【文章內(nèi)容簡介】 松下幸之助的培訓(xùn)思想松下幸之助認(rèn)為，一個人的能力是有限的。如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進(jìn)展，也肯定會有行不通的一天?！　∫虼?，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座?！　∫?、注重人格的培養(yǎng)　　名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響?！　《⒆⒅貑T工的精神教育和人才培養(yǎng)　　對員工精神和常識上的教導(dǎo)，是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。　　三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷　　有足夠的專業(yè)知識，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價值，才能促進(jìn)公司以至社會的繁榮。　　四、訓(xùn)練習(xí)員工的細(xì)心　　細(xì)心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關(guān)重要的。　　五、培養(yǎng)員工的意識　　松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才?！　×?、重視知識與人才相結(jié)合　　松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運用所具備的知識。這樣，學(xué)問和知識會成為巨大的力量?！　∷上赂嬲]剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點?！　∑?、惡劣環(huán)境促使成功　　松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面?！　“?、人才要配合恰當(dāng)　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。人才要配合適當(dāng)。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當(dāng)?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補(bǔ)短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵同時協(xié)力地謀求事情的進(jìn)展?！　≡鯓硬拍苓_(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動?？墒?，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，事情后可順利進(jìn)行。　　九、任用就得信任　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別?！　∫虼藢Υ弥耍紫染鸵蕾?，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞?！　∈?、采用強(qiáng)過自己的人　　松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點?！　∈?、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境　　工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運用不同，則會埋沒人才。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。　　十二、不能忽略員工的升遷　　適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。　　按照年資考績來提升員工有其好處。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服?！　∷上鹿静扇〉纳鲜鲞@些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。”可口可樂之中國培訓(xùn)作者ChinaStaff，BenedictRogers撰稿在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓(xùn)和發(fā)展職責(zé)發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓(xùn)費用、增加了培訓(xùn)內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M(jìn)行改變？【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達(dá)、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。該公司在英國經(jīng)歷了一場價格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴(yán)重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)說在最常用的詞語中，可口可樂僅次于okey。然而在中國，可口可樂去年對培訓(xùn)和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進(jìn)行了根本改變，并取得明顯效果。負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillO39。Neill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套更好、更快、更低廉的培訓(xùn)體系，可以滿足企業(yè)的需要。可口可樂以合資企業(yè)的形式在中國經(jīng)營。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負(fù)責(zé)管理，Swire負(fù)責(zé)中國南方地區(qū),管理七個廠；Kerry負(fù)責(zé)中國北方地區(qū)，管理十個廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當(dāng)?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂產(chǎn)品可樂、芬達(dá)、雪碧以及兩種當(dāng)?shù)氐男庐a(chǎn)品甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負(fù)責(zé)管理銷售組?？煽诳蓸饭颈旧韯t起著營銷部門的作用，為飲料廠提供營銷策略?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓(xùn)的義務(wù)，因為合資協(xié)議中不包括此項內(nèi)容。盡管如此，公司還是為他們提供培訓(xùn)。培訓(xùn)與發(fā)展部經(jīng)理StewartStemple認(rèn)為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要。可口可樂公司增加了培訓(xùn)飲料廠員工的投資，Stemple稱之為飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營需求，這方面我們在世界范圍都做得不夠好。主動接近他們并詢問我們?nèi)绾螏椭麄?，這樣做對提高整個系統(tǒng)的能力有益。確定培訓(xùn)的需求可口可樂公司在中國最近的培訓(xùn)策略始于1996年，那時公司建立了一支飲料特別隊伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。這支隊伍一年后成長為一個正式的實體可口可樂企業(yè)管理學(xué)院（CCBMS）。該學(xué)院成立于天津，但后來遷到上海。然而在1998年，事情發(fā)生了變化。新任的負(fù)責(zé)人力資源與培訓(xùn)的副總裁BillO39。Neill來到公司，他聘用StewartStemple擔(dān)任培訓(xùn)與發(fā)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過培訓(xùn)與發(fā)展來幫助提高市場份額和收益率。他們認(rèn)真地審查了公司的人力資源策略。Stemple解釋說：眾所周知，我們從零開始，然后開設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要。在短期內(nèi)，Stemple對培訓(xùn)需求進(jìn)行了分析。為了準(zhǔn)確了解銷售人員的情況，他與銷售人員一起騎著自行車沿著上海的主要銷售路線進(jìn)行調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括Swire和Kerry總裁。為了進(jìn)行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培訓(xùn)咨詢公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓(xùn)部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓(xùn)、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。Stemple說：他們?yōu)槿绾胃倪M(jìn)我們的方法、知識、顧戶服務(wù)和課程提供了建議。根據(jù)他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€月的工作程序圖。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。開展培訓(xùn)以滿足經(jīng)營的需求培訓(xùn)工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓(xùn)，而是當(dāng)前的培訓(xùn)沒有與經(jīng)營的需求緊密結(jié)合。Stemple說：我們聽過一些培訓(xùn)課，發(fā)現(xiàn)有些課程缺乏戰(zhàn)略性，并且我們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與經(jīng)營有何關(guān)聯(lián)。不是向飲料廠說明發(fā)展計劃，而是將培訓(xùn)的各種方案放在廠長面前讓其做決定，這樣的做法必將導(dǎo)致培訓(xùn)工作的停滯不前。無人真正了解培訓(xùn)，而且也不了解其員工的培訓(xùn)進(jìn)展。他們會問誰參加過培訓(xùn)？誰未參加過培訓(xùn)？誰想?yún)⒓优嘤?xùn)？這樣的話培訓(xùn)不會取得進(jìn)展，沒有人了解員工的實際水平如何。Stemple認(rèn)為，此地的工廠沒有對員工職責(zé)或基本能力嚴(yán)格的說明工作的停滯不前。不停地招聘，許多員工從銷售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個職位的區(qū)別。因此他們不能培訓(xùn)他們的自己的員工，因為他們?yōu)槲唇邮苓^培訓(xùn)?，F(xiàn)在需要做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些基本能力。員工需要培訓(xùn)的主要技能是銷售技能。大多數(shù)員工是銷售人員，就經(jīng)營而言，是銷售人員為公司創(chuàng)造了利潤。正如可口可樂分廠之一上海申美飲食公司銷售部經(jīng)理JohnsonLi所說，這些職員具有銷售技能，但缺乏銷售管理技能。因此我們想把培訓(xùn)重點從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。據(jù)Stemple所說，這種培訓(xùn)涉及實際管理課程，包括各種技能，例如，怎樣舉辦會議，怎樣把課講好，怎樣進(jìn)行有效的時間管理。但是培訓(xùn)仍然側(cè)重于基本的業(yè)務(wù)技能。例如，建立和協(xié)團(tuán)隊的技能其實對經(jīng)營并不重要。過去我們開設(shè)了許多團(tuán)隊建議及發(fā)展的課程，但是后來我們不開了，因為這些課對經(jīng)營沒有幫助，Stemple解釋說。上這種課有好處，這種課對維持員工隊伍穩(wěn)定有幫助。但最后我們想開設(shè)那些能夠提高銷售成績的課程，至于團(tuán)隊發(fā)展的事情讓部門自己去做。他們可以單獨制定發(fā)展計劃，并為計劃編制預(yù)算。我們不想讓培訓(xùn)部門與發(fā)展部門都考慮這件事。廢除學(xué)院，建立中國培訓(xùn)amp。成就機(jī)構(gòu)于是，變革開始了。眾所周知，這種改變是必要的。Stemple說：大家都認(rèn)為改變是必要的。對待此事我們并不是不積極。每個人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個人的錯。進(jìn)行改變并不是我們做錯了什么事，而是因為我們在這方面未取得進(jìn)步。我們提倡用一種新型的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學(xué)院。Stemple解釋說，可口可樂企業(yè)管理學(xué)院根據(jù)人們的需要開設(shè)課程。該學(xué)院開設(shè)了大約40門培訓(xùn)課程，但許多培訓(xùn)單元有部分內(nèi)容相同。該學(xué)院并未采用超前的方式，而是采用一種反應(yīng)性的方式進(jìn)行管理。Stemple決定徹底改變學(xué)院的面貌，包括更改校名。他說，該項計劃是要對每一件事進(jìn)行改進(jìn)，對學(xué)院進(jìn)行改組，并且把我們自己定位于中央培訓(xùn)與發(fā)展部門。Stemple決定不開發(fā)一個有形的機(jī)構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立可口可樂大學(xué)，但決定創(chuàng)立一個新實體，該實體的名字叫中國培訓(xùn)與成就機(jī)構(gòu)（COLA）。我們不想將COLA變?yōu)橐粋€學(xué)院，或一個學(xué)術(shù)場所，我們想把它建成一個充滿生機(jī)的機(jī)構(gòu)。我們不僅僅想在上海建立COLA，而且想在中國建立更多的COLA。因此將來人們可以在當(dāng)?shù)氐霓k事處接受培訓(xùn)。每一個飲料廠位于不同的銷售市場，具有不同的成熟度。建立多層次的培訓(xùn)系統(tǒng)客戶隊伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)了解該廠的培訓(xùn)計劃及其企業(yè)組織文化。我們非常關(guān)心客戶，并且可以修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。Stemple39。s的培訓(xùn)小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標(biāo)及經(jīng)營策略。因此，課程要重新設(shè)計，教員也要重新接受培訓(xùn)，并且做事的新方法也要傳授給銷售人員。形象、傳播、銷售改變培訓(xùn)策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的傳播技能。可口可樂公司雇用Edelman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。Edelman為COLA制定了一個新的標(biāo)識語，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫COLA路線。此外，還幫助他們開發(fā)新形象。與以前的經(jīng)營方式相比