【文章內(nèi)容簡介】 遠大的共產(chǎn)主義理想,并為之而奮斗終生。因此,必須發(fā)揮黨組織的作用,不間斷地對警察隊伍進行共產(chǎn)主義教育,樹立正確的人生觀、價值觀,抵御腐朽思想的侵蝕,增強榮譽感和責任感,發(fā)揮主觀能動性,提高戰(zhàn)斗力。 (6)技術方法(刪)指組織中各個層次的管理者(高層管理者、中層管理者、基層管理者)根據(jù)管理活動的需要,自覺運用自己或他人掌握的各類技術,以提高管理的效率的管理方法。包括信息技術、決策技術、計劃技術、組織技術、控制技術。特點:客觀性、規(guī)律性、精確性、動態(tài)性。作用:①信息技術的應用可以提高獲取信息的速度和質(zhì)量。②可以提高決策的速度和質(zhì)量。③提高有關職能的執(zhí)行效率,促進管理過程的良性循環(huán)。④為技術創(chuàng)新創(chuàng)造良好的氛圍和條件。正確運用:①技術方法不是萬能的,不能解決一切問題。②管理者在解決管理問題是不能只依靠技術方法,應把各種方法綜合起來使用,多管齊下。③要知道技術的價值所在和局限性,并讓技術專家參與進來,發(fā)揮長處,彌補不足。 ◎啟示:信息化不僅是一種手段,更重要的是,它已經(jīng)帶來了一場深刻的警務革命。大家已經(jīng)認識到,整個公安工作只有把信息化置于優(yōu)先發(fā)展的位置,才能實現(xiàn)科技強警,打好進攻仗,掌握主動權。隨著“金盾工程”建設的不斷深入,公安機關充分運用信息技術,開發(fā)整合警務資源的警務信息化工作已全面展開,客觀上為警察隊伍管理的信息化趨勢打開了通道。作為警察隊伍的各級管理者,必須轉(zhuǎn)變觀念,乘勢而上,提升隊伍管理的信息化水平。 (刪)(1)影響管理倫理的因素 。國外的研究表明道德發(fā)展階段要經(jīng)歷三個層次,每個層次又分為兩個階。人們依次通過六個階段,而不能跨越。道德發(fā)展可能中斷,可能停留在任何一個發(fā)展水平上。多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在4階段以上 。人們發(fā)現(xiàn)2個變量影響個人行為:“自我強度”和“控制中心” 自我強度:用來衡量一個人的信念強度。自我強度越高,克制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大 控制中心:用來衡量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認為他們自己控制自己,具有外在控制的人則認為生命中發(fā)生的任何事都是由運氣和機會決定的。從倫理角度看,具有外在控制的人不大可能對自己的行為負責。在不同的結(jié)構中,管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同,壓力越大越可能降低倫理標準 。最有可能產(chǎn)生高倫理標準的組織文化是具有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化,處在這種文化中的管理者,具有進取心和創(chuàng)新精神。 。取決于以下6個因素①某種倫理行為對受害者的傷害有多大,對受益者的利益有多大 ,有多少人認為這種行為是善良和邪惡的 ③行為實際發(fā)生并造成的實際傷害的可能性有多大?④行為和其預期后果之間的時間間隔有多長? ⑤你覺得行為受害者與你的距離有多近?⑥倫理行為對有關人員的影響的集中程度如何? (2)改善倫理行為的途徑 1:挑選高道德素質(zhì)的員工 2:建立倫理守則和決策規(guī)則 3:在倫理方面領導員工(高層管理者在言行方面是員工的表率,高層管理者可通過獎懲制度影響員工的倫理行為)4:設定工作目標 5:對員工進行倫理教育 6:對績效進行全面評價 7:進行獨立的社會審計 8:提供正式的保護機制 六、信息技術(刪)信息系統(tǒng):為管理者提供了一種在組織內(nèi)收集、處理、維持和分配信息的系統(tǒng)方法。信息系統(tǒng)五要素:輸入、處理、輸出、反饋、控制(詳)輸入:系統(tǒng)所要處理的原始數(shù)據(jù) 處理:把原始數(shù)據(jù)加工或轉(zhuǎn)換成有用的信息的過程 輸出:系統(tǒng)處理后的結(jié)果 反饋:當管理者對輸出的結(jié)果不大滿意時,對輸入進行調(diào)整 控制:對輸入、處理、輸出、反饋進行監(jiān)視,使得這些過程正常 開發(fā)步驟 :組織確定是否存在一個能被信息系統(tǒng)處理的問題或機會。 :目的是確定信息系統(tǒng)的功能要求?？疾旆治霎斍笆褂玫南到y(tǒng),評估組織的外部環(huán)境和組織的內(nèi)部條件,評估最終用戶的要求。系統(tǒng)設計人員確定一系列功能要求 。設計用戶界面或人員和信息的交互點。產(chǎn)生數(shù)據(jù),及其屬性和結(jié)構以及不同數(shù)據(jù)元素之間的關系,將數(shù)據(jù)輸入到數(shù)據(jù)庫中。設計軟件系統(tǒng),即各種計算機程序 *辦公自動化 通常是以計算機為基礎的信息系統(tǒng),它們被用來輔助組織在不同的個人、工作小組和組織之間進行電子文件和信息的收集、儲存、處理和傳遞 *專家系統(tǒng):以知識為基礎的信息系統(tǒng)。它是以計算機為基礎的系統(tǒng),從本質(zhì)上講,專家系統(tǒng)是一種軟件,其中專家知識被用于輔助決策者在復雜的決策環(huán)境下進行決策七、管理決策:管理決策(名)、決策原則(簡)、類型(名簡)、決策理論【古典、行為決策】決策過程與影響因素 (1)決策(009名)是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程,決策的主體是管理者,決策的本質(zhì)是一個過程,這一過程由多個步驟組成,目的是解決問題或利用機會。特點:目標性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性。過程:①識別機會和診斷問題。②識別目標。③擬定備選方案。④評估備選方案。⑤作出決定。⑥選擇實施戰(zhàn)略。⑦監(jiān)督和評估。影響因素:環(huán)境、過去決策、決策者對風險的態(tài)度、倫理、時間、組織文化。 (2)決策的原則是滿意原則,而不是最優(yōu)化原則 是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程,最優(yōu)化原則只是理論上的幻想,因為它要求: ①獲得與決策有關的全部信息。 ②了解全部信息的價值所在,據(jù)此制定所有可能的方案。 ③準確預期每個方案在未來的執(zhí)行情況。 上述條件在現(xiàn)實生活中是難以具備的: ①組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來有直接或間接的產(chǎn)生某種程度的影響。但決策者很難收集到反應這一情況的信息。 ②對于收到的有限信息,決策者的利用能力也是有限的,從而決策者只能制定出數(shù)量有限的方案。 ③任何方案都在未來實施的,而人們對未來的認識是不全面的,對未來的影響是有限的。 (3)決策的類型(名)1:長期決策:指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策,又稱“長期戰(zhàn)略決策”如:投資方向的選擇 2:短期決策:為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。又稱“短期戰(zhàn)術決策”如:物資儲備、生產(chǎn)中資源配置等問題。 1:戰(zhàn)略決策:涉及組織長遠發(fā)展和長遠目標的決策,具有長遠性和方向性,如:組織目標、方針的確定 2:戰(zhàn)術決策:又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策,屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。 3:業(yè)務決策:日常生活中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策,牽涉范圍較窄,只對組織產(chǎn)生局部影響。又稱執(zhí)行性決策。 集體決策與個人決策 1:初始決策是零起點決策,是在有關活動尚未進行情況下進行的決策。 2:追蹤決策是非零點決策 1:程序化決策:涉及的是那些重復出現(xiàn)的,日常管理的“例行問題”2:非程序化決策:涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構不明的具有重大影響的“例外問題” 1:確定型決策:是指在確定可控的條件下進行的決策。在決策中,每個方案只有一個確定的結(jié)果,最終選擇哪一個方案取決于對方案結(jié)果的直接比較 2:風險型決策:又稱“隨機決策”。在這種決策中,決策的結(jié)果有多種,決策者不知道會發(fā)生哪一種結(jié)果,但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。 3:不確定型決策:指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中,決策者不知道會出現(xiàn)多少種結(jié)果,也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。 (4)決策理論 古典決策理論 ——又稱“規(guī)范決策理論”是基于“經(jīng)濟人”的假設提出的,盛行與10世紀50年代以前 觀點:認為應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題,決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益 主要內(nèi)容: ①決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。 ②決策者充分了解有關備選方案的情況。 ③應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。 ④決策者進行決策的目的始終都是在于使得本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 古典決策理論的假設:作為決策者的“管理者”都是“完全理性的”, 忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用,不一定能指導實際的決策活動。行為決策理論(06簡)始于1950年代,主要內(nèi)容包括: ①人的理性介于完全理性和非完全理性之間,即人是有限理性的。 ②決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響,而在對未來的狀況作出判斷時直覺的運用往往多于邏輯分析方法。 ③由于受決策時間和可利用資源的限制,決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報,也只能做到盡量了解各種備選方案的情況。 ④在風險型決策中,與經(jīng)濟利益的考慮相比,決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。 ⑤決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果,而不愿費力尋求最佳方案。 (5)決策過程(010辯)是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程,其過程主要包括以下方面: ①識別機會和診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動,必須關注與其責任范圍相關的信息,實際狀況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在機會或問題的存在。 ②識別目標。目標體現(xiàn)組織想要獲得的結(jié)果,所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要 明確下來,因為這兩方面最終指導決策者選擇合適的行動路線。 ③擬定備選方案。一旦機會或問題被正確識別出來,管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案,這一步需要創(chuàng)造力和想象力。 ④評估備選方案。在評估過程中,要使用預定的決策標準以及每種方案的預期成本、收益、不確定性和風險,對各種方案進行排序。 ⑤作出決定。管理者要作出一個好的決定,必須仔細考慮全部事實,確定是否可以獲取足夠多的信息以及最終選擇最好方案。 ⑥選擇實施戰(zhàn)略。方案的實施是基礎過程中至關重要的,在方案選定后,管理者就要制定方案實施的具體措施和步驟。⑦監(jiān)督和評估。管理者要對方案不斷修改和完善以適應變化了的形勢。同時,連續(xù)性活動因涉及多階段控制需要定期的分析。 決策啟示:公安緊急決策的特點: ,沒有完全決策權,但需要完全負責。 ,事態(tài)難料,當場決斷能力要求高。 ,可能涉及人員傷亡,具有較大政治影響,故需盡可能及時平息。 ,對決策者心理要求高。 就其特點而言,公安緊急決策不具備“預先分析、論證、優(yōu)化選擇”的常規(guī)條件。因此,其決策過程需要結(jié)合科學決策過程,但由于條件缺乏,所以關鍵考慮“解決問題的可能性”P和“事態(tài)的緊迫性”H,從而選擇“進取型”和“防守型”策略。例如: 當面臨群體性事件一:聚集人數(shù)多,但還沒組織傾向及統(tǒng)一行動,此時H不高,但是由于警力不足P卻較低,此時,應當迅速掌握可靠信息,尤其是有關頭目,事態(tài)起因等信息的收集,理性分析,利用H不高的特點,周密部署當機立斷,進行“穩(wěn)步進攻”,如深入調(diào)查,勸說疏導,甚至秘密控制骨干分子,從而有效平息事態(tài)。 當面臨群體性事件二:人數(shù)多,且事態(tài)已擴散,此時H高,而我方P仍然不高,此時,應當“積極防守”,只能穩(wěn)定局勢,使之不再擴張,不求立即解決問題,等有可靠情報、警力充足、方案合理之后再取定奪,H高并不意味著匆忙采取行動,這樣往往會導致事態(tài)擴張或激化矛盾,只有待時機成熟,方可作出決定當機立斷,徹底解決問題。 (6)決策的影響因素(05簡)是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程,其影響因素包括以下:環(huán)境。環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇,對環(huán)境的習慣反映模式也影響著組織的活動選擇。 ②過去決策。在大多數(shù)情況下,組織中的決策是對初始決策的完善、調(diào)整和改革,過去決策是目前決策的起點。 ③決策者對風險的態(tài)度。喜好風險的決策者會選擇風險較大但收益也較高的行動方案,厭惡風險的人通常會選取較安全同時收益水平也較低的行動方案。 ④倫理。決策者是否重視倫理以及采取何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度,進而影響其決策。 ⑤組織文化。歡迎變化的組織文化有利于新方案的通過與實施,抵御變化的組織文化不利于對過去決策做重大改變的方案的通過。 ⑥時間。決策可分為時間敏感型決策和知識敏感型決策,組織中的大多數(shù)屬于知識敏感型決策。 (7)決策方法 *頭腦風暴法。(名)由英國心理學家奧斯本提出,是一種比較常用的集體決策方法。將對解決某一問題有興趣的人集合在一起,在完全不受約束的條件下,敞開思路,暢所欲言。包含4項原則: ,將相互討論限制在最低限度內(nèi) ,在此階段,參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量,想到什么就應該說什么 ,廣開思路,想法越新穎奇異越好 時間1—2小時。參加者5—6人為宜。 *名義小組技術(名)管理者先召集一些有知識的人,把要解決的問題的關鍵內(nèi)容告訴他們,并請他們獨立思考,要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來,然后按次序讓他們一個接一個的陳述自己的方案和意見,在此基礎上,有小組成員對提出的全部備選方案進行投票,根據(jù)投票結(jié)果,贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案,當然,管理者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。 *德爾菲技術(名)由蘭德公司提出,被原來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。步驟:1:設法取得有關專家的合作。 2:把要解決的問題分別告訴專家們,請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需德時間作出估計。3:在此基礎上,管理者收集并綜合反映專家們的意見,再把綜合意見反饋給各位專家。4:讓他們再次進行分析并發(fā)表意見,如此反復多次,最終形成代表專家組意見的方案。運用該技術關鍵:1:選擇好專家,這主要取決于決策所涉及的問題和機會的性質(zhì)2:決定適當?shù)膶＜胰藬?shù),一般10~50人較好3:擬定好意見征詢表。4:在此過程中,如遇到差別很大的意見,則把提供這些意見的專家集中起來進行討論并綜合。 *有關活動方案的決策方法 。在比較和選擇活動方案時,如果未來情況只有一種并為管理者所知,則須采取確定型決策方法,包括線性規(guī)劃和量本利分析 ——決策樹法。,包括小中取大法 ,大中取小法 ,最小最大后悔值法 :計劃定義、類型、計劃層次體系、編制過程 (1)計劃:從名詞意義上說,計劃是指用文字和指標等形式所表述的,組織及組織內(nèi)不同部門和不同成員,在未來一定時期內(nèi),關于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。(計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標和方式在實踐和空間的進