【文章內(nèi)容簡介】 安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi) HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。 據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧 穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有 10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標都達到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領導層自評的結果和對員工們調(diào)查得出的結果更是前所未有的一致。 值得關注的還應當是安利有著先進的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標得以實現(xiàn)，成為財富 500 強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很 成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿。 考察它的績效考評，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的 HR 特色。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。 安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。 安利文化的獨特之處在于強調(diào)誠信、個人價值、成就和個人責任的同時突出員工間的伙伴關系。真誠的伙伴關系是安利公司最重要的企業(yè)文化 。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關系。這種伙伴關系因為中國傳統(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。 饒俊認為，真誠的伙伴關系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進，這些都是聯(lián)動的關系。 正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應其崗位工作的知識技能要求外 ，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的 7 項才能要素：即負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當?shù)匚幕瘜@些才能要素進行具體定義。 安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等 7 項能力和行為要求進行考核評分。當然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標準，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求 是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。 公司對這七項要求做成標準化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設定了細致的問題，每一個問題又分五個等級進行評估。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設計了 16 大類 48個問題。饒俊說，這樣細致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵。 績效評估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學習的態(tài)度 ”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共 16 個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍 10 個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學習的能力就更重要了，如果員工的適應能力不強，不追求個人進步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？ 更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立 3 到 5 個目標，對一年中達成目標的情況的考核評分，而這些評估表 現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標。 安利依靠這一套客觀標準對每個員工進行考核，在內(nèi)部保持較公平的機制，讓同等學歷、經(jīng)驗、職位和貢獻的員工，收入水平相當。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè) 文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。 安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評制度的專家認為，安利針對銷售人員設計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對銷售人員設計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學院收入教材。 饒俊介紹，績效考評結果還是安排培訓的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評情 況，新年中每月份的培訓已全部制訂安排妥當，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關培訓課程，培訓內(nèi)容包括管理技巧、團隊建設、業(yè)務技巧、服務技巧等等，培訓范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓時間及資源就愈大。 安利（中國）曾委托市場監(jiān)測機構對安利營銷人員進行了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結果顯示，在加入安利公司前，有 35%的人對生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有 26%的人增強了對生活的信心，改變了生活態(tài)度， 33%的人認為 豐富了自己的知識，提高了個人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和培訓體系。 從結果來看，安利的績效考評無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標準，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認識到這些，他們采取了一些補足措施：首先是針對不同的業(yè)務部門而有不同的側(cè)重！如財務部門注重了分析能力的考評，而對業(yè)務部門的營銷人員，則注重對他們團隊合作和人際溝通能力的考評；其次是人力資源部門對各個部門 給出了考評指引，要求每個部門能把握有 60%的員工在 3 分， 20~30%在 4 到 5 分，10~20%在 1 到 2 分，從而對評分有效地進行了平衡；最后，對于最終結果依然失衡的部門，人力資源部會進行內(nèi)部平衡和部門再溝通！ 明基集團 2022 年黃仁宏來到明基集團 HR 總監(jiān)的崗位上時，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績效考核，因為績效考核的結果除了獎優(yōu)，就是每次 10%的人員淘汰率。雖然已經(jīng)實施了 3年多，每年的 4 月和 10 月仍然是黃仁宏所帶領的 HR 團隊最忙碌的時候。 筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時， 2022 年的 第二次績效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基的績效考核經(jīng)過三年多的經(jīng)驗積累，不斷修正完善，制度實施越來越有感覺?！? 焦點是主管問題 明基 1993 年開始在蘇州建廠，正式實施末位淘汰是從 1997 年，那時就把權力放給主管，到 2022 年全公司開始實行每年 4 月、 10 月兩次績效考核。 10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來簡單，但如何讓這 10%凸現(xiàn)出來？明基在實施末位淘汰之初有兩個難點。 困難之一是主管的目標管理不夠充分。末位淘汰的難度與部門的特性有關，但與部門主管個人管理的風格和方式的關系更大。無 論是過去還是現(xiàn)在，對很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。很多主管因為忙、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會給下面的員工指出不對的地方，只會說他們做什么都好。說白了就是好人主義很普遍。 工作過程中有無目標管理往往決定了解決主管困難的壓力大小。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設立目標，有明確的規(guī)劃，那就容易實行目標淘汰制。實行末位淘汰的開始幾次，淘汰工作開展困難的主管除個人因素外，沒有對員工針對目標完成情況討論清楚 —— 當然這種清楚是相對的，但如果沒有明確的目標管理，那么要去淘汰下屬的時候 ，就難以說出讓下屬信服的一二三來。因為平時定的標準不明確，很多工作沒有跟下屬交代清楚，下屬有問題得不到及時糾正，也不知道自己很差，到最后直接說要把他淘汰，這往往令人難以接受。 明基的研發(fā)部門中有一名員工，在今年 4 月的績效考核中，主管認為其績效表現(xiàn)不好跟他談話，員工的反應非常強烈，倒不是主管沒有把目標講清楚，之所以沒有達成目標，是因為還有其它很多因素，主管認為這些因素和困難他應該克服。但員工認為不公平，因為其他人沒有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。 后來，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。 HR 認為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場變化、政策變化等原造成達不成目標還有情可原，而事實不是這樣，是員工自己沒有與主管溝通，沒有想辦法去消除困難，結果目標沒有達成，所以問題還是在員工本身。通過這些溝通，員工最后承認自己在完成目標上確實出現(xiàn)了問題。 困難之二是人情關。因為直線經(jīng)理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會給他一個機會；或者干脆認為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。把末位淘汰的權力直接放給主 管，各部門還會跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的 10%有一定差異。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。因為感情的因素會左右考核，所以 HR 在績效考核系統(tǒng)上向主管講明， 10%的末位比率一定要評出來。如果離 10%有一定距離，會讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。 除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權力下放到主管，公司不必逼迫主管進行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會有末位淘汰。但涉及兩個問題，有時需要淘汰的人，并不能在短期績效考核中表現(xiàn)出來 (而主管一般看短期績效 )，明基半年一次績效考核，主管不會把部門績效不佳的原因歸結于該不該淘汰人上；還有就是公司控制人力的時候，很難做得細，雖然有績效評比，但有的部門不是利潤中心，沒有辦法控制用多少人。打個比方，有時人力預算是多出來的， 10 個人還是 12 個人？部門主管有一定的談判空間， 10 個人是優(yōu)秀的，但是招了 11 或 12 個人，其中一兩個是差的，但不一定把這一兩個人給淘汰，因為整個部門的績效是好的，多了的兩個人其實沒有發(fā)揮功效。所以還需要強迫主管末位淘汰。這樣主管在選擇的時候， 會選擇相對較差的員工，末位淘汰的目的就達到了。 直接淘汰好不好？ 每年 10%的末位淘汰其實是分三種情況進行處理： 5%左右的被絕對淘汰，另外 5%要做調(diào)整 —— 調(diào)換部門或者輔導培訓，如果調(diào)整后三個月內(nèi)表現(xiàn)合格，就不會被淘汰。 第一種，如果主管認為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟情況有一個條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會有機會了； 第二種情況是剛進公司，在績效考核時成績并不理想，但認為有潛力做好工作，做半個月的輔導期，然后做 績效考核，在后半年的時間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會被淘汰； 第三種情況，如果主管認為通過輔導也不會起作用或者培訓會浪費公司很大資源，就直接淘汰。目前在明基，真實的直接淘汰率為 10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導，不到三分之一的進行輪崗。 因為每個部門的具體情況還不一樣。輪崗的可能性最小，因為需要另外一個主管同意是最大的障礙 —— 除非說服主管，說某個人潛力非常大；如果讓員工去另外一個部門實行輪崗，讓人感覺硬塞過來的，會有逆反心理，即使愿意接受，有 時候也是基于人情，這樣整個制度的流向就不對，因為主管一般不會想“這名員工可能還不錯，可以到我的部門來試試”，而是會認為“你們認為不好的人，讓他到我這邊來，會對我部門的績效有壞的影響”。 這樣，原來部門的主管就只剩下兩個選擇，一個是繼續(xù)讓他留下，另外一個就是淘汰掉。做每一個選擇對主管都是一種考驗，都有壓力，這樣主管就會反復權衡利弊。剛開始實行末位淘汰的時候，很多主管都選擇讓員工留在本部門進行輔導，但這樣問題就出來了，第二年的績效考評還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商量的余地 (推給其他的部門是不可能了 )，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門的另外一名員工要離開，這是一種不公平的處理方式，會讓整個部門的凝聚力出現(xiàn)問題。如此一兩次后，主管會對自己產(chǎn)生這樣的疑問：“我為什么要留一個麻煩砸自己的腳？要做輔導計劃，還要做很多相關的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。與其將問題留到明年，不如今年就直接淘汰 —— 除非很有把握明年將他拉上去?！? “定終身”和職位遞補 “定終身”和職位遞補，這是末位淘汰的事前和善后工作。 如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標的制定和主管的考核兩者相輔相成。考核指標分部門來做，部門自己做