(chǎn)和生產(chǎn)能力的內(nèi)容,從而形成了一項新的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)。 平衡計分法把企業(yè)及其內(nèi)部各部分的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng),它貫穿于財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和員工能力等四個完整且相互聯(lián)系的方面。首先,顧客角度:平衡計分法中,顧客方面的指標主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。除上述核心指標外,還包括吸引和保持客戶份額的價值觀念屬性。這些價值觀念屬性分別為產(chǎn)品和服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、公司形象和聲譽等。為了使平衡計分法能發(fā)揮作用,公司應(yīng)該明確時間、質(zhì)量及性能和服務(wù)所應(yīng)達到的目標,然后把這些目標轉(zhuǎn)化成具體的測量指標。 下面從顧客的角度來測量績效指標: 其二,內(nèi)部業(yè)務(wù)角度:這一角度可以從以下三個方面來衡量:①創(chuàng)新情況,高技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場,發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品和服務(wù),以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營管理方法等。平衡計分法中用來衡量創(chuàng)新能力的指標大致有:新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例等。②生產(chǎn)經(jīng)營情況,包括生產(chǎn)經(jīng)營時間、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)成本。③售后服務(wù)情況,衡量售后服務(wù)的指標大致有:對產(chǎn)品故障的反應(yīng)和處理時間、售后服務(wù)一次成功率、客戶付款的時間等。以顧客為基礎(chǔ)的測評指標十分重要,但它們必須成為公司內(nèi)部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預(yù)期的測評指標。因為優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。能滿足顧客需要的關(guān)鍵要素是公司內(nèi)部的經(jīng)營活動,公司應(yīng)努力確定和測量自己的核心能力,即為保證持久的市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司還應(yīng)清楚自己必須擅長哪些程序和能力,并一一具體規(guī)定測評指標。 其三,學習和成長方面,企業(yè)的學習和成長主要來自三個方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。而這三方面集中到一點就是員工的素質(zhì),反映員工素質(zhì)方面的指標主要有:員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產(chǎn)率等