【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 安利近來(lái)總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過(guò)企業(yè)”，國(guó)內(nèi) HR“最青睞的雇主”，榮譽(yù)接踵而至。 據(jù)了解，安利（中國(guó)）員工隊(duì)伍的和諧 穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來(lái)員工的流動(dòng)率只有 10%左右。而在“最佳雇主”評(píng)選的幾項(xiàng)主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對(duì)工作環(huán)境的滿(mǎn)意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國(guó)內(nèi)公司的最高水平。特別是對(duì)于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿(mǎn)意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評(píng)的結(jié)果和對(duì)員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。 值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠(chéng)度使安利的全球化市場(chǎng)戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，成為財(cái)富 500 強(qiáng)排行榜里最長(zhǎng)盛不衰的公司之一。確實(shí)，安利是一家人力資源管理很 成熟的企業(yè)，人力資源的各個(gè)方面都很有系統(tǒng)。安利（中國(guó)）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，如果企業(yè)文化和組織動(dòng)力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要因素的話(huà)，完善的績(jī)效考評(píng)就是杠桿。 考察它的績(jī)效考評(píng)，我們也許可以管窺這家著名國(guó)際企業(yè)的 HR 特色。饒俊介紹，安利在績(jī)效考評(píng)方面沒(méi)有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。 安利績(jī)效考評(píng)機(jī)制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。 安利文化的獨(dú)特之處在于強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信、個(gè)人價(jià)值、成就和個(gè)人責(zé)任的同時(shí)突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠(chéng)的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化 。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營(yíng)業(yè)代表之間無(wú)一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)的誠(chéng)信待人和諧共鳴而在安利（中國(guó)）發(fā)揚(yáng)光大。 饒俊認(rèn)為，真誠(chéng)的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶(hù)之間，建立相互信賴(lài)的關(guān)系，會(huì)帶動(dòng)員工給客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶(hù)會(huì)回報(bào)公司更大的價(jià)值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個(gè)人也就有了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進(jìn)，這些都是聯(lián)動(dòng)的關(guān)系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識(shí)技能要求外 ，人力資源部門(mén)提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的 7 項(xiàng)才能要素：即負(fù)責(zé)的行動(dòng)、創(chuàng)新的精神、坦誠(chéng)的溝通、周詳?shù)臎Q策、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對(duì)全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)這些才能要素進(jìn)行具體定義。 安利的績(jī)效考評(píng)就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等 7 項(xiàng)能力和行為要求進(jìn)行考核評(píng)分。當(dāng)然，這七項(xiàng)才能要素對(duì)不同職位、不同級(jí)別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠(chéng)的溝通”，普通員工只要求“做一個(gè)好聽(tīng)眾，敞開(kāi)心扉，提供反饋意見(jiàn)時(shí)客觀(guān)”等就可以了，對(duì)主任級(jí)員工的要求 是“主動(dòng)征求他人的意見(jiàn)和評(píng)價(jià)，并能積極傾聽(tīng)”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點(diǎn)，經(jīng)理級(jí)的要求則更高更具體，分成“鼓勵(lì)開(kāi)放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個(gè)項(xiàng)目，越是高層，要求越高。 公司對(duì)這七項(xiàng)要求做成標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格，考量每一項(xiàng)能力的時(shí)候還設(shè)定了細(xì)致的問(wèn)題，每一個(gè)問(wèn)題又分五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)估。在經(jīng)理級(jí)員工的績(jī)效考評(píng)表里，共設(shè)計(jì)了 16 大類(lèi) 48個(gè)問(wèn)題。饒俊說(shuō)，這樣細(xì)致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵(lì)。 績(jī)效評(píng)估表特別強(qiáng)調(diào)突出考核“團(tuán)隊(duì)精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度 ”的重要性。在經(jīng)理級(jí)員工的績(jī)效考評(píng)表里，這兩類(lèi)問(wèn)題就共有五大方面共 16 個(gè)問(wèn)題。饒俊說(shuō)，安利的績(jī)效考評(píng)不會(huì)鼓勵(lì)“個(gè)人英雄”，因?yàn)榧词顾哪芰?qiáng)、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周?chē)?10 個(gè)人甚至更多的人效率下降了，那他對(duì)公司的價(jià)值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強(qiáng)，不追求個(gè)人進(jìn)步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？ 更為獨(dú)特的是，績(jī)效考核表的第三部分要求所有主任級(jí)以上的員工在上一年度都要對(duì)下一年度工作訂立 3 到 5 個(gè)目標(biāo)，對(duì)一年中達(dá)成目標(biāo)的情況的考核評(píng)分，而這些評(píng)估表 現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機(jī)會(huì)、浮動(dòng)花紅（獎(jiǎng)金）的多少等，所有這些評(píng)估都客觀(guān)、公平、公開(kāi)，而不是像某些企業(yè)通過(guò)老板、上司的“主觀(guān)取向”來(lái)決定獎(jiǎng)金和機(jī)會(huì)的分配，從而達(dá)到用獎(jiǎng)勵(lì)去有效推動(dòng)業(yè)績(jī)的目標(biāo)。 安利依靠這一套客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行考核，在內(nèi)部保持較公平的機(jī)制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機(jī)制保證了薪酬水平對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)性及對(duì)內(nèi)的公平性。饒俊也說(shuō)，安利公司的待遇不一定是市場(chǎng)上最好的，優(yōu)秀的企業(yè) 文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績(jī)效考評(píng)制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利的績(jī)效考評(píng)制度，是對(duì)優(yōu)秀員工激勵(lì)制度的完美詮釋。有研究銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)制度的專(zhuān)家認(rèn)為，安利針對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)制度幫助銷(xiāo)售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。所以，安利公司針對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)制度曾被美國(guó)著名的哈佛商學(xué)院收入教材。 饒俊介紹，績(jī)效考評(píng)結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚！饒俊說(shuō)，依據(jù)上年的考評(píng)情 況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項(xiàng)才能要素為核心，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級(jí)別的員工公司對(duì)他們投入的培訓(xùn)時(shí)間及資源就愈大。 安利（中國(guó)）曾委托市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)安利營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行了一次全國(guó)范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有 35%的人對(duì)生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有 26%的人增強(qiáng)了對(duì)生活的信心，改變了生活態(tài)度， 33%的人認(rèn)為 豐富了自己的知識(shí)，提高了個(gè)人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。 從結(jié)果來(lái)看，安利的績(jī)效考評(píng)無(wú)疑是成功的，但爭(zhēng)議不是就沒(méi)有了。有專(zhuān)家提出，每個(gè)人對(duì)績(jī)效的理解不一樣，安利的績(jī)效考評(píng)沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問(wèn)題分散，容易造成偏差！饒俊說(shuō)，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這些，他們采取了一些補(bǔ)足措施：首先是針對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)而有不同的側(cè)重！如財(cái)務(wù)部門(mén)注重了分析能力的考評(píng)，而對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)人員，則注重對(duì)他們團(tuán)隊(duì)合作和人際溝通能力的考評(píng)；其次是人力資源部門(mén)對(duì)各個(gè)部門(mén) 給出了考評(píng)指引，要求每個(gè)部門(mén)能把握有 60%的員工在 3 分， 20~30%在 4 到 5 分，10~20%在 1 到 2 分，從而對(duì)評(píng)分有效地進(jìn)行了平衡；最后，對(duì)于最終結(jié)果依然失衡的部門(mén)，人力資源部會(huì)進(jìn)行內(nèi)部平衡和部門(mén)再溝通！ 明基集團(tuán) 2022 年黃仁宏來(lái)到明基集團(tuán) HR 總監(jiān)的崗位上時(shí)，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績(jī)效考核，因?yàn)榭?jī)效考核的結(jié)果除了獎(jiǎng)優(yōu)，就是每次 10%的人員淘汰率。雖然已經(jīng)實(shí)施了 3年多，每年的 4 月和 10 月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的 HR 團(tuán)隊(duì)最忙碌的時(shí)候。 筆者在蘇州明基營(yíng)銷(xiāo)中心總部見(jiàn)到黃仁宏時(shí)， 2022 年的 第二次績(jī)效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說(shuō)，“明基的績(jī)效考核經(jīng)過(guò)三年多的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷修正完善，制度實(shí)施越來(lái)越有感覺(jué)。” 焦點(diǎn)是主管問(wèn)題 明基 1993 年開(kāi)始在蘇州建廠(chǎng)，正式實(shí)施末位淘汰是從 1997 年，那時(shí)就把權(quán)力放給主管，到 2022 年全公司開(kāi)始實(shí)行每年 4 月、 10 月兩次績(jī)效考核。 10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來(lái)簡(jiǎn)單，但如何讓這 10%凸現(xiàn)出來(lái)？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。 困難之一是主管的目標(biāo)管理不夠充分。末位淘汰的難度與部門(mén)的特性有關(guān)，但與部門(mén)主管個(gè)人管理的風(fēng)格和方式的關(guān)系更大。無(wú) 論是過(guò)去還是現(xiàn)在，對(duì)很多主管來(lái)講，做末位淘汰都是件很困難的事情。很多主管因?yàn)槊?、面子、沒(méi)有壓力等原因不愿意做，不會(huì)給下面的員工指出不對(duì)的地方，只會(huì)說(shuō)他們做什么都好。說(shuō)白了就是好人主義很普遍。 工作過(guò)程中有無(wú)目標(biāo)管理往往決定了解決主管困難的壓力大小。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實(shí)行目標(biāo)淘汰制。實(shí)行末位淘汰的開(kāi)始幾次，淘汰工作開(kāi)展困難的主管除個(gè)人因素外，沒(méi)有對(duì)員工針對(duì)目標(biāo)完成情況討論清楚 —— 當(dāng)然這種清楚是相對(duì)的，但如果沒(méi)有明確的目標(biāo)管理，那么要去淘汰下屬的時(shí)候 ，就難以說(shuō)出讓下屬信服的一二三來(lái)。因?yàn)槠綍r(shí)定的標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒(méi)有跟下屬交代清楚，下屬有問(wèn)題得不到及時(shí)糾正，也不知道自己很差，到最后直接說(shuō)要把他淘汰，這往往令人難以接受。 明基的研發(fā)部門(mén)中有一名員工，在今年 4 月的績(jī)效考核中，主管認(rèn)為其績(jī)效表現(xiàn)不好跟他談話(huà)，員工的反應(yīng)非常強(qiáng)烈，倒不是主管沒(méi)有把目標(biāo)講清楚，之所以沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫€有其它很多因素，主管認(rèn)為這些因素和困難他應(yīng)該克服。但員工認(rèn)為不公平，因?yàn)槠渌藳](méi)有碰到這些問(wèn)題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。 后來(lái)，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。 HR 認(rèn)為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場(chǎng)變化、政策變化等原造成達(dá)不成目標(biāo)還有情可原，而事實(shí)不是這樣，是員工自己沒(méi)有與主管溝通，沒(méi)有想辦法去消除困難，結(jié)果目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，所以問(wèn)題還是在員工本身。通過(guò)這些溝通，員工最后承認(rèn)自己在完成目標(biāo)上確實(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題。 困難之二是人情關(guān)。因?yàn)橹本€(xiàn)經(jīng)理、部門(mén)主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時(shí)是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會(huì)給他一個(gè)機(jī)會(huì)；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒(méi)有到淘汰程度。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主 管，各部門(mén)還會(huì)跨部門(mén)比較，于是有主管說(shuō)，我的部門(mén)比他的部門(mén)好，我的10%與他的 10%有一定差異。而從公司定位來(lái)說(shuō)，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。因?yàn)楦星榈囊蛩貢?huì)左右考核，所以 HR 在績(jī)效考核系統(tǒng)上向主管講明， 10%的末位比率一定要評(píng)出來(lái)。如果離 10%有一定距離，會(huì)讓主管重新打分，部門(mén)太小就放在一起打分。 除了上述問(wèn)題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進(jìn)行末位淘汰，只要業(yè)績(jī)有壓力，部門(mén)就會(huì)有末位淘汰。但涉及兩個(gè)問(wèn)題，有時(shí)需要淘汰的人，并不能在短期績(jī)效考核中表現(xiàn)出來(lái) (而主管一般看短期績(jī)效 )，明基半年一次績(jī)效考核，主管不會(huì)把部門(mén)績(jī)效不佳的原因歸結(jié)于該不該淘汰人上；還有就是公司控制人力的時(shí)候，很難做得細(xì)，雖然有績(jī)效評(píng)比，但有的部門(mén)不是利潤(rùn)中心，沒(méi)有辦法控制用多少人。打個(gè)比方，有時(shí)人力預(yù)算是多出來(lái)的， 10 個(gè)人還是 12 個(gè)人？部門(mén)主管有一定的談判空間， 10 個(gè)人是優(yōu)秀的，但是招了 11 或 12 個(gè)人，其中一兩個(gè)是差的，但不一定把這一兩個(gè)人給淘汰，因?yàn)檎麄€(gè)部門(mén)的績(jī)效是好的，多了的兩個(gè)人其實(shí)沒(méi)有發(fā)揮功效。所以還需要強(qiáng)迫主管末位淘汰。這樣主管在選擇的時(shí)候， 會(huì)選擇相對(duì)較差的員工，末位淘汰的目的就達(dá)到了。 直接淘汰好不好？ 每年 10%的末位淘汰其實(shí)是分三種情況進(jìn)行處理： 5%左右的被絕對(duì)淘汰，另外 5%要做調(diào)整 —— 調(diào)換部門(mén)或者輔導(dǎo)培訓(xùn)，如果調(diào)整后三個(gè)月內(nèi)表現(xiàn)合格，就不會(huì)被淘汰。 第一種，如果主管認(rèn)為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專(zhuān)長(zhǎng)不符，就給他調(diào)換部門(mén)，但這種救濟(jì)情況有一個(gè)條件，即員工從來(lái)沒(méi)有調(diào)整過(guò)，如果之前調(diào)整過(guò)一次，那么就不會(huì)有機(jī)會(huì)了； 第二種情況是剛進(jìn)公司，在績(jī)效考核時(shí)成績(jī)并不理想，但認(rèn)為有潛力做好工作，做半個(gè)月的輔導(dǎo)期，然后做 績(jī)效考核，在后半年的時(shí)間里再做一次績(jī)效考核，兩次考核的成績(jī)不能在后十名之內(nèi)，否則就會(huì)被淘汰； 第三種情況，如果主管認(rèn)為通過(guò)輔導(dǎo)也不會(huì)起作用或者培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)公司很大資源，就直接淘汰。目前在明基，真實(shí)的直接淘汰率為 10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門(mén)輔導(dǎo)，不到三分之一的進(jìn)行輪崗。 因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)的具體情況還不一樣。輪崗的可能性最小，因?yàn)樾枰硗庖粋€(gè)主管同意是最大的障礙 —— 除非說(shuō)服主管，說(shuō)某個(gè)人潛力非常大；如果讓員工去另外一個(gè)部門(mén)實(shí)行輪崗，讓人感覺(jué)硬塞過(guò)來(lái)的，會(huì)有逆反心理，即使愿意接受，有 時(shí)候也是基于人情，這樣整個(gè)制度的流向就不對(duì)，因?yàn)橹鞴芤话悴粫?huì)想“這名員工可能還不錯(cuò)，可以到我的部門(mén)來(lái)試試”，而是會(huì)認(rèn)為“你們認(rèn)為不好的人，讓他到我這邊來(lái)，會(huì)對(duì)我部門(mén)的績(jī)效有壞的影響”。 這樣，原來(lái)部門(mén)的主管就只剩下兩個(gè)選擇，一個(gè)是繼續(xù)讓他留下，另外一個(gè)就是淘汰掉。做每一個(gè)選擇對(duì)主管都是一種考驗(yàn)，都有壓力，這樣主管就會(huì)反復(fù)權(quán)衡利弊。剛開(kāi)始實(shí)行末位淘汰的時(shí)候，很多主管都選擇讓員工留在本部門(mén)進(jìn)行輔導(dǎo)，但這樣問(wèn)題就出來(lái)了，第二年的績(jī)效考評(píng)還是不好，就只能淘汰，而沒(méi)有絲毫商量的余地 (推給其他的部門(mén)是不可能了 )，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門(mén)的另外一名員工要離開(kāi)，這是一種不公平的處理方式，會(huì)讓整個(gè)部門(mén)的凝聚力出現(xiàn)問(wèn)題。如此一兩次后，主管會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：“我為什么要留一個(gè)麻煩砸自己的腳？要做輔導(dǎo)計(jì)劃，還要做很多相關(guān)的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。與其將問(wèn)題留到明年，不如今年就直接淘汰 —— 除非很有把握明年將他拉上去?！? “定終身”和職位遞補(bǔ) “定終身”和職位遞補(bǔ)，這是末位淘汰的事前和善后工作。 如何讓淘汰的人和留下的人都感覺(jué)到淘汰是公平的？指標(biāo)的制定和主管的考核兩者相輔相成。考核指標(biāo)分部門(mén)來(lái)做，部門(mén)自己做