【正文】 度服從質(zhì)量還是在基本合格的條件下提高速度。確實(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)有決策，那是大的決策，高層領(lǐng)導(dǎo)做高層的決策。（2）決策的滲透性還表現(xiàn)在所有的管理層次都包含著決策。做管理工作，每前進(jìn)一步，都面臨著選擇，朝哪個(gè)方向前進(jìn)，有什么樣的資源配置，采取什么樣的渠道、手段，采取什么樣的激勵(lì)和控制原則，如何來獲取信息，怎樣進(jìn)行反饋，所有這些問題無一不是要靠決策來決定。決策的第一個(gè)特點(diǎn)是決策的滲透性。決策有以下四個(gè)特點(diǎn): 這些選擇用管理的術(shù)語講就是決策。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出色的應(yīng)變能力創(chuàng)造了一個(gè)戴爾神話。在人們的驚訝和贊嘆聲中，戴爾并沒有止步，直銷網(wǎng)站的建立使公司在1997年的收入達(dá)到77億美元。1995年的時(shí)候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對(duì)戴爾公司的置疑，因?yàn)榇鳡栆恢笔歉阒变N，直銷跨越了零售商，這會(huì)不會(huì)損失興旺起來的家用電腦市場呢？戴爾又一次用他的堅(jiān)持表現(xiàn)出他特有的商業(yè)頭腦和洞察力，他堅(jiān)持認(rèn)為直銷的方式一定能取得完美效果。戴爾果斷地請(qǐng)來了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機(jī)。1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁，資產(chǎn)1 800萬美元。 離開學(xué)校以后，戴爾面臨著新的選擇，那個(gè)選擇就是，到底以什么方式來賣自己的電腦呢？是和其他公司一樣呢，還是選擇一個(gè)新的方案呢？經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個(gè)新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。比強(qiáng)者更強(qiáng)戴爾人生的第一次重大選擇的結(jié)果是什么呢？他最后選擇了離開，離開大學(xué)，開始了實(shí)現(xiàn)自己夢想的計(jì)劃。 上大一的時(shí)候，他繼續(xù)經(jīng)營電腦，他的宿舍里堆滿了電腦，門口貼著各種各樣推銷的廣告，所以不僅校方，就是同宿舍的都對(duì)他提出了意見。這當(dāng)然是一個(gè)笑話，但是從側(cè)面說明戴爾是一個(gè)極具有個(gè)人魅力的人。 商業(yè)天才戴爾的抉擇據(jù)說美國的企業(yè)流行這樣一個(gè)說法，年輕單身的女性千萬不要到戴爾的公司去就職。 第三講決策引例：商業(yè)天才戴爾的抉擇機(jī)遇是各種內(nèi)外部的條件結(jié)合在一起所形成的一種形勢，這種形勢會(huì)給一些人提供舞臺(tái)。支撐權(quán)力的第六個(gè)要素就是機(jī)遇。 外部支持實(shí)際是一把雙刃劍，它一方面可以給組織帶來很多資源，另一方面也有可能給組織帶來很多矛盾。影響力能幫助所有者建立廣泛的非正式權(quán)力。有了這種個(gè)人魅力就可以得到組織成員的廣泛支持。支撐權(quán)力的第四個(gè)要素就是個(gè)人魅力和影響力。 可以舉一個(gè)簡單的例子，在一個(gè)遠(yuǎn)行的探險(xiǎn)隊(duì)中，有一位有過類似探險(xiǎn)的知識(shí)和經(jīng)歷，那么當(dāng)這個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)前進(jìn)中遇到困難時(shí)，即使這個(gè)人不是官方認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)，只是一個(gè)普通的成員，憑借他個(gè)人的特殊技能和知識(shí)，也會(huì)擁有左右探險(xiǎn)隊(duì)行為的權(quán)力。而對(duì)于那種延續(xù)性的、持續(xù)存在的關(guān)鍵性資源，一旦擁有，在組織中就會(huì)享有越來越大的權(quán)力，組織甚至?xí)谟枵降臋?quán)力，將擁有者納入權(quán)力核心中。需要補(bǔ)充說的一點(diǎn)是，這種關(guān)鍵性資源有暫時(shí)性的，有延續(xù)性的，比如說貸款就是有時(shí)間段的，一旦貸款結(jié)束，權(quán)力支撐要素就消失了。比如某企業(yè)在發(fā)展中迫切需要一筆貸款，而這筆貸款必須由企業(yè)中的一個(gè)人靠其自身影響力來完成。支撐權(quán)力的第二個(gè)要素是權(quán)力者手中掌握的資源，特別是關(guān)鍵的資源。 而例子中的強(qiáng)制組織就是政府規(guī)定的交通管理部門等有刑事處罰權(quán)的部門。因?yàn)橹挥兄贫榷鴽]有執(zhí)行制度的組織是不行的，所以強(qiáng)制力要求制度之外還要有一個(gè)強(qiáng)制組織。所以制度會(huì)進(jìn)一步規(guī)定：對(duì)不交費(fèi)者給予罰款，甚至給予吊銷駕照的處罰。例如，經(jīng)過政府批準(zhǔn)，某地一座大橋的建設(shè)管理者可以向過路人員收取5元的費(fèi)用，一旦有了合法性的支持，這種收費(fèi)就成為了橋梁管理者的權(quán)力。暴力是支撐權(quán)力的第一個(gè)重要因素，它具體包括兩方面內(nèi)容：(1)制度的支持；(2)存在一個(gè)強(qiáng)制的組織。支撐權(quán)力的第一個(gè)要素是強(qiáng)制力。 而正式權(quán)力的存在，一方面對(duì)非正式權(quán)力起著解釋和支持的作用；另一方面，正式權(quán)力里的強(qiáng)制權(quán)和報(bào)酬權(quán)也對(duì)非正式權(quán)力起著保障和引導(dǎo)的作用。而且這種影響力是以一種默契、認(rèn)同和契約的形式存在的。一旦有了這種認(rèn)識(shí)，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的一切權(quán)力行為就會(huì)被下屬支持。他的一切模糊的行為往往由于下屬不理解而遭到潛在的甚至表面的抵制。所以他活動(dòng)的自由度就小。但是一個(gè)資歷很淺的領(lǐng)導(dǎo)者就無法做到這點(diǎn)。這時(shí)候他的活動(dòng)的自由度就會(huì)很大，很多看似不正式甚至出格的要求都會(huì)被下屬實(shí)施。所以這種不要吃蔥蒜的權(quán)力要求最后被所有員工轉(zhuǎn)化為午餐之后使口氣清新的行為。而且，他們對(duì)權(quán)力要求也并不是按它的表層意思去執(zhí)行的，而是按照對(duì)它合法性的理解來執(zhí)行的。對(duì)這個(gè)要求的執(zhí)行也就變成了午餐后刷牙和吃口香糖。圖21權(quán)力的二重性可以通過一個(gè)例子來說明權(quán)力二重性。 組織內(nèi)存在非正式權(quán)力與正式權(quán)力的轉(zhuǎn)換。它是由影響力和與周圍人群的認(rèn)同來確定的。我們在組織中經(jīng)常會(huì)看到這樣的情況，同樣是一個(gè)職位的中層干部，資歷深的總是比資歷淺的做事情更順利，活動(dòng)能力更強(qiáng)。它是權(quán)力向心性的具體表現(xiàn)。把權(quán)力完全放下去，下級(jí)就會(huì)各自為政，只考慮局部不考慮整體，組織的效率就會(huì)降低；權(quán)力完全集中起來，決策的速度快了，力量更集中了，但是不能調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且沒有了集體智慧的支持，決策容易出現(xiàn)偏差。這種不均衡會(huì)帶來組織的穩(wěn)定，否則就會(huì)引起組織內(nèi)部的動(dòng)蕩。權(quán)力的向心性是指權(quán)力總是趨向一個(gè)穩(wěn)定的中心。 主要是用于決定組織內(nèi)部的資源分配和決定組織成員的行動(dòng)。在形成組織的過程中當(dāng)組織成員意見不一致的情況下，到底聽誰的，這個(gè)問題解決不好，組織就會(huì)陷于混亂，管理就無從談起，所以說組織是管理的基礎(chǔ)，權(quán)力是管理的原動(dòng)力。第三，一旦某個(gè)組織開始運(yùn)轉(zhuǎn)，朝著目標(biāo)前進(jìn)，這時(shí)候就需要評(píng)價(jià)激勵(lì)，確保組織者的效能和效率。為了解決這個(gè)問題，就需要著手于目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、權(quán)力方面的事情了?？傮w來講，管理的邏輯發(fā)展是這樣進(jìn)行的：第一，在生產(chǎn)生活中因個(gè)人力量的單薄而有了協(xié)作的愿望，從個(gè)體到組織的形成就是在這種愿望的支撐下完成的，這個(gè)階段需要解決做什么和需要誰的問題。這次質(zhì)的飛躍需要組織建立一個(gè)共同發(fā)展的目標(biāo)，形成權(quán)力結(jié)構(gòu)。正因?yàn)槿藗兊倪@種愿望組織才可以建立。從這種身份、道德、授權(quán)、外部支持和強(qiáng)制力當(dāng)中，我們可以看到權(quán)力的最初來源。西天取經(jīng)實(shí)際上是一次外交上的勝利，每次遇到妖魔鬼怪的時(shí)候都需要孫悟空上天、入地、下海去請(qǐng)神仙搬救兵，這就是管理中的一個(gè)重要規(guī)律——到組織外比強(qiáng)者更強(qiáng)部去尋求資源，外交能力的強(qiáng)大可以彌補(bǔ)自身的不足。為什么要建立這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢，原因很簡單，唐三藏人單力孤、需要幫手，這就是組織建立的最初原因——協(xié)作以集中更大的力量達(dá)到目標(biāo)?！段饔斡洝分v的是唐三藏西天取經(jīng)的故事，在三藏離開長安的時(shí)候，唐太宗李世民想給他派護(hù)送部隊(duì)，被他謝絕了，最后離開長安的時(shí)候是兩個(gè)仆人和一匹普通的馬。一個(gè)人完全可以通過觀察自己的生活、研究自己的行為來提高管理素養(yǎng)。所以，它最大的獨(dú)特性在于它的實(shí)驗(yàn)不是發(fā)生于實(shí)驗(yàn)室內(nèi)的，不像物理和化學(xué)要準(zhǔn)備必要的條件，在專門的實(shí)驗(yàn)室里開始。社會(huì)技能可以從身邊的小事情、眼前的實(shí)踐開始來進(jìn)行鍛煉。也就是說，認(rèn)知、情感和意志這幾個(gè)過程相互結(jié)合才能構(gòu)造出情感溝通能力，任何時(shí)候都要清醒地認(rèn)識(shí)到，僅有智慧和經(jīng)驗(yàn)是不夠的，必須還要有情感和意志。例如情感溝通能力，它在智力方面需要表達(dá)能力、理解能力、想像能力和思維能力?？傮w上看，社會(huì)技能正變得越來越重要，主要包括5大能力：形象塑造能力、語言表達(dá)能力、體驗(yàn)感受能力、自我調(diào)整能力和情感溝通能力。 需要注意的是，最重要的問題并不是單一品質(zhì)的培養(yǎng)，對(duì)于成功的管理，更為重要的是能力之間的組合和穩(wěn)定性。 我們可以看到排前三位的是行動(dòng)能力、影響能力和組織能力，這三個(gè)能力是最最重要的。 在個(gè)性心理方面，主要是性格和藹、樂觀、情緒穩(wěn)定，善于與人交往，適應(yīng)性強(qiáng)，同時(shí)擁有一般以上的智力，善于分析，直覺比較強(qiáng)，有想像力；在個(gè)性傾向方面，主要就是有成就感，有雄心或者說有野心，倡導(dǎo)積極的價(jià)值觀，喜歡自己的工作（見圖13）。戴蒂和莫里哀這兩方面是領(lǐng)袖技能的核心(見圖12)。一般都認(rèn)為社會(huì)技能總括性地包含領(lǐng)袖技能，但實(shí)際上隨著情況的發(fā)展變化，領(lǐng)袖技能已經(jīng)越來越成為一種獨(dú)立性的技能。首先是社會(huì)技能，也就是與人打交道的技能，變得越來越重要了。具有概念技能的管理者通常把組織看成一個(gè)整體，了解組織內(nèi)部的相互關(guān)系，能把握單位之間、個(gè)人之間、單位與個(gè)人之間的關(guān)系，了解組織行動(dòng)的過程和結(jié)果，能識(shí)別問題，發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和威脅，選定方案進(jìn)行決策，它對(duì)高層管理最為重要，對(duì)中層管理比較重要，對(duì)基層管理就不太重要。（3）概念技能。（2）人際技能。根據(jù)卡茨在1974年的研究，管理者要具備3種主要的技能以確保管理的實(shí)現(xiàn)，它們是：（1）專業(yè)技能。（二）技能 正像以科特為代表的一系列研究者發(fā)現(xiàn)的那樣，管理者在每天會(huì)見人和與之進(jìn)行談判方面消耗了大量時(shí)間和精力，這些人有企業(yè)內(nèi)部員工，也有作為利益相關(guān)者的團(tuán)體、工會(huì)、股東，也有整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)商、批發(fā)商，還有新聞?dòng)浾?，等等。組織的五大資源用在哪里?用多少都是需要管理者來分配的。管理過程中總會(huì)遇到各種沖突和矛盾，管理者必須解決好這些矛盾，平衡好各方面利益關(guān)系，協(xié)調(diào)部門、員工間的各種爭端，保證組織沿著正常軌道運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資，利用這種機(jī)會(huì)取得相應(yīng)的收益。管理者通過處理信息得出結(jié)論，然后以此作為依據(jù)決定組織的方向。3決策角色 （3）發(fā)言人。在作為傳播者角色時(shí)，管理者將獲取的大量信息分配出去，傳遞給各部門和單位，確保他們能有效完成工作。管理者持續(xù)地收集組織內(nèi)、外部變化信息來監(jiān)督組織的過程，識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅，調(diào)整方向、方式和途徑。管理者既是信息傳遞中心，也是其他亞單位信息傳遞的渠道，整個(gè)組織依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者進(jìn)行必要的內(nèi)外信息溝通。2信息角色 由于管理者對(duì)企業(yè)成敗負(fù)有重要責(zé)任，所以他必須扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色，通過時(shí)刻提醒，帶領(lǐng)大家朝著目標(biāo)前進(jìn)并且矯正每個(gè)人的方向，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種角色包含3種：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。角色的概念是亨利（一）角色 管理與管理者（2）不過，經(jīng)理對(duì)于活動(dòng)還是有選擇的，他們更加集中于那些至關(guān)重要的問題上，所以一個(gè)管理者總要面臨著“維持和發(fā)展”的雙重任務(wù)。它的一般內(nèi)容包括：保持工作的程序，維護(hù)一個(gè)良好的班子，在重大問題上做出決策使企業(yè)向前發(fā)展，制定各種規(guī)范、流程和框架。第三個(gè)是制定條令。 它的含義是使個(gè)人和企業(yè)得到發(fā)展必備的東西，決定需要什么幫助和資源，開發(fā)一種活動(dòng)框架和方案，以實(shí)現(xiàn)更好的目標(biāo)。尋找目標(biāo)。它的含義就是確定個(gè)人和企業(yè)當(dāng)前的位置，徹底地全面考慮選擇的方向和前進(jìn)的道路。戴蒂和莫里哀科特的研究進(jìn)一步揭示了管理者行為中某些相同的、抽象的、共通的一些規(guī)律。 他們所做的工作主要都圍繞在這兩個(gè)事件上，像一個(gè)混亂的行星系在圍繞雙子星座旋轉(zhuǎn)。 (1)研究和確定日程安排?？偨?jīng)理們到底都在干什么事情呢?科特歷時(shí)5年對(duì)全美9個(gè)不同企業(yè)集團(tuán)的15位經(jīng)理做了持續(xù)研究，發(fā)現(xiàn)他們所做的事主要是以下兩類： 他說明當(dāng)職業(yè)從外部看處于混亂時(shí)，它內(nèi)部也還是需要計(jì)劃的，而且有時(shí)很多松散的目標(biāo)是通過制定日程表來完成的。所以，作為補(bǔ)充，1984年時(shí)，明茨伯格提出管理工作有一部分屬于思想的工作，而且研究人員已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，管理者們在做計(jì)劃方面所用的時(shí)間和資源越來越多了。明茨伯格對(duì)高級(jí)經(jīng)理的描述的一個(gè)不足之處在于計(jì)劃、深思熟慮、確定方向這類被稱作概念技能的東西沒有得到凸顯。所做的主要是通過電話進(jìn)行一些正式的或非正式的會(huì)晤，用口頭的形式進(jìn)行溝通，很多時(shí)候要解決當(dāng)務(wù)之急，處理一些特定的具體的任務(wù)，而且要解決的問題所涉及的人和外部環(huán)境都處在不斷變化當(dāng)中。他需要處理的是一些分裂的任務(wù)而不是完整的任務(wù)。明茨伯格是管理學(xué)領(lǐng)域非常有影響的人物，1973年他提出一種新的觀點(diǎn)，認(rèn)為管理的世界并不是井然有序的，特別是高級(jí)經(jīng)理的世界，它是一個(gè)充滿短暫接觸的和互不連接的網(wǎng)絡(luò)狀的世界。作為一名管理者，必備的素質(zhì)到底包含什么，應(yīng)該如何去訓(xùn)練呢?這方面已經(jīng)有很多的研究，最著名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。 很多時(shí)候，人們會(huì)把一個(gè)人的表現(xiàn)歸因于他有特殊的能力、超常的素質(zhì)，這就是位置特殊性造成的“能力光環(huán)”。這個(gè)現(xiàn)象在我們的社會(huì)生活中普遍存在。我們可以看到，同樣的一個(gè)人做同樣的事，影響的人和引發(fā)的場面卻是如此不一樣，這并不是因?yàn)樗陨淼挠绊懥蛩刭|(zhì)發(fā)生了變化，只不過是因?yàn)樗幍奈恢貌煌?。在開始管理者能力的話題之前，首先介紹一個(gè)現(xiàn)象——“電影院效應(yīng)”。第一講管理與管理者 圖11能力的結(jié)構(gòu)需要指出的是，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的積累可以提高人的能力，但是知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)本身不是能力。 能力作為一種心理品質(zhì)的特性：（1）面向?qū)嵺`的特性，沒有脫離“做事”的能力，能力是具體的；（2）習(xí)得性，能力是可以通過學(xué)習(xí)鍛煉而培養(yǎng)出來的；（3）能力的層次結(jié)構(gòu)性；（4）能力的內(nèi)部相關(guān)性，一般能力、特殊能力、創(chuàng)造力之間存在聯(lián)系、互相促進(jìn)。 特殊能力是從事某一個(gè)具體活動(dòng)所具備的能力。能力分為一般能力、特殊能力和創(chuàng)造力。 通過對(duì)這些原理、技術(shù)和方法的學(xué)習(xí)，可以大大提高實(shí)踐水平。管理的一切原則和方法都是建立在實(shí)踐基礎(chǔ)上的，管理需要成為行動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5實(shí)踐性 管理的實(shí)踐是廣泛的，它已滲透到生產(chǎn)、生活的各個(gè)領(lǐng)域之內(nèi)，同時(shí)管理原理的適用性也是廣泛的，可以指導(dǎo)各個(gè)領(lǐng)域的實(shí)踐。3廣泛性 沒有獨(dú)立于組織之外的管理。管理過程中其他的矛盾都會(huì)通過人和人之間的矛盾表現(xiàn)出來。一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，首先需要目標(biāo)上的一致，確保成員為了共同的目標(biāo)努力；同時(shí)需要行為上的一致，每個(gè)人都按照一定的方式和規(guī)則而不是任意地行為。管理是組織為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等一系列的活動(dòng)過程。第一講管理與管理者管理概念 這個(gè)相互影響和交換各種資源的過程貫穿于組織的整個(gè)發(fā)展當(dāng)中，一旦這種互動(dòng)停止，組織自身就會(huì)走向衰亡。組織是兩個(gè)以上的人組成的具有特定目標(biāo)，擁有一定資源，并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。 人類進(jìn)行了大量的實(shí)踐，然后才從一系列的活動(dòng)中逐漸發(fā)現(xiàn)了管理的內(nèi)涵，明確了管理到底是什么。從認(rèn)識(shí)發(fā)展的規(guī)律來看，總是先有實(shí)踐才有認(rèn)識(shí)。 從“洪范”的時(shí)