【正文】 32 / 32。 　　一個企業(yè)引發(fā)隱性瀆職的原因還有很多，而以上這些或者是被企業(yè)常常忽略的一些原因。管理層都希望今天為企業(yè)做的工作，未來在某一天能夠創(chuàng)造更大的價值。但是很多企業(yè)往往注重銷售額，這樣自然導致管理層會不顧一切圍繞業(yè)績核心來開展工作，而很難去兼顧發(fā)展品牌的事情。但是，很多企業(yè)常常是注重短期效益，卻缺乏在企業(yè)長期戰(zhàn)略和愿景的規(guī)劃，導致管理層也不得不做出很多短視的行為。 　　因此，一個企業(yè)良性、客觀的文化環(huán)境，對于構筑一個良好的管理層高效工作和執(zhí)行的生態(tài)系統(tǒng)來說就非常重要。比如，董事長或者CEO常常會喜歡某一類管理者，不喜歡另外一類管理者，或者他們認為那些勤匯報的就是好管理者，獨當一面不善匯報的就是差管理者。 　　原因之六：董事長或者CEO的主觀偏好 　　作為一個企業(yè)最高的決策者，比如企業(yè)的董事長或者CEO，面對各種管理層反饋的信息，判斷好大勢，保持高度的清醒和警惕，整合和利用好各種層面反饋的信息，不做出過于主觀的決定，這是一個非常艱難的考驗，同時也是對于一個企業(yè)良性運作非常重要的方面。 　　人性是最難管理的，因此，企業(yè)如果不能精簡制度，最后只能束縛員工能力的發(fā)揮，從而讓很多新的管理理念無法進入企業(yè)管理體系，只是一些好看不實用的東西。制度越多，執(zhí)行成本越高，同時效率也就越低，而企業(yè)管理層給企業(yè)構建的依靠完美制度管理企業(yè)的做法，在人性面前也常常顯得有效性不足。而管理層常常面對制度的時候呈現兩難，一方面期望制度越完美越好，另外一方面卻不希望制度去執(zhí)行，因為執(zhí)行的成本會很高，同時如果制度執(zhí)行的話，很多時候也會波及自己的利益。權責體系和管理架構永遠是企業(yè)需要思考的話題，但是這個問題卻是不容忽視的大問題。 　　隨著企業(yè)機構的壯大，臃腫的管理體系常常為管理層隱性瀆職創(chuàng)造溫床。 　　一個管理者如果不能得到在自己主管事務范圍內足夠的授權，以及沒有清晰的出現問題后的責任界定，管理者通常都不愿意為更多的事情動腦筋，也不想為更多的事情負責任。 　　一個企業(yè)如果缺乏創(chuàng)新的文化，就容易形成僵化的機制，那樣就會扼殺創(chuàng)新，很多管理者在缺乏創(chuàng)新的企業(yè)里面，他們信奉的通常是“不求有功，但求無過”的心態(tài)，從而整體上吸納不了新的思想和運作模式。就如凱恩斯在逝世之前談到自己為什么會取得如此大的成就所說：“人們都習慣于用一種固定不變的模式來應付所有的事情，而實際上，一旦事情發(fā)生變化的時候，原有的模式就不再適用了，所以我從來都不會因循守舊，當結果發(fā)生變化的時候，我就變化！” 　　企業(yè)的慣性思維常常會約束創(chuàng)新的實現，于是，很多對于企業(yè)比較好的舉措，在一些管理層那里，就成為了掛在嘴上但是一旦實施他們就會立即反對的方法。但是慣性思維與創(chuàng)新永遠是一對矛盾。 　　這就是只知其然不知其所以然的后果，管理層看問題和學習知識，一定要扎實扎根，并善于總結和反省才能真正地提升執(zhí)行的效率。國內一家知名IT企業(yè)董事長曾講到自己遇到的情況：為了提升管理層能力，企業(yè)花了很多學費送高管們去研讀EMBA，希望學習一些先進的管理方法來改善企業(yè)的管理。 　　一種優(yōu)秀管理理念和方法的推行，企業(yè)管理層一定要深入研究企業(yè)的現狀，根據企業(yè)的實際情況來確定如何有效的推行。在很多管理者眼里的印象是，只要更新CIS系統(tǒng)就可以提升企業(yè)文化，但是，員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變。很多管理者并不考慮這些管理理念和方法到底是不是真正適合自己的企業(yè)，以及這些管理理念對于企業(yè)的根本意義，在沒有仔細研究透徹其真正的管理原理和方法就盲目開展。對于那些只能在一個小的領域做得非常專業(yè)的管理者，提升后的不勝任反而影響組織效率。事實上，他們擔心的是培育部屬會提高其職業(yè)能力，以免威脅到本身的地位； 　　第三，主管凡事必然事必躬親，如果不這樣，擔心任何工作都不能順利的進行，這樣就可以控制每個細節(jié)，也顯得自己敬業(yè)，但是對于組織整體的運營效率卻受到極大的影響，從而導致管理陷阱的產生。 　　原因之一：管理者的不勝任 　　很多企業(yè)的人事選拔制度都是遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位是不能勝任的人所擔任的。因為很多時候，公司的規(guī)模與管理能力并不匹配，公司的外在形象與管理內涵也存在差異，甚至，公司管理者在很多場合表現出來的對于各種管理理念的遵從和膜拜也不見得是真的。 　　■文/肖明超 　　作者簡介：肖明超，北京新生代市場監(jiān)測機構研究總監(jiān) 　　偉大的管理理念要真正在企業(yè)得到執(zhí)行和貫徹，遇到的障礙和問題會很多，而管理層的執(zhí)行不力卻是最根本的一個問題。　　事實上，作為一個綜合管理和服務部門，做好自己的本職就是對企業(yè)最大的貢獻，在制定政策的時候要考慮事物的規(guī)律，不能僅僅站在本位主義的立場想問題，這樣反而會弄巧成拙。　　過了一段時間，辦公室不得不對細則進行了修正?！　×硪晦k公室的同事告訴了李嵐原委，其實這恰好是這些細則規(guī)定所致?！　∮捎诩瘓F總部屬于非盈利單元，加之近年集團下屬企業(yè)業(yè)績增長停滯，自然，李嵐的行動得到了集團領導的肯定和表彰，因為這和集團近年倡導“二次創(chuàng)業(yè)”的精神很一致?！　^職行為40　　表象：控制成本，厲行節(jié)約　　真相：不科學的節(jié)約往往導致更大的浪費　　情景：李嵐是某集團公司剛剛招聘的辦公室主任。　　事實上這種例子并不少見，比如“光明回爐奶”事件，問題發(fā)生后，企業(yè)忙中出錯，高層否認的結果更是授人以柄，讓媒體抓住了可以發(fā)揮的話題，導致問題擴大化。作為領導者問題發(fā)生時采取迅速措施解決麻煩的心態(tài)可以理解，但是很多時候更需要冷靜。因為還有人證，客戶一怒下給電視臺以及質量監(jiān)督部門進行投訴，電臺對企業(yè)質量問題進行了曝光，并在3?15質量特別節(jié)目中作為典型批評了該企業(yè)?！　≡撝鞴芡湍坦淼娇蛻艏抑?，耐心做說服工作；由于擔心客戶利用有異物的酸奶大做文章，該主管吩咐下屬擇機將出問題的酸奶“解決掉”，其中一名員工利用主管同客戶溝通的空當玩了一個“調包計”。　　瀆職行為39　　表象：迅速解決麻煩，避免危機擴大　　真相：越忙越亂，惹火上身　　情景：某乳品企業(yè)接到客戶投訴，在其瓶裝酸奶中發(fā)現異物?！　τ诎咐械倪@家企業(yè)，雖然看似高明，后期也沒有被曝光，但是招標方負責人會認為泄密事件發(fā)生在企業(yè)內部，為了回避風險，很少再愿意與該企業(yè)發(fā)生關系。后來雖然在各方斡旋下事態(tài)沒有擴大，但是該企業(yè)中國區(qū)負責人被迫辭職，在此后幾年時間里，該公司在涉及政府采購等大型項目的業(yè)務一直毫無起色?！　≡谝淮握少徶?，由于涉及金額巨大，幾個競爭者使出渾身招數參與競標，該企業(yè)委托的第三方公司上躥下跳搞定了一個省級政府高官，終于吃下了這塊蛋糕?！　≡诰唧w措施上，該企業(yè)并不直接出面，而是委托一家本土第三方企業(yè)代理運作這些涉及見不得光的行為，這樣一箭雙雕，如果賄賂行為曝光，企業(yè)可以將責任完全推卸到該本土代理企業(yè)身上；如果成功，則坐享其利?！　^職行為38　　表象：拒絕商業(yè)賄賂，維持公司形象　　真相：默許代理商“曲線救國”　　情景：某國際知名IT巨頭，因為是上市公司，有關商業(yè)賄賂等損傷公司聲譽的行為在公司章程中是被嚴格禁止的。比如測試要找技術部，技術部卻礙于現有產品的日常測試和技術改進，不愿意抽時間用于新產品；市場調研要找市場部，但市場部卻由于業(yè)績壓力，對不能立即產生效益的新產品調研不愿投入多少精力……在協調關系方面，老總又沒有指定專門的副總牽頭負責，楚敏作為與技術部、市場部平級的部門經理，沒有行政權利，只能通過協商解決，又不可能事事直接請示老總，因此嚴重影響了研發(fā)進度?！　^職行為37　　表象：頭等大事　　真相：只強調頭等大事，不賦予頭等資源　　情景：楚敏現在急得不得了，作為汪氏集團研發(fā)部的經理，他開發(fā)第三代數據交換機被老總定為年度攻關項目，年內必須完成所有研發(fā)工作，明年要實現批量生產，但現在半年過去了，進度卻只完成1/3不到，任務極為繁重。　　點評：施樂領導層在已有產品產生的巨額贏利面前不思進取，拒絕新鮮事物，讓開創(chuàng)全新產業(yè)的機會從自己手中生生溜走?！　?zhàn)略上的保守及投資策略和產品策略上的失誤，使施樂不斷地被競爭對手超越，品牌競爭力一落千丈。然而當時，在一種根深蒂固的思維——“我們是做復印機的公司，只做自己熟悉的產品”指引下，研發(fā)出來的新東西，基本都被當時的管理層放棄，沒有讓這些具有市場潛力的發(fā)明商業(yè)化。之所以這樣，關鍵在于專利鑄就的巨額利潤消磨了管理層的進取意識與市場敏感。為了保護自己，施樂申請了500多項專利，獨享壟斷帶來的高額利潤近20年。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)肯定是迷途的羔羊，然而戰(zhàn)略盲進的企業(yè)更是失去導航能力的信鴿?？屏炙拐f：“只要稍加審視一下那些陷入困境的公司，可以發(fā)現它們經常是步子邁得很大，但邁得非常不踏實，而不是深思熟慮之后的那份恬淡與從容。在90年代，新的管理層上臺后，拋棄了那些商店，決定在IT系統(tǒng)上投入巨資重整供應鏈。科林斯將此稱之為“厄運循環(huán)”，認為這是企業(yè)的致命殺手。最常見的情形就如同科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中描寫的那樣，“猶豫不決，從一種戰(zhàn)略轉換到另一種戰(zhàn)略”。根據顧客核心利益的要求，好的服務應該是把更多的努力放在設計生產的環(huán)節(jié)，放在顧客產生不滿以前，而不是將服務作為一種前期工作沒做好的補救措施、體現在顧客產生不滿以后。市場競爭有如大浪淘沙，企業(yè)如果僅靠售后服務來掩蓋產品自身的質量缺陷，必然失去競爭力，最終被市場淘汰。這樣的事例并不鮮見，“質量不夠，服務來湊”的做法不僅嚴重侵犯消費者權益，而且嚴重毀壞企業(yè)的美譽度，使產品銷路受阻。一位消費者慕名購買了一家知名品牌的空調，結果空調連續(xù)修了五次才能正常運行，盡管這位消費者享受到了前所未有的熱忱服務，但他卻被數次不勝其煩的“服務”惹得十分惱火。 　　點評：上市公司作為公眾公司，以投資者利益為導向并無過錯，但是刻意迎合投資人的喜好而對員工的苦苦相勸視而不見，無視企業(yè)所面臨的困境與挑戰(zhàn)，無疑屬于重大瀆職，間接也給投資人帶來了傷害。肖克說：“股票價格只是副產品，而不是企業(yè)發(fā)展的推進器?！　〉邴溈思髅τ谠谌A爾街表演的時候，卻忽略了另外兩群人的苦言相諫：朗訊的科學家們最清楚公司的技術正在落后于市場，他們一再請求開發(fā)“OC192”，擔心公司會錯失這項新的光通訊技術，卻屢遭麥克吉恩們的白眼，最后只能眼睜睜地看著競爭對手加拿大北方電信依靠OC192設備功成名就；公司的銷售人員們告訴麥克吉恩，朗訊的增長目標變得越來越不現實，銷售員只有通過非常不合理的降價預支后面季度的銷售，才能維持業(yè)績的增長，同樣沒有受到應有的重視。而在20世紀90年代末，沒有人比朗訊CEO理查德?麥克吉恩講的故事更動聽。但作為職業(yè)經理人，在任期內做出漂亮成績是主要目標，特別是如果能做出震驚業(yè)界、備受媒體關注的業(yè)績來則是大功一件，對自己將來的職業(yè)生涯非常有利。但對于飛翔集團來說卻好景不長，在王明離開后不久，曾經收購的企業(yè)整合不利的后遺癥逐漸顯露，當年70%報虧，股價也開始下跌，兩年后公司戴上了ST帽，摘牌的風險警示頻頻傳出。在接著的2年時間里，王明率領飛翔集團再接再厲收購了20家省屬國企，30家地方企業(yè)，將一家只有5億規(guī)模的中小企業(yè)擴張至五六十億規(guī)模的大企業(yè)。當年飛翔集團股票更是成為該年度漲幅最大的股票，市值翻了幾番?！　〔呗云　^職行為32　　表象：英雄CEO　　真相：用公司鋪砌自身的星光大道　　點評：飛翔集團是國內最知名的企業(yè)之一，而其CEO王明也是國內最牛的職業(yè)經理人?！　↑c評：如果說劉遠瀆職了，估計他要大喊冤枉，然而相對于尚有秩序約束的一盤散沙，經過熱血熔煉的“諸侯紛爭”對于企業(yè)管理和業(yè)績增長的傷害更大。原來各個部門內部開始變得十分團結，對于部門利益每個成員都看得十分重，但是部門與部門之間卻不斷磕磕碰碰：不同的業(yè)務部門之間開始互相爭搶業(yè)務客戶，業(yè)務部門不斷抱怨后勤部門服務不到位，財務部門不斷抱怨業(yè)務部門不配合工作，甚至在公司內部幾個分管不同部門的副總經理，也矛盾重重。通過一系列拓展訓練、文娛活動，整個企業(yè)的員工精神面貌煥然一新，員工之間彼此似乎一夜之間增進了戰(zhàn)斗友誼，不但順利完成了一系列的攻堅任務，更增強了主人翁精神。劉遠上臺后發(fā)現該公司最大的問題就是團隊問題，缺乏團隊協作、互相推諉責任，員工個個都像“行尸走肉”。　　瀆職行為31　　表象：注重團隊文化建設　　真相：小團隊內團結一致，大企業(yè)內拉幫結派　　情景：必治制藥集團下屬的銷售公司存在諸多問題，部門之間各自為政，員工之間缺乏團結。迫于多方壓力，這些公司會宣稱允許員工價值觀多元化，但內心則非常緊張，擔心外來的“洪水猛獸”會沖垮自己的價值體系。在國外，沃爾瑪低工資、低福利的薪酬一直是媒體指責的對象；一旦組建了工會，工人就有可能聯合起來向沃爾瑪要求更高的工資。而不久之后，沃爾瑪即宣布選用預先包裝好的牛肉商品并更換了該購物中心的肉制品柜臺操作員。長期以來，沃爾瑪也一直“抵制”其員工參與工會或者其他任何第三方組織。但這實際上是沃爾瑪在中國受到壓力做出的無奈之舉，它因為一直不建工會受到了全國總工會多次批評?！　^職行為30　　表象：允許員工價值觀多元化　　真相：只是口頭允許，但員工最好不做　　情景：沃爾瑪在中國發(fā)表了一個有趣的聲明：“如果有員工要求成立工會，沃爾瑪會尊重他們的意見，遵照法律不阻止員工組織工會并履行工會法所規(guī)定的責任和義務”?！　↑c評：對員工一視同仁，就是將所有的員工一概而論。有的想得到自主權，有的則需要管理者告訴他們該做什么、怎么做；有的喜歡冒險，有的則盡量躲避風險；有的喜歡舒適的工作環(huán)境，有的則喜歡出人頭地；有的用薪水的多少來評價