【文章內(nèi)容簡介】 力。（3）從長期發(fā)展的戰(zhàn)略高度制定規(guī)劃。在一些較大規(guī)模的企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃通常由四個組織層次構(gòu)成。這些層次包括企業(yè)層次、部門層次、業(yè)務(wù)層次和產(chǎn)品層次。2．市場導(dǎo)向組織創(chuàng)新現(xiàn)代市場營銷管理基本理念的要旨是正確處理企業(yè)、顧客和社會各方利益關(guān)系，許多企業(yè)在此基礎(chǔ)上也開始認(rèn)識到兼顧行業(yè)、合作伙伴、社區(qū)和國家利益，對企業(yè)成功經(jīng)營與發(fā)展的重要性。面對現(xiàn)代科技迅速發(fā)展、市場環(huán)境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須對自身組織與管理制度進(jìn)行革新，以形成能全面有效地創(chuàng)造顧客并為之服務(wù)的良好機(jī)制。企業(yè)組織與體制創(chuàng)新的主要原則包括：滿足每一個利益團(tuán)體的最低期望；加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程的管理；使有限資源能夠按照使顧客和企業(yè)都滿意的方式來有效配置；根據(jù)環(huán)境的變化對組織結(jié)構(gòu)和政策進(jìn)行革新。3．創(chuàng)建知識型企業(yè)迎接知識經(jīng)濟(jì)時代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的依據(jù)。也就是說，企業(yè)要建立新的組織機(jī)制，使之懂得如何傾聽市場的信號，然后在所學(xué)知識的基礎(chǔ)上提高其自身能力，使其創(chuàng)造用以滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于他人。企業(yè)對傾聽、學(xué)習(xí)和領(lǐng)先這三項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作做得如何，將決定其業(yè)務(wù)經(jīng)營能否成功。第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃1．戰(zhàn)略的概念與特征在西方企業(yè)戰(zhàn)略文獻(xiàn)中，“企業(yè)戰(zhàn)略”至今尚無統(tǒng)一的定義。有的學(xué)者提出，戰(zhàn)略包括目的與目標(biāo)，即廣義的戰(zhàn)略。還有的學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略不應(yīng)包括目標(biāo)等內(nèi)容，即狹義的 戰(zhàn)略。美國著名營銷學(xué)家菲利普科特勒認(rèn)為：當(dāng)一個組織清楚其目的和目標(biāo)時，它就知道今后要往何處去。問題是如何通過最好的路線到達(dá)那里。公司需要有一個達(dá)到其目標(biāo)的全盤的、總的計(jì)劃，這就叫做戰(zhàn)略。加拿大的明茨博格教授則借鑒市場營銷組合“4P”的提法，提出了戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），由它們構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)以未來為主導(dǎo)，將其主要目標(biāo)、方針、策略和行動信號構(gòu)成一個協(xié)調(diào)的整體結(jié)構(gòu)和總體行動方案。企業(yè)戰(zhàn)略與為達(dá)到局部目的所制定的“營銷戰(zhàn)術(shù)”對比使用，并以戰(zhàn)略規(guī)劃的形式體現(xiàn)。無論是從廣義的角度還是狹義的角度理解這一概念，都必須看到企業(yè)戰(zhàn)略具有以下特性：（1）長遠(yuǎn)性。長遠(yuǎn)性是從時間角度進(jìn)行分析。（2）全局性。全局性是從空間角度進(jìn)行分析。（3）指導(dǎo)性。指導(dǎo)性是從其所起的作用進(jìn)行分析。（4）抗?fàn)幮??？範(fàn)幮允菑拿艿谋举|(zhì)上進(jìn)行分析。（5）客觀性?？陀^性是從實(shí)踐意義上進(jìn)行分析。（6）可調(diào)性?？烧{(diào)性是從運(yùn)動的角度進(jìn)行分析。（7）廣泛性。廣泛性是從其產(chǎn)生及接受的范圍分析。2．企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)（1）總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略；（2）經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略，是各個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略；（3）職能戰(zhàn)略，即職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各職能部門的短期戰(zhàn)略。3．戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程包括：（1）判定問題；（2）評估問題的重要性；（3）分析問題；（4）提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略；（5）發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃和形成行動方案。企業(yè)戰(zhàn)略的重要性體現(xiàn)在：（1）生產(chǎn)社會化程度的提高和專業(yè)分工的發(fā)展，使企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃日益重要；（2）競爭機(jī)制的加強(qiáng)要求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）消費(fèi)結(jié)構(gòu)的迅速變化，要求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；（4）企業(yè)的戰(zhàn)略有調(diào)動職工積極性、增加企業(yè)凝聚力的作用。而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義體現(xiàn)在：企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在市場上取勝的法寶，它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身與其營銷環(huán)境的相互適應(yīng)，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃還能使這種適應(yīng)過程產(chǎn)生出新的局面，即企業(yè)在某些方面可以引導(dǎo)、改善其營銷環(huán)境。二、企業(yè)規(guī)劃總體戰(zhàn)略的步驟1．認(rèn)識和界定企業(yè)使命企業(yè)使命（Mission）反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。明確企業(yè)使命，就是對本企業(yè)是干什么的、本企業(yè)應(yīng)該是怎么樣的兩個問題，進(jìn)行思考和解答。2．區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位大多數(shù)的企業(yè)，包括規(guī)模較小的企業(yè)，都有可能同時或準(zhǔn)備經(jīng)營若干項(xiàng)業(yè)務(wù)。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都會有自己的特點(diǎn)，面對的市場、環(huán)境也未必完全一樣。區(qū)分戰(zhàn)略經(jīng)營單位的主要依據(jù)，是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線。所謂“共同的經(jīng)營主線”，是指目前的產(chǎn)品、市場與未來的產(chǎn)品、市場之間的一種內(nèi)在聯(lián)系。3．規(guī)劃投資組合如何把有限的人力、物力、財力資源，合理分配給現(xiàn)狀、前景不同的各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是總體戰(zhàn)略必須考慮的主要內(nèi)容。有兩種模式：（1）“市場增長率／市場占有率”矩陣。它是美國管理咨詢服務(wù)企業(yè)波士頓咨詢公司提供的一種分析模式，如圖12所示。（2）“多因素投資組合”矩陣。它較前者有所發(fā)展，依據(jù)這種方法，企業(yè)對每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，都從市場吸引力和競爭能力兩個方面進(jìn)行評估，如圖13所示。4．規(guī)劃成長戰(zhàn)略投資組合戰(zhàn)略決定的是哪些經(jīng)營單位需要發(fā)展、擴(kuò)大，哪些應(yīng)當(dāng)收縮或放棄。企業(yè)需要建立一些新的業(yè)務(wù)，代替被淘汰的舊業(yè)務(wù)，否則不能實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤目標(biāo)。一般可以遵循這樣一種系統(tǒng)的思路規(guī)劃新增業(yè)務(wù)。首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，尋找進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)，但是有較強(qiáng)吸引力的業(yè)務(wù)。這樣，就形成了三種成長戰(zhàn)略：（1）密集式成長戰(zhàn)略。包括市場深入、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。（2）一體化成長戰(zhàn)略。包括后向一體化、前向一體化和水平一體化。（3）多角化成長戰(zhàn)略。包括同心多角化、水平多角化和綜合多角化。圖12 波士頓咨詢公司的市場增長率—相對市場占有率矩陣圖13 多因素投資組合二維法三、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行競爭和建立優(yōu)勢的基本安排。規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。1．分析經(jīng)營任務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，始于明確任務(wù)。經(jīng)營任務(wù)規(guī)定戰(zhàn)略經(jīng)營單位業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，明確經(jīng)營任務(wù)首先要考慮總體戰(zhàn)略的要求，在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營單位要確定業(yè)務(wù)活動的范圍。重點(diǎn)說明三個問題：（1）需求，即本單位準(zhǔn)備滿足哪些需求；（2）顧客，即本單位重點(diǎn)面向哪些顧客；（3）產(chǎn)品或技術(shù)，就是說本單位打算提供什么產(chǎn)品、依靠哪些技術(shù)，即從事什么業(yè)務(wù)達(dá)到目的。2．分析戰(zhàn)略環(huán)境企業(yè)及其經(jīng)營單位的生存和發(fā)展，與環(huán)境以及環(huán)境的變化有著密切關(guān)系。把握環(huán)境的現(xiàn)狀和趨勢，利用機(jī)會，避開威脅，是企業(yè)及其經(jīng)營單位完成經(jīng)營任務(wù)的基本前提。構(gòu)成戰(zhàn)略環(huán)境的因素很多，可分為總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和競爭環(huán)境。構(gòu)成總體環(huán)境的因素，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政治法律、社會文化和科學(xué)技術(shù)等。任務(wù)環(huán)境包括與企業(yè)或其經(jīng)營單位完成經(jīng)營任務(wù)有關(guān)的個人、集團(tuán)，如股東、顧客、金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)鏈上的交易關(guān)系單位等。競爭環(huán)境指與自身業(yè)務(wù)具有競爭關(guān)系的各種因素。戰(zhàn)略環(huán)境分析必須回答：有關(guān)因素何時發(fā)生變化，發(fā)生的可能性有多大，該變化為企業(yè)或該項(xiàng)任務(wù)帶來的機(jī)會或威脅有多大，應(yīng)當(dāng)采取何種對策。3．分析戰(zhàn)略條件分析外部環(huán)境，是為了從中辨認(rèn)有吸引力的機(jī)會，而利用機(jī)會，要具備一定的內(nèi)部條件。企業(yè)和經(jīng)營單位要分析自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，預(yù)測現(xiàn)有經(jīng)營能力與將來環(huán)境的適應(yīng)程度。能力分析的重點(diǎn)，是將現(xiàn)有能力與利用機(jī)會所要求的能力進(jìn)行比較，找出差距，并制定提高相應(yīng)能力的措施。簡而言之，要做以下兩項(xiàng)分析：（1）分析利用機(jī)會所需的能力結(jié)構(gòu)；（2）分析現(xiàn)有能力的實(shí)際情況。4．選擇戰(zhàn)略目標(biāo)通過戰(zhàn)略環(huán)境和條件分析，經(jīng)營任務(wù)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為特定目標(biāo)。經(jīng)營戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和實(shí)施，要以特定目標(biāo)為依據(jù)。大多數(shù)企業(yè)、經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)，可能同時追求幾個目標(biāo)。若干目標(biāo)項(xiàng)目組成了一個目標(biāo)體系，一個較大的目標(biāo)，通常又可分解為若干個較小的、次一級的目標(biāo)。因此，要注意兩個問題：（1）目標(biāo)體系的層次化；（2）目標(biāo)之間的一致性。5．選擇競爭戰(zhàn)略目標(biāo)指出向何處發(fā)展，戰(zhàn)略思想則說明達(dá)到目標(biāo)的基本打算。美國學(xué)者波特提出，有三種一般性競爭戰(zhàn)略可供參考：（1）成本領(lǐng)先；（2）差別化或別具一格；（3）重點(diǎn)集中或“聚焦”。6．形成戰(zhàn)略計(jì)劃規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略的最后一步，是依據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略，形成執(zhí)行戰(zhàn)略的具體計(jì)劃，保證和支持經(jīng)營戰(zhàn)略的貫徹、落實(shí)。四、競爭性市場營銷戰(zhàn)略中的競爭者分析1．識別競爭者企業(yè)要制定正確的競爭戰(zhàn)略和策略，就要深入地了解競爭者。主要方面有：誰是我們的競爭者，他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么，他們的優(yōu)勢與劣勢是什么，他們的反應(yīng)模式是什么，我們應(yīng)當(dāng)與誰競爭、回避誰。（1）行業(yè)競爭觀念。行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產(chǎn)品的相互競爭的企業(yè)群。行業(yè)動態(tài)首先決定于需求與供應(yīng)的基本狀況，供求會影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，行業(yè)結(jié)構(gòu)又影響行業(yè)的行為。決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素有：銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異程度，進(jìn)入與流動障礙，退出與收縮障礙，成本結(jié)構(gòu)，縱向一體化，全球經(jīng)營。（2）業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競爭者識別。企業(yè)在確定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時都自覺或不自覺地受一定導(dǎo)向支配，導(dǎo)向不同，競爭者識別和競爭戰(zhàn)略就不同。如：產(chǎn)品導(dǎo)向，指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營某種定型產(chǎn)品，在不從事或很少從事產(chǎn)品更新的前提下設(shè)法尋找和擴(kuò)大該產(chǎn)品的市場；技術(shù)導(dǎo)向，指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍限定為經(jīng)營用現(xiàn)有設(shè)備或技術(shù)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，或指企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)類型是確定的，但生產(chǎn)何種產(chǎn)品、服務(wù)于哪些顧客群體、滿足顧客的何種需求卻是未定的；需要導(dǎo)向，指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運(yùn)用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求；顧客導(dǎo)向，指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足某一群體的需要，如業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，則發(fā)展與原顧客群體有關(guān)但與原有產(chǎn)品、技術(shù)和需要可能無關(guān)的新業(yè)務(wù)；多元導(dǎo)向，指企業(yè)通過對各類產(chǎn)品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務(wù)范圍，新發(fā)展業(yè)務(wù)可能與原有產(chǎn)品、技術(shù)、需要和顧客群體都沒有關(guān)系。2．判定競爭者的戰(zhàn)略和目標(biāo)（1）判定競爭者的戰(zhàn)略。公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)、同一戰(zhàn)略群體的公司。戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。戰(zhàn)略的差別表現(xiàn)在目標(biāo)市場、產(chǎn)品檔次、性能、技術(shù)水平、價格、銷售范圍等方面。區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認(rèn)識以下三個問題：不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動障礙不同；同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭最為激烈；不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭。（2）判定競爭者的目標(biāo)。競爭者的最終目標(biāo)當(dāng)然是追逐利潤，但是每個公司對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法不同。有的企業(yè)追求利潤“最大化”目標(biāo)，有的企業(yè)追求利潤“滿足”目標(biāo)。具體的戰(zhàn)略目標(biāo)有多種，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先等，每個企業(yè)有不同的側(cè)重點(diǎn)和目標(biāo)組合。競爭者的目標(biāo)由企業(yè)規(guī)模、歷史、經(jīng)營管理狀況、經(jīng)濟(jì)狀況等多種因素確定。3．評估競爭者的實(shí)力和反應(yīng)（1）評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢。競爭者能否執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，取決于資源和能力。評估競爭者可分為三步：收集信息，分析評價，定點(diǎn)超越。（2）評估競爭者的反應(yīng)模式。了解競爭者的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)在文化、主導(dǎo)信念和心理狀態(tài)，可以預(yù)測它對各種競爭行為的反應(yīng)。競爭中常見的反應(yīng)類型有以下四種：從容型競爭者，選擇型競爭者，兇狠型競爭者，隨機(jī)型競爭者。（3）競爭平衡的影響因素。競爭平衡狀態(tài)指同行業(yè)競爭的激烈程度，即各企業(yè)是和平共處還是激烈爭斗。布魯斯亨德森認(rèn)為，競爭平衡狀態(tài)取決于影響因素的狀況。如果競爭品、經(jīng)營條件接近，競爭力處于均勢，競爭就是不平衡的；如果決定競爭勝負(fù)的關(guān)鍵因素只有一個，也不易實(shí)現(xiàn)競爭平衡；如果決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素較多，就容易實(shí)現(xiàn)競爭平衡，能共存的競爭者就多；當(dāng)兩個競爭者的市場份額之比為2︰1時，就可能實(shí)現(xiàn)了競爭平衡。五、確定競爭對象與戰(zhàn)略原則1．顧客價值分析顧客價值分析用來揭示本企業(yè)與競爭者相比所具有的優(yōu)勢和劣勢。主要步驟是：（1）識別顧客價值的主要屬性；（2）評價不同屬性的重要性；（3）調(diào)查顧客對本公司產(chǎn)品屬性和競爭者產(chǎn)品屬性的評價；（4）研究特定細(xì)分市場顧客對本企業(yè)產(chǎn)品每一屬性的評價并與競爭品作比較；（5）監(jiān)測顧客對產(chǎn)品屬性評價的變化。2．確定競爭對象和回避對象企業(yè)要確定與誰展開最有力的競爭，要展開競爭的競爭者包括下列三類：（1）強(qiáng)競爭者與弱競爭者。與弱競爭者展開競爭在提高市場占有率的每個百分點(diǎn)方面所耗費(fèi)的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。與強(qiáng)競爭者展開競爭可以提高自己的生產(chǎn)、管理和促銷能力，更大幅度地擴(kuò)大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠(yuǎn)競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖戰(zhàn)勝對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的遠(yuǎn)競爭者。（3）“好”競爭者與“壞”競爭者?！昂谩备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)增長潛力提出切合實(shí)際的設(shè)想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細(xì)分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為它們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限?！皦摹备偁幷叩奶攸c(diǎn)是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去擴(kuò)大市場份額；敢于冒大風(fēng)險；生產(chǎn)能力過剩仍然繼續(xù)投資?？傊?，它們打破了行業(yè)平衡。公司應(yīng)支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。3．企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則企業(yè)的市場競爭戰(zhàn)略會隨著時間、地點(diǎn)、競爭者狀況、自身?xiàng)l件和市場環(huán)境等因素的不同而變化，但某些基本戰(zhàn)略是不會改變的，包括創(chuàng)新制勝，優(yōu)質(zhì)制勝，廉價制勝，技術(shù)制勝，服務(wù)制勝，速度制勝，宣傳制勝。六、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者指占有最大的市場份額，在價格變化、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道建設(shè)和促銷戰(zhàn)略等方面對本行業(yè)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用的公司。占據(jù)著市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司常常成為眾矢之的。要擊退其他公司的挑戰(zhàn)，保持第一位的優(yōu)勢，必須從以下三個方面努力：（1）擴(kuò)大總需求。主要途徑是開發(fā)新用戶，尋找產(chǎn)品的新用途和增加顧客使用量。（2）保護(hù)市場份額。時刻注意保護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，避免競爭者入侵。主要防御戰(zhàn)略有陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反擊防御、機(jī)動防御和收縮防御。（3）擴(kuò)大市場份額。在擴(kuò)大市場份額的同時，力求降低經(jīng)營成本，優(yōu)化營銷組合，不違背反壟斷法規(guī)。七、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略1．確定戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭對手市場挑戰(zhàn)者指在行業(yè)中占據(jù)第二位及以后位次，有能力對市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者采取攻擊行動，希望奪取市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司。大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的目標(biāo)是增加自己的市場份額和利潤，與所要進(jìn)攻的競爭對手直接相關(guān)。（1）進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險大，潛在利益也大。（2）進(jìn)攻規(guī)模相同但經(jīng)營不