【正文】 速度服從質量還是在基本合格的條件下提高速度。確實，高層領導有決策，那是大的決策，高層領導做高層的決策。（2）決策的滲透性還表現(xiàn)在所有的管理層次都包含著決策。做管理工作，每前進一步，都面臨著選擇，朝哪個方向前進，有什么樣的資源配置，采取什么樣的渠道、手段，采取什么樣的激勵和控制原則，如何來獲取信息，怎樣進行反饋，所有這些問題無一不是要靠決策來決定。決策的第一個特點是決策的滲透性。決策有以下四個特點: 這些選擇用管理的術語講就是決策。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出色的應變能力創(chuàng)造了一個戴爾神話。在人們的驚訝和贊嘆聲中，戴爾并沒有止步，直銷網站的建立使公司在1997年的收入達到77億美元。1995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？戴爾又一次用他的堅持表現(xiàn)出他特有的商業(yè)頭腦和洞察力，他堅持認為直銷的方式一定能取得完美效果。戴爾果斷地請來了管理專家擔任公司的領導職務，自己放棄了一部分管理公司的權力，從而幫助公司順利地度過了危機。1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁，資產1 800萬美元。 離開學校以后，戴爾面臨著新的選擇，那個選擇就是，到底以什么方式來賣自己的電腦呢？是和其他公司一樣呢，還是選擇一個新的方案呢？經過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。比強者更強戴爾人生的第一次重大選擇的結果是什么呢？他最后選擇了離開，離開大學，開始了實現(xiàn)自己夢想的計劃。 上大一的時候，他繼續(xù)經營電腦，他的宿舍里堆滿了電腦，門口貼著各種各樣推銷的廣告，所以不僅校方，就是同宿舍的都對他提出了意見。這當然是一個笑話，但是從側面說明戴爾是一個極具有個人魅力的人。 商業(yè)天才戴爾的抉擇據說美國的企業(yè)流行這樣一個說法，年輕單身的女性千萬不要到戴爾的公司去就職。 第三講決策引例：商業(yè)天才戴爾的抉擇機遇是各種內外部的條件結合在一起所形成的一種形勢，這種形勢會給一些人提供舞臺。支撐權力的第六個要素就是機遇。 外部支持實際是一把雙刃劍，它一方面可以給組織帶來很多資源，另一方面也有可能給組織帶來很多矛盾。影響力能幫助所有者建立廣泛的非正式權力。有了這種個人魅力就可以得到組織成員的廣泛支持。支撐權力的第四個要素就是個人魅力和影響力。 可以舉一個簡單的例子，在一個遠行的探險隊中，有一位有過類似探險的知識和經歷，那么當這個探險隊前進中遇到困難時，即使這個人不是官方認同的領導，只是一個普通的成員，憑借他個人的特殊技能和知識，也會擁有左右探險隊行為的權力。而對于那種延續(xù)性的、持續(xù)存在的關鍵性資源，一旦擁有，在組織中就會享有越來越大的權力，組織甚至會授予正式的權力，將擁有者納入權力核心中。需要補充說的一點是，這種關鍵性資源有暫時性的，有延續(xù)性的，比如說貸款就是有時間段的，一旦貸款結束，權力支撐要素就消失了。比如某企業(yè)在發(fā)展中迫切需要一筆貸款，而這筆貸款必須由企業(yè)中的一個人靠其自身影響力來完成。支撐權力的第二個要素是權力者手中掌握的資源，特別是關鍵的資源。 而例子中的強制組織就是政府規(guī)定的交通管理部門等有刑事處罰權的部門。因為只有制度而沒有執(zhí)行制度的組織是不行的，所以強制力要求制度之外還要有一個強制組織。所以制度會進一步規(guī)定：對不交費者給予罰款，甚至給予吊銷駕照的處罰。例如，經過政府批準，某地一座大橋的建設管理者可以向過路人員收取5元的費用，一旦有了合法性的支持，這種收費就成為了橋梁管理者的權力。暴力是支撐權力的第一個重要因素，它具體包括兩方面內容：(1)制度的支持；(2)存在一個強制的組織。支撐權力的第一個要素是強制力。 而正式權力的存在，一方面對非正式權力起著解釋和支持的作用；另一方面，正式權力里的強制權和報酬權也對非正式權力起著保障和引導的作用。而且這種影響力是以一種默契、認同和契約的形式存在的。一旦有了這種認識，那么這個領導者的一切權力行為就會被下屬支持。他的一切模糊的行為往往由于下屬不理解而遭到潛在的甚至表面的抵制。所以他活動的自由度就小。但是一個資歷很淺的領導者就無法做到這點。這時候他的活動的自由度就會很大，很多看似不正式甚至出格的要求都會被下屬實施。所以這種不要吃蔥蒜的權力要求最后被所有員工轉化為午餐之后使口氣清新的行為。而且，他們對權力要求也并不是按它的表層意思去執(zhí)行的，而是按照對它合法性的理解來執(zhí)行的。對這個要求的執(zhí)行也就變成了午餐后刷牙和吃口香糖。圖21權力的二重性可以通過一個例子來說明權力二重性。 組織內存在非正式權力與正式權力的轉換。它是由影響力和與周圍人群的認同來確定的。我們在組織中經常會看到這樣的情況，同樣是一個職位的中層干部，資歷深的總是比資歷淺的做事情更順利，活動能力更強。它是權力向心性的具體表現(xiàn)。把權力完全放下去，下級就會各自為政，只考慮局部不考慮整體，組織的效率就會降低；權力完全集中起來，決策的速度快了，力量更集中了，但是不能調動下級的積極性，而且沒有了集體智慧的支持，決策容易出現(xiàn)偏差。這種不均衡會帶來組織的穩(wěn)定，否則就會引起組織內部的動蕩。權力的向心性是指權力總是趨向一個穩(wěn)定的中心。 主要是用于決定組織內部的資源分配和決定組織成員的行動。在形成組織的過程中當組織成員意見不一致的情況下，到底聽誰的，這個問題解決不好，組織就會陷于混亂，管理就無從談起，所以說組織是管理的基礎，權力是管理的原動力。第三，一旦某個組織開始運轉，朝著目標前進，這時候就需要評價激勵，確保組織者的效能和效率。為了解決這個問題，就需要著手于目標、結構、權力方面的事情了?？傮w來講，管理的邏輯發(fā)展是這樣進行的：第一，在生產生活中因個人力量的單薄而有了協(xié)作的愿望，從個體到組織的形成就是在這種愿望的支撐下完成的，這個階段需要解決做什么和需要誰的問題。這次質的飛躍需要組織建立一個共同發(fā)展的目標，形成權力結構。正因為人們的這種愿望組織才可以建立。從這種身份、道德、授權、外部支持和強制力當中，我們可以看到權力的最初來源。西天取經實際上是一次外交上的勝利，每次遇到妖魔鬼怪的時候都需要孫悟空上天、入地、下海去請神仙搬救兵，這就是管理中的一個重要規(guī)律——到組織外比強者更強部去尋求資源，外交能力的強大可以彌補自身的不足。為什么要建立這個團隊呢，原因很簡單，唐三藏人單力孤、需要幫手，這就是組織建立的最初原因——協(xié)作以集中更大的力量達到目標?！段饔斡洝分v的是唐三藏西天取經的故事，在三藏離開長安的時候，唐太宗李世民想給他派護送部隊，被他謝絕了，最后離開長安的時候是兩個仆人和一匹普通的馬。一個人完全可以通過觀察自己的生活、研究自己的行為來提高管理素養(yǎng)。所以，它最大的獨特性在于它的實驗不是發(fā)生于實驗室內的，不像物理和化學要準備必要的條件，在專門的實驗室里開始。社會技能可以從身邊的小事情、眼前的實踐開始來進行鍛煉。也就是說，認知、情感和意志這幾個過程相互結合才能構造出情感溝通能力，任何時候都要清醒地認識到，僅有智慧和經驗是不夠的，必須還要有情感和意志。例如情感溝通能力，它在智力方面需要表達能力、理解能力、想像能力和思維能力?？傮w上看，社會技能正變得越來越重要，主要包括5大能力：形象塑造能力、語言表達能力、體驗感受能力、自我調整能力和情感溝通能力。 需要注意的是，最重要的問題并不是單一品質的培養(yǎng)，對于成功的管理，更為重要的是能力之間的組合和穩(wěn)定性。 我們可以看到排前三位的是行動能力、影響能力和組織能力，這三個能力是最最重要的。 在個性心理方面，主要是性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定，善于與人交往，適應性強，同時擁有一般以上的智力，善于分析，直覺比較強，有想像力；在個性傾向方面，主要就是有成就感，有雄心或者說有野心，倡導積極的價值觀，喜歡自己的工作（見圖13）。戴蒂和莫里哀這兩方面是領袖技能的核心(見圖12)。一般都認為社會技能總括性地包含領袖技能，但實際上隨著情況的發(fā)展變化，領袖技能已經越來越成為一種獨立性的技能。首先是社會技能，也就是與人打交道的技能，變得越來越重要了。具有概念技能的管理者通常把組織看成一個整體，了解組織內部的相互關系，能把握單位之間、個人之間、單位與個人之間的關系，了解組織行動的過程和結果，能識別問題，發(fā)現(xiàn)機遇和威脅，選定方案進行決策，它對高層管理最為重要，對中層管理比較重要，對基層管理就不太重要。（3）概念技能。（2）人際技能。根據卡茨在1974年的研究，管理者要具備3種主要的技能以確保管理的實現(xiàn)，它們是：（1）專業(yè)技能。（二）技能 正像以科特為代表的一系列研究者發(fā)現(xiàn)的那樣，管理者在每天會見人和與之進行談判方面消耗了大量時間和精力，這些人有企業(yè)內部員工，也有作為利益相關者的團體、工會、股東，也有整個產業(yè)鏈上游的供應商、批發(fā)商，還有新聞記者，等等。組織的五大資源用在哪里?用多少都是需要管理者來分配的。管理過程中總會遇到各種沖突和矛盾，管理者必須解決好這些矛盾，平衡好各方面利益關系，協(xié)調部門、員工間的各種爭端，保證組織沿著正常軌道運轉。對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資，利用這種機會取得相應的收益。管理者通過處理信息得出結論，然后以此作為依據決定組織的方向。3決策角色 （3）發(fā)言人。在作為傳播者角色時，管理者將獲取的大量信息分配出去，傳遞給各部門和單位，確保他們能有效完成工作。管理者持續(xù)地收集組織內、外部變化信息來監(jiān)督組織的過程，識別機會和威脅，調整方向、方式和途徑。管理者既是信息傳遞中心，也是其他亞單位信息傳遞的渠道，整個組織依賴于管理結構和管理者進行必要的內外信息溝通。2信息角色 由于管理者對企業(yè)成敗負有重要責任，所以他必須扮演領導者角色，通過時刻提醒，帶領大家朝著目標前進并且矯正每個人的方向，確保組織目標的實現(xiàn)。這種角色包含3種：代表人角色、領導者角色、聯(lián)絡者角色。角色的概念是亨利（一）角色 管理與管理者（2）不過，經理對于活動還是有選擇的，他們更加集中于那些至關重要的問題上，所以一個管理者總要面臨著“維持和發(fā)展”的雙重任務。它的一般內容包括：保持工作的程序，維護一個良好的班子，在重大問題上做出決策使企業(yè)向前發(fā)展，制定各種規(guī)范、流程和框架。第三個是制定條令。 它的含義是使個人和企業(yè)得到發(fā)展必備的東西，決定需要什么幫助和資源，開發(fā)一種活動框架和方案，以實現(xiàn)更好的目標。尋找目標。它的含義就是確定個人和企業(yè)當前的位置，徹底地全面考慮選擇的方向和前進的道路。戴蒂和莫里哀科特的研究進一步揭示了管理者行為中某些相同的、抽象的、共通的一些規(guī)律。 他們所做的工作主要都圍繞在這兩個事件上，像一個混亂的行星系在圍繞雙子星座旋轉。 (1)研究和確定日程安排。總經理們到底都在干什么事情呢?科特歷時5年對全美9個不同企業(yè)集團的15位經理做了持續(xù)研究，發(fā)現(xiàn)他們所做的事主要是以下兩類： 他說明當職業(yè)從外部看處于混亂時，它內部也還是需要計劃的，而且有時很多松散的目標是通過制定日程表來完成的。所以，作為補充，1984年時，明茨伯格提出管理工作有一部分屬于思想的工作，而且研究人員已經發(fā)現(xiàn)，管理者們在做計劃方面所用的時間和資源越來越多了。明茨伯格對高級經理的描述的一個不足之處在于計劃、深思熟慮、確定方向這類被稱作概念技能的東西沒有得到凸顯。所做的主要是通過電話進行一些正式的或非正式的會晤，用口頭的形式進行溝通，很多時候要解決當務之急，處理一些特定的具體的任務，而且要解決的問題所涉及的人和外部環(huán)境都處在不斷變化當中。他需要處理的是一些分裂的任務而不是完整的任務。明茨伯格是管理學領域非常有影響的人物，1973年他提出一種新的觀點，認為管理的世界并不是井然有序的，特別是高級經理的世界，它是一個充滿短暫接觸的和互不連接的網絡狀的世界。作為一名管理者，必備的素質到底包含什么，應該如何去訓練呢?這方面已經有很多的研究，最著名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。 很多時候，人們會把一個人的表現(xiàn)歸因于他有特殊的能力、超常的素質，這就是位置特殊性造成的“能力光環(huán)”。這個現(xiàn)象在我們的社會生活中普遍存在。我們可以看到，同樣的一個人做同樣的事，影響的人和引發(fā)的場面卻是如此不一樣，這并不是因為他自身的影響力或素質發(fā)生了變化，只不過是因為他所處的位置不同。在開始管理者能力的話題之前，首先介紹一個現(xiàn)象——“電影院效應”。第一講管理與管理者 圖11能力的結構需要指出的是，知識、經驗的積累可以提高人的能力，但是知識、經驗本身不是能力。 能力作為一種心理品質的特性：（1）面向實踐的特性，沒有脫離“做事”的能力，能力是具體的；（2）習得性，能力是可以通過學習鍛煉而培養(yǎng)出來的；（3）能力的層次結構性；（4）能力的內部相關性，一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力之間存在聯(lián)系、互相促進。 特殊能力是從事某一個具體活動所具備的能力。能力分為一般能力、特殊能力和創(chuàng)造力。 通過對這些原理、技術和方法的學習，可以大大提高實踐水平。管理的一切原則和方法都是建立在實踐基礎上的，管理需要成為行動才能實現(xiàn)目標。5實踐性 管理的實踐是廣泛的，它已滲透到生產、生活的各個領域之內，同時管理原理的適用性也是廣泛的，可以指導各個領域的實踐。3廣泛性 沒有獨立于組織之外的管理。管理過程中其他的矛盾都會通過人和人之間的矛盾表現(xiàn)出來。一個組織要實現(xiàn)自身的目標，首先需要目標上的一致，確保成員為了共同的目標努力；同時需要行為上的一致，每個人都按照一定的方式和規(guī)則而不是任意地行為。管理是組織為了實現(xiàn)一定的目標而進行的計劃、組織、領導、控制等一系列的活動過程。第一講管理與管理者管理概念 這個相互影響和交換各種資源的過程貫穿于組織的整個發(fā)展當中，一旦這種互動停止，組織自身就會走向衰亡。組織是兩個以上的人組成的具有特定目標，擁有一定資源，并保持某種權責結構的群體。 人類進行了大量的實踐，然后才從一系列的活動中逐漸發(fā)現(xiàn)了管理的內涵，明確了管理到底是什么。從認識發(fā)展的規(guī)律來看，總是先有實踐才有認識。 從“洪范”