【正文】 自己的工作和被老板的認(rèn)可程度，有的則更愿意考慮工作是否有意思。我真不知道到底發(fā)生了什么！”　　許多組織章程、管理條例、顧問、管理培訓(xùn)過程看起來好像適用于每位員工和他們的管理者，但實際上沒有一種是能做到適用所有人的?！　^職行為29　　表象：對員工一視同仁　　真相：無視員工個性差異　　情景：一位管理者抱怨道：“我真不明白，同樣大家都去參加了授權(quán)培訓(xùn)，并討論了每個人的權(quán)限，以及我對他們的期望，然而事情卻變得一團(tuán)糟。我沒有把花扔在他臉上，就是給他留了面子！”　　點評：日本企業(yè)管理者看病人、賀生日都是出于對員工的尊重，而我們的管理層只學(xué)會了表達(dá)尊重的方法、技術(shù)，骨子里卻沒有對員工的真心尊重。后來，在另外一個場合有人提起此事，沒想到那位員工比經(jīng)理還生氣：“他前一天還沒把我當(dāng)人看，對我態(tài)度極端惡劣。有一次，我的一位下屬過生日，我去給他送鮮花。于是，某中國企業(yè)也開始推廣。牛津英漢詞典已經(jīng)收錄了“guanxi”一詞，因為沒有一個英文單詞能夠表達(dá)中國人“關(guān)系”的內(nèi)涵，所以就用了漢語拼音。當(dāng)濫用公司賦予的權(quán)利，任用已經(jīng)被證明不能勝任的員工，是對公司利益的踐踏。于是，一名不合格的員工因為“人性化”得以繼續(xù)留用。該員工接到免職通知后，向九人委員會提出申請，說家里發(fā)生了一些狀況，比較困難，需要錢用，如果失去這個職位，會使家庭狀況雪上加霜?！　^職行為27　　表象：人性化管理　　真相：無原則的人性化只是玩弄制度的罪魁禍?zhǔn)住　∏榫埃壕巴ü拘姓拷M織成立了一個九人委員會，對員工的績效、升遷、獎懲、加薪等進(jìn)行考核?！　槭裁此{(lán)天公司一向環(huán)保的產(chǎn)品，這次卻出現(xiàn)有害物質(zhì)過量呢？　　事情是這樣的：前段時間，公司產(chǎn)品處于銷售旺季，原材料供不應(yīng)求，總經(jīng)理就令采購員尋找替代涂料，當(dāng)采購員問具體要采購何種品牌的涂料時，總經(jīng)理的回答是：“不管你是以何種方式，從哪里采購來的，只要你價格不比現(xiàn)在的貴，看上去一樣就行。因此，公司內(nèi)部不管怎么信息共享，結(jié)果只有總經(jīng)理決定了的信息才能共享，與總經(jīng)理意見不一的信息就被扼殺在萌芽中，最終釀成如此半拉子工程！　　點評：管理層雖然意識到民主討論、信息共享的重要性，但事實上仍偏愛意見統(tǒng)一、服從與穩(wěn)定的環(huán)境，因此形成了表面上熱情討論，實際上一言堂的文化，并以此實現(xiàn)對決策的幕后操縱，控制員工。如此一來，雖然開會的時候，人人都要發(fā)言，但結(jié)果卻不過是為了突出總經(jīng)理的智慧英明?！　」鹃_會不是一直提倡每個管理人員都要暢所欲言的嗎？　　而現(xiàn)實是，當(dāng)初總經(jīng)理為了拿到這個訂單，在剛開始談業(yè)務(wù)時曾公開表示：“這個項目是公司的年度大項目，只許成功，不許失敗，誰失敗撤誰的職?！　^職行為25　　表象：信息上下共享，民主管理　　真相：共享是假，一言堂是真　　情景：吳緒最近很惱火，他做的一個項目因為重大的安全隱患，做了一半就停止了，白費了很多勞動。虛擬世界的民主如鳥獸散。管理者根本沒有辦法來應(yīng)付密集的意見宣泄，感覺自己置身于員工輿論的煉獄?！　∑鸪?，員工帶著試試看的心態(tài)發(fā)了一些帖子，沒有想到帶來一些變化：銷售部門與研發(fā)部門的配合更順暢了；看到某幾位員工對于公司管理的建議，管理層也調(diào)整了激勵機制，有效地提高了員工效率?！　^職行為24　　表象：鼓勵員工挑刺　　真相：只說不做，甚至壓制員工的意見　　情景：一家高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，鼓勵公司的員工暢所欲言寫博客，為此專門建了一個公司博客網(wǎng)。不懂得傾聽會為管理者帶來災(zāi)難。 　　點評：公司管理層表面上提倡一視同仁、廣開言路，并借此讓員工感受到重視、有參與感，而事實上，他們根本就是區(qū)別對待，根本不會認(rèn)真考慮非主流員工的觀點，尤其在做重大決定的時候。除了他本人和他一手栽培的“明星”觀點外，其他人的觀點一概不予理會。在這里，記者的正義感不過如此。他將手下員工分為“明星”與“非明星”員工，“非明星”員工幾乎沒有發(fā)言權(quán)，而“明星”員工們則很少受到質(zhì)疑。雷恩斯是一位非常成功的執(zhí)行編輯，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，報紙一年內(nèi)贏得的普利策獎比其他任何一位執(zhí)行編輯的都要多。對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，要與員工心心相印，只有這樣他們才會跟你走?！　↑c評：管理者許下承諾卻沒有兌現(xiàn)，“忽悠”了員工。在不到半年的時間內(nèi)，大多數(shù)研發(fā)人員各奔前程?！　∈袌龅姆磻?yīng)冷淡了公司管理層的熱情，公司放出話來：“研發(fā)沒有達(dá)到預(yù)期效果，市場沒訂單別提獎勵的事。與此同時，公司開始為產(chǎn)品上市做各種準(zhǔn)備活動。為了搶進(jìn)度，主管領(lǐng)導(dǎo)放棄了一種更穩(wěn)妥的方案，而選擇了一種短平快的方案。為了加快進(jìn)度，搶占市場空間，威輪集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)對舷外機研發(fā)組許下承諾：如果在規(guī)定的時間內(nèi)開發(fā)出達(dá)到滿足特定技術(shù)指標(biāo)的產(chǎn)品，集團(tuán)將給與研發(fā)組10萬元的獎勵。　　瀆職行為22　　表象：以正當(dāng)理由取消獎勵　　真相：拒絕兌現(xiàn)承諾　　情景：威輪集團(tuán)是一家生產(chǎn)發(fā)動機的大型民營企業(yè)，2000年，公司成立了一個項目部，開始了舷外機的仿制開發(fā)?？冃Ч芾碇?，末位淘汰法的特點是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)?！　↑c評：推行變革管理是與企業(yè)文化息息相關(guān)的。第三是員工忠誠度開始下降，甚至為了業(yè)績還有弄虛作假的事情發(fā)生。首先表現(xiàn)出的是人心惶惶，人人自危。方案提交到老板趙新那里，經(jīng)過審慎考慮，老板同意了試行此方案，但把比例由10%改成了5%?！　^職行為21　　表象：末位淘汰　　真相：浪費組織成本　　情景：“海歸”方宏劍出任天慧軟件公司人力資源總監(jiān)后，依照在國外的工作經(jīng)驗，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%員工解雇。張風(fēng)安排了工作，他們就悶頭做事，既不爭執(zhí)也不討論；張風(fēng)主持會議，他們低頭不語，既不發(fā)言也不提問，整個團(tuán)隊的氛圍異常沉悶。張風(fēng)斷然出手，找個借口將這位員工調(diào)離到其難以勝任的崗位，沒過多久，這位員工就黯然辭職。一段時間之后，其他員工明顯表現(xiàn)出不滿，王剛在團(tuán)隊中也受孤立，但這一切并沒有妨礙張風(fēng)的既定策略。說老實話，王剛并非是張風(fēng)一眼就喜歡的那種下屬，但在這個團(tuán)隊里，還有這么一個能領(lǐng)會自己心思的人實屬難得。但是王剛準(zhǔn)確地接收到張風(fēng)傳遞出的信息。只有一個人在仔細(xì)體會這略帶警告的提醒。最開始的兩次會議，張風(fēng)都很策略地提醒下屬，現(xiàn)在一切都得按他的方式來運行。由于前任的管理給予員工較大的自由度，這幫知識型員工在張風(fēng)眼中有點自由散漫。但事實上，這兩方面都很主觀隨意，完全靠老員工的善心和新員工的自覺，否則新員工都可能難以成長，或成長得過慢，特別是公司如果急需大批合格員工時，這種速度更是非常慢。就這樣謝林換了兩三個師傅，雖然學(xué)到了一些東西，但是卻一直不知道自己在公司的發(fā)展中該扮演什么角色，目標(biāo)應(yīng)該是什么，一打聽，該公司的員工流失頻繁，特別是剛畢業(yè)的新員工基本留不下，留下來也成長得慢。剛進(jìn)入公司的時候，部門領(lǐng)導(dǎo)說是要其先熟悉環(huán)境，半個月后說是要給新員工自由發(fā)揮的空間，由他自己挑選合適的老員工做自己的師傅。企業(yè)的學(xué)習(xí)，更多的是與業(yè)務(wù)掛鉤的學(xué)習(xí)，應(yīng)強調(diào)互動和交際，而不是學(xué)校里的那種“學(xué)歷型”教育。　　瀆職行為18　　表象：學(xué)習(xí)型組織　　真相：趕潮流，重形式，忽視效果　　情景：李亮為了把公司打造成學(xué)習(xí)型組織，組織公司員工利用周末時間，看光盤學(xué)習(xí)各種知識，并由人力資源部制定開課議程，還外聘一些教授講課。在這種情況下，劉洋對老板感到很失望，不得已做出辭職進(jìn)修的決定?！　‰m然老板一直倡導(dǎo)“人盡其才”，放手讓其搞科研開發(fā)，同時也希望他能提高管理水平，但當(dāng)劉洋多次提出去國內(nèi)一些著名的大學(xué)學(xué)習(xí)進(jìn)修，希望公司給予支持，老板卻一直沒有答應(yīng)?！　∽鳛楣旧舷鹿J(rèn)的業(yè)務(wù)骨干，劉洋曾在重大發(fā)明和工藝改進(jìn)方面的貢獻(xiàn)達(dá)數(shù)十項，創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益高達(dá)上千萬元。在這個過程中，要注意剛性和柔性、個性與共性、組織利益與個人發(fā)展這三對矛盾在管理中的平衡。而許多企業(yè)對知識型員工的考勤還停留在古老僵化的朝九晚五機制中。其實我的新工作待遇也差不多，但能給我更多一些支配時間的自由。你不會是因為這個小問題要走吧！”　　“不是，我離開是深思熟慮的?！　　白鑫覀冞@個工作，經(jīng)常會加班到晚上或出差深夜歸來，但只要人不在外地，第二天必須到公司打卡上班，我覺得這樣的制度對我們這種工作性質(zhì)的人既不科學(xué)，也不尊重。“林總，我給你一個建議，你看我們公司一些僵化的制度能不能改一下？”　　“你說說看?！　×炙撮_門見山：“劉宇，怎么了？是薪水的問題還是升職的問題？公司新年就準(zhǔn)備給你升職，到時你的收入相應(yīng)也會有大幅提高?！　^職行為16　　表象：統(tǒng)一管理　　真相：不知道如何管理知識型員工　　情景：劉宇是國內(nèi)某知名電信公司的一位技術(shù)維護(hù)工程師，多年的工作經(jīng)驗，使他在業(yè)內(nèi)小有名氣，公司人力資源部也把他當(dāng)作“核心”知識型人才重點關(guān)照。但如果十個人中只有一兩個才智出眾，其余的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領(lǐng)導(dǎo)，工作反而可以順利開展?！　≡鯓邮谷藛T配置更加合理呢？一般地說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備精明強干的人。張群有的時候感覺內(nèi)部問題的復(fù)雜程度甚至比工作還要復(fù)雜，讓他苦惱不堪。有的人甚至找張群鬧情緒，因為榜樣不能剛立就廢，大家更不服氣。而且辣妹子工作上沒有耐心，多次處理投訴出現(xiàn)差錯。但是辣妹子非常要強，什么事情都要爭個輸贏。　　一次，張群看到人力資源管理中的“鯰魚效應(yīng)”，覺得這是一個改善團(tuán)隊士氣的方式，于是立刻招聘了一個性格活潑、干事風(fēng)風(fēng)火火的四川辣妹子?！　^職行為15　　表象：引進(jìn)新人激發(fā)工作熱情　　真相：鯰魚效應(yīng)引發(fā)內(nèi)部爭斗　　情景：張群是道洋網(wǎng)絡(luò)公司的客服部經(jīng)理，由于該公司業(yè)務(wù)基本定型，加之自己所在部門又屬于服務(wù)性質(zhì)，所以整個客服部比較沉悶?！　∫贿B換了幾任大區(qū)經(jīng)理，華東市場毫無起色，管理層無奈吞下這枚高激勵的苦果。　　新任華東大區(qū)市場經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)李雅茹過度透支了渠道能力，很大一部分銷量滯留在渠道內(nèi)部?！　〉谝荒辏钛湃闾ぬ崒嵶銮啦键c，同時加強了內(nèi)部控制；第二年，李雅茹渠道的功底開始見成效，銷售額穩(wěn)步增長，到年終統(tǒng)計，銷售額上升了30%；第三年，李雅茹的軍令狀即將到期，為了300萬的獎勵，她使出殺手锏——沖量促銷、壓貨、高額返點，一時間華東市場一片欣欣向榮，李雅茹也因此成為公司的銷售明星?！　^職行為14　　表象：高目標(biāo)高激勵簽訂軍令狀，希望職業(yè)經(jīng)理人最大限度發(fā)揮自身能量　　真相：竭澤而漁不一定利于企業(yè)的長治久安　　情景：李雅茹是某IT企業(yè)新引進(jìn)的空降兵，擔(dān)任華東大區(qū)市場經(jīng)理?！　↑c評：組織內(nèi)為了激勵員工，往往抽一些優(yōu)秀的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位，這樣既為員工提供組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的通道，又能樹立激勵的榜樣。領(lǐng)導(dǎo)考慮到她是一個優(yōu)秀基層員工晉升的典型，不好答應(yīng)許晴晴的請求，但同時看到她欠缺領(lǐng)導(dǎo)能力的弱點，因此選派她參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班?！　∵@讓許晴晴自己也很苦惱。　　這樣一來便成了一種習(xí)慣，久而久之許晴晴自己覺得很辛苦，下屬的考核也成了過場。這種性格在晉升到了管理的位置卻成為最大的缺陷。　　但是，許晴晴個性溫柔，做普通職員的時候，她的細(xì)心與親和力讓她的工作備受稱贊。但是選擇“雙頭制”的另一個附加條件是企業(yè)擁有成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和管理模式，當(dāng)企業(yè)正處于初始探索階段，這種權(quán)力制衡往往會帶來對企業(yè)不平衡甚至是互相制約的遏制力。而期望“雙頭制”能控制風(fēng)險的愿望，也只能被業(yè)績的停滯不前澆滅。兩人之間，一個人的業(yè)績可以直接量化考核，而另一個起碼是很難從數(shù)字上進(jìn)行顯示，況且二人的業(yè)績又都與對方的工作有千絲萬縷的聯(lián)系，“雙頭制”很難平衡二人之間的協(xié)作與沖突?！　闹苌貙幣c李開復(fù)的分工不難看出“雙頭制”的弊端。對Google中國公司來說，業(yè)務(wù)環(huán)境處于嘗試時期，資源分配沒有明確的定述，作為創(chuàng)業(yè)階段的Google對中國業(yè)務(wù)本身就缺乏更多掌控力?！　^職行為12　　表象：“雙頭制”管理加強監(jiān)控、減少風(fēng)險　　真相：權(quán)力制衡的邊界是潛在混亂，風(fēng)險控制的結(jié)果是停滯不前　　情景：2006年12月31日，Google全球副總裁兼大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧離職。召開總結(jié)會的時候，張某大發(fā)雷霆：“公司給予了你們這么優(yōu)厚的條件，你們卻沒能為公司帶來絲毫的業(yè)績增長。從客戶層面來講，平時提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的代理商都沒有出面，憑空冒出許多自稱總部派來的人，更加心生疑竇，完全沒有表現(xiàn)出該報領(lǐng)導(dǎo)所預(yù)期的效果。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理兩個月內(nèi)要完成七八個城市、數(shù)百家客戶的拜訪工作。他是國內(nèi)一家著名證券報刊的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理，平時負(fù)責(zé)與各個省市的代理商進(jìn)行銜接發(fā)行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激勵及催促及時回款。而規(guī)范化管理推行的方式過于簡單強硬，堅持時間長了，不但難以與企業(yè)現(xiàn)有的管理磨合起來，甚至?xí)ζ髽I(yè)的正常秩序。規(guī)范的核心應(yīng)該是意識，是從上到下，從里向外，從己及彼的過程。 　　老板終于坐不住了，將黃培根辭退，公司按之前的方式運營。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯的老客戶善意地提醒該老板事情不能做絕。 　　3個月過去了，事態(tài)并沒有好轉(zhuǎn)。 　　老板白手起家做大了這個公司，他也熟悉公司各個崗位存在問題。但不到一個月時間，抱怨的訊息就傳到老板那里。 　　黃培根赴任后，對公司上上下下考查一番，得出一個結(jié)論：公司管理缺乏規(guī)范，隨意性大。殊不知，決定企業(yè)未來命運的，除了現(xiàn)在的業(yè)績基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)理人的新接班人對于前者的成功繼承和全新開拓，同樣重要。一時之間，新剛集團(tuán)的新工作停滯不前，甚至混亂無序的內(nèi)部管理已經(jīng)挫傷了代理商的積極性，銷售開始江河日下。而前任者在創(chuàng)造了出色的業(yè)