【正文】 有員工召集起來，共同為做好新項目出謀劃策?！　^職行為3　　表象：基礎(chǔ)管理工作都已理順　　真相：天天打擦邊球，經(jīng)營只出不進　　情景：遠大廣告公司最近引進了一位總經(jīng)理，開始一個月很討老板歡心，老板覺得他是真心在為自己賣命。　　鄧恩在辭職聲明中仍然為調(diào)查行為辯護，稱泄露董事會的機密對公司造成潛在的傷害，因此只就調(diào)查采用了“不適當?shù)募夹g(shù)”表示道歉?！　√锾鸬炔坏昧耍苯訑D到趙總面前：“趙總，雜志社那邊馬上要簽樣，如果不及時打款這期就上不了廣告了。而我們策劃的目的，就是通過大量的采訪、問卷調(diào)查，撕破冠冕堂皇的假面，還原管理的目標之所在，讓這些隱性的、為人所忽視的管理瀆職大白于天下。隱性瀆職　　德魯克說過：“管理人員付諸實踐的是管理學而不是經(jīng)濟學，不是計量方法，不是行為科學……其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！　〗M織篇　　瀆職行為1　　表象：集中管理　　真相：不信任、不授權(quán)　　情景：“田部長，你們的廣告款什么時候才能到位？我們雜志今天就要簽樣付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”　　趙總抬頭望了她一眼，說：“急什么？沒看見生產(chǎn)部等米下鍋嗎！我們花錢還怕打不著廣告，喊他們等著，不行我們換家媒體?！　〔粡墓矀惱淼慕嵌确治觯瑥男畔@取本身的角度而言，“電話門”事件還從一個側(cè)面反映出當前公司信息管理中“過度控制”的傾向?！　∫驗樗簧先尉腿∠藛T工的雙休，要求員工每周上六天班，目的是使員工能在辦公室更充分地工作；接著就是執(zhí)行嚴格的坐班制度，一個月的外出次數(shù)有嚴格限制；第三是上班時間不許去咖啡室聊天，并將原來的咖啡室改為教室，每天下班后學習一個小時；第四是加大考勤的權(quán)重，作為績效考核的重要依據(jù)……　　雖然老板對他的作為很滿意，但是一年過去后，除了這些弄得雞飛狗跳的外圍措施之外，這位總經(jīng)理仍然無法解決公司生存最基本最核心的問題——業(yè)績增長。　　會議一開始，總經(jīng)理胡波首先解釋了召集大家開會的目地：“過去我們公司做項目，都是我拍板決定項目方案，大家去執(zhí)行。眼看場面失控，胡波趕緊采取冷卻措施：結(jié)束爭論，宣告管理層將綜合兩種意見制訂方案。三個事業(yè)部都有自己的市場推廣部和設(shè)計部，各事業(yè)部具有一定的獨立性，公司統(tǒng)一財務(wù)，辦公室也是共享?！　↑c評：企業(yè)為了控制成本精簡機構(gòu)這是可以理解的，但是需要尊重專業(yè)之間的個性以及運營流程中的特殊性，如果不做分析為了管理而管理，結(jié)果只有傷害企業(yè)利益。　　瀆職行為7　　表象：親臨基層　　真相：事事不放心，越權(quán)指揮　　情景：蔣梅作為梅園地產(chǎn)的總經(jīng)理，恨不得把一天24小時掰成48小時用。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團其他分支機構(gòu)調(diào)來技術(shù)專家吳遠山做支持。他和高明講明了：“我不管吳遠山了，他的工作進展我也不會過問，讓他獨立出去！”　　于是管理狀態(tài)就這樣病態(tài)地存在下去。而前任者在創(chuàng)造了出色的業(yè)績的同時，在骨干員工和接班人培養(yǎng)方面卻幾乎毫無建樹，中層骨干走馬燈似地更換，更不要說培養(yǎng)出優(yōu)秀的繼任者。但不到一個月時間，抱怨的訊息就傳到老板那里。 　　老板終于坐不住了，將黃培根辭退，公司按之前的方式運營。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理兩個月內(nèi)要完成七八個城市、數(shù)百家客戶的拜訪工作。對Google中國公司來說，業(yè)務(wù)環(huán)境處于嘗試時期，資源分配沒有明確的定述，作為創(chuàng)業(yè)階段的Google對中國業(yè)務(wù)本身就缺乏更多掌控力。但是選擇“雙頭制”的另一個附加條件是企業(yè)擁有成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和管理模式，當企業(yè)正處于初始探索階段，這種權(quán)力制衡往往會帶來對企業(yè)不平衡甚至是互相制約的遏制力?！　∵@讓許晴晴自己也很苦惱?！　〉谝荒?，李雅茹踏踏實實做渠道布點，同時加強了內(nèi)部控制；第二年，李雅茹渠道的功底開始見成效，銷售額穩(wěn)步增長，到年終統(tǒng)計，銷售額上升了30%；第三年，李雅茹的軍令狀即將到期，為了300萬的獎勵，她使出殺手锏——沖量促銷、壓貨、高額返點，一時間華東市場一片欣欣向榮，李雅茹也因此成為公司的銷售明星?！　∫淮?，張群看到人力資源管理中的“鯰魚效應(yīng)”，覺得這是一個改善團隊士氣的方式，于是立刻招聘了一個性格活潑、干事風風火火的四川辣妹子。張群有的時候感覺內(nèi)部問題的復(fù)雜程度甚至比工作還要復(fù)雜，讓他苦惱不堪?！　×炙撮_門見山：“劉宇，怎么了？是薪水的問題還是升職的問題？公司新年就準備給你升職，到時你的收入相應(yīng)也會有大幅提高。其實我的新工作待遇也差不多，但能給我更多一些支配時間的自由?！　‰m然老板一直倡導(dǎo)“人盡其才”，放手讓其搞科研開發(fā)，同時也希望他能提高管理水平，但當劉洋多次提出去國內(nèi)一些著名的大學學習進修，希望公司給予支持，老板卻一直沒有答應(yīng)。剛進入公司的時候，部門領(lǐng)導(dǎo)說是要其先熟悉環(huán)境，半個月后說是要給新員工自由發(fā)揮的空間，由他自己挑選合適的老員工做自己的師傅。最開始的兩次會議，張風都很策略地提醒下屬，現(xiàn)在一切都得按他的方式來運行。一段時間之后，其他員工明顯表現(xiàn)出不滿，王剛在團隊中也受孤立，但這一切并沒有妨礙張風的既定策略。方案提交到老板趙新那里，經(jīng)過審慎考慮，老板同意了試行此方案，但把比例由10%改成了5%?？冃Ч芾碇?，末位淘汰法的特點是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)。與此同時，公司開始為產(chǎn)品上市做各種準備活動。對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，要與員工心心相印，只有這樣他們才會跟你走。除了他本人和他一手栽培的“明星”觀點外，其他人的觀點一概不予理會?！　∑鸪?，員工帶著試試看的心態(tài)發(fā)了一些帖子，沒有想到帶來一些變化：銷售部門與研發(fā)部門的配合更順暢了；看到某幾位員工對于公司管理的建議，管理層也調(diào)整了激勵機制，有效地提高了員工效率。　　公司開會不是一直提倡每個管理人員都要暢所欲言的嗎？　　而現(xiàn)實是，當初總經(jīng)理為了拿到這個訂單，在剛開始談業(yè)務(wù)時曾公開表示：“這個項目是公司的年度大項目，只許成功，不許失敗，誰失敗撤誰的職。　　瀆職行為27　　表象：人性化管理　　真相：無原則的人性化只是玩弄制度的罪魁禍首　　情景：景通公司行政部組織成立了一個九人委員會，對員工的績效、升遷、獎懲、加薪等進行考核。牛津英漢詞典已經(jīng)收錄了“guanxi”一詞，因為沒有一個英文單詞能夠表達中國人“關(guān)系”的內(nèi)涵，所以就用了漢語拼音。我沒有把花扔在他臉上，就是給他留了面子！”　　點評：日本企業(yè)管理者看病人、賀生日都是出于對員工的尊重，而我們的管理層只學會了表達尊重的方法、技術(shù)，骨子里卻沒有對員工的真心尊重?！　↑c評：對員工一視同仁，就是將所有的員工一概而論。而不久之后，沃爾瑪即宣布選用預(yù)先包裝好的牛肉商品并更換了該購物中心的肉制品柜臺操作員。劉遠上臺后發(fā)現(xiàn)該公司最大的問題就是團隊問題，缺乏團隊協(xié)作、互相推諉責任，員工個個都像“行尸走肉”?！　〔呗云　^職行為32　　表象：英雄CEO　　真相：用公司鋪砌自身的星光大道　　點評：飛翔集團是國內(nèi)最知名的企業(yè)之一，而其CEO王明也是國內(nèi)最牛的職業(yè)經(jīng)理人。但作為職業(yè)經(jīng)理人，在任期內(nèi)做出漂亮成績是主要目標，特別是如果能做出震驚業(yè)界、備受媒體關(guān)注的業(yè)績來則是大功一件，對自己將來的職業(yè)生涯非常有利。 　　點評：上市公司作為公眾公司，以投資者利益為導(dǎo)向并無過錯，但是刻意迎合投資人的喜好而對員工的苦苦相勸視而不見，無視企業(yè)所面臨的困境與挑戰(zhàn)，無疑屬于重大瀆職，間接也給投資人帶來了傷害。根據(jù)顧客核心利益的要求，好的服務(wù)應(yīng)該是把更多的努力放在設(shè)計生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，放在顧客產(chǎn)生不滿以前，而不是將服務(wù)作為一種前期工作沒做好的補救措施、體現(xiàn)在顧客產(chǎn)生不滿以后?？屏炙拐f：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現(xiàn)它們經(jīng)常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容。然而當時，在一種根深蒂固的思維——“我們是做復(fù)印機的公司，只做自己熟悉的產(chǎn)品”指引下，研發(fā)出來的新東西，基本都被當時的管理層放棄，沒有讓這些具有市場潛力的發(fā)明商業(yè)化。比如測試要找技術(shù)部，技術(shù)部卻礙于現(xiàn)有產(chǎn)品的日常測試和技術(shù)改進，不愿意抽時間用于新產(chǎn)品；市場調(diào)研要找市場部，但市場部卻由于業(yè)績壓力，對不能立即產(chǎn)生效益的新產(chǎn)品調(diào)研不愿投入多少精力……在協(xié)調(diào)關(guān)系方面，老總又沒有指定專門的副總牽頭負責，楚敏作為與技術(shù)部、市場部平級的部門經(jīng)理，沒有行政權(quán)利，只能通過協(xié)商解決，又不可能事事直接請示老總，因此嚴重影響了研發(fā)進度。后來雖然在各方斡旋下事態(tài)沒有擴大，但是該企業(yè)中國區(qū)負責人被迫辭職，在此后幾年時間里，該公司在涉及政府采購等大型項目的業(yè)務(wù)一直毫無起色。因為還有人證，客戶一怒下給電視臺以及質(zhì)量監(jiān)督部門進行投訴，電臺對企業(yè)質(zhì)量問題進行了曝光，并在3?15質(zhì)量特別節(jié)目中作為典型批評了該企業(yè)。　　由于集團總部屬于非盈利單元，加之近年集團下屬企業(yè)業(yè)績增長停滯，自然，李嵐的行動得到了集團領(lǐng)導(dǎo)的肯定和表彰，因為這和集團近年倡導(dǎo)“二次創(chuàng)業(yè)”的精神很一致。 　　■文/肖明超 　　作者簡介：肖明超，北京新生代市場監(jiān)測機構(gòu)研究總監(jiān) 　　偉大的管理理念要真正在企業(yè)得到執(zhí)行和貫徹，遇到的障礙和問題會很多，而管理層的執(zhí)行不力卻是最根本的一個問題。對于那些只能在一個小的領(lǐng)域做得非常專業(yè)的管理者，提升后的不勝任反而影響組織效率。國內(nèi)一家知名IT企業(yè)董事長曾講到自己遇到的情況：為了提升管理層能力，企業(yè)花了很多學費送高管們?nèi)パ凶xEMBA，希望學習一些先進的管理方法來改善企業(yè)的管理。 　　一個企業(yè)如果缺乏創(chuàng)新的文化，就容易形成僵化的機制，那樣就會扼殺創(chuàng)新，很多管理者在缺乏創(chuàng)新的企業(yè)里面，他們信奉的通常是“不求有功，但求無過”的心態(tài)，從而整體上吸納不了新的思想和運作模式。而管理層常常面對制度的時候呈現(xiàn)兩難，一方面期望制度越完美越好，另外一方面卻不希望制度去執(zhí)行，因為執(zhí)行的成本會很高，同時如果制度執(zhí)行的話，很多時候也會波及自己的利益。比如，董事長或者CEO常常會喜歡某一類管理者，不喜歡另外一類管理者，或者他們認為那些勤匯報的就是好管理者，獨當一面不善匯報的就是差管理者。管理層都希望今天為企業(yè)做的工作，未來在某一天能夠創(chuàng)造更大的價值。 　　一個企業(yè)引發(fā)隱性瀆職的原因還有很多，而以上這些或者是被企業(yè)常常忽略的一些原因。 　　因此，一個企業(yè)良性、客觀的文化環(huán)境，對于構(gòu)筑一個良好的管理層高效工作和執(zhí)行的生態(tài)系統(tǒng)來說就非常重要。制度越多，執(zhí)行成本越高，同時效率也就越低，而企業(yè)管理層給企業(yè)構(gòu)建的依靠完美制度管理企業(yè)的做法，在人性面前也常常顯得有效性不足。 　　一個管理者如果不能得到在自己主管事務(wù)范圍內(nèi)足夠的授權(quán)，以及沒有清晰的出現(xiàn)問題后的責任界定，管理者通常都不愿意為更多的事情動腦筋，也不想為更多的事情負責任。 　　這就是只知其然不知其所以然的后果，管理層看問題和學習知識，一定要扎實扎根，并善于總結(jié)和反省才能真正地提升執(zhí)行的效率。很多管理者并不考慮這些管理理念和方法到底是不是真正適合自己的企業(yè)，以及這些管理理念對于企業(yè)的根本意義，在沒有仔細研究透徹其真正的管理原理和方法就盲目開展。因為很多時候，公司的規(guī)模與管理能力并不匹配，公司的外在形象與管理內(nèi)涵也存在差異，甚至，公司管理者在很多場合表現(xiàn)出來的對于各種管理理念的遵從和膜拜也不見得是真的?！　×硪晦k公室的同事告訴了李嵐原委，其實這恰好是這些細則規(guī)定所致。作為領(lǐng)導(dǎo)者問題發(fā)生時采取迅速措施解決麻煩的心態(tài)可以理解，但是很多時候更需要冷靜?！　τ诎咐械倪@家企業(yè)，雖然看似高明，后期也沒有被曝光，但是招標方負責人會認為泄密事件發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，為了回避風險，很少再愿意與該企業(yè)發(fā)生關(guān)系。　　瀆職行為38　　表象：拒絕商業(yè)賄賂，維持公司形象　　真相：默許代理商“曲線救國”　　情景：某國際知名IT巨頭，因為是上市公司，有關(guān)商業(yè)賄賂等損傷公司聲譽的行為在公司章程中是被嚴格禁止的。　　戰(zhàn)略上的保守及投資策略和產(chǎn)品策略上的失誤，使施樂不斷地被競爭對手超越，品牌競爭力一落千丈。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)肯定是迷途的羔羊，然而戰(zhàn)略盲進的企業(yè)更是失去導(dǎo)航能力的信鴿。最常見的情形就如同科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中描寫的那樣，“猶豫不決，從一種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到另一種戰(zhàn)略”。一位消費者慕名購買了一家知名品牌的空調(diào)，結(jié)果空調(diào)連續(xù)修了五次才能正常運行，盡管這位消費者享受到了前所未有的熱忱服務(wù)，但他卻被數(shù)次不勝其煩的“服務(wù)”惹得十分惱火。而在20世紀90年代末，沒有人比朗訊CEO理查德?麥克吉恩講的故事更動聽。當年飛翔集團股票更是成為該年度漲幅最大的股票，市值翻了幾番。通過一系列拓展訓練、文娛活動，整個企業(yè)的員工精神面貌煥然一新，員工之間彼此似乎一夜之間增進了戰(zhàn)斗友誼，不但順利完成了一系列的攻堅任務(wù)，更增強了主人翁精神。在國外，沃爾瑪?shù)凸べY、低福利的薪酬一直是媒體指責的對象；一旦組建了工會，工人就有可能聯(lián)合起來向沃爾瑪要求更高的工資。　　瀆職行為30　　表象：允許員工價值觀多元化　　真相：只是口頭允許，但員工最好不做　　情景：沃爾瑪在中國發(fā)表了一個有趣的聲明：“如果有員工要求成立工會，沃爾瑪會尊重他們的意見，遵照法律不阻止員工組織工會并履行工會法所規(guī)定的責任和義務(wù)”?！　^職行為29　　表象：對員工一視同仁　　真相：無視員工個性差異　　情景：一位管理者抱怨道：“我真不明白，同樣大家都去參加了授權(quán)培訓，并討論了每個人的權(quán)限，以及我對他們的期望，然而事情卻變得一團糟。于是，某中國企業(yè)也開始推廣。該員工接到免職通知后，向九人委員會提出申請，說家里發(fā)生了一些狀況，比較困難，需要錢用，如果失去這個職位，會使家庭狀況雪上加霜。