銷售管理十二招(編輯修改稿)
2025-05-15 01:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 分工”理論。因?yàn)?，決定木桶能夠裝多少水，木桶底座的面積起著關(guān)鍵的作用。這就是平臺(tái)的價(jià)值。因?yàn)?，決定木桶能夠裝多少水，底座、木板和鐵箍起著關(guān)鍵的作用。這就是系統(tǒng)的價(jià)值。因?yàn)?，決定木桶能夠裝多少水，底座的面積大小、木板的長短、整齊度和鐵箍的質(zhì)量起著關(guān)鍵的作用。這就是專業(yè)分工的價(jià)值。而上述的“木桶理論”，就是現(xiàn)代企業(yè)研究的“整平臺(tái)”。誰的平臺(tái)整的好，誰就具有不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢(shì)。阿里巴巴的成功，說明了什么？很簡單，他滿足了所有中小型創(chuàng)業(yè)者的愿望，免費(fèi)的網(wǎng)上平臺(tái)，免費(fèi)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，在這里沒有強(qiáng)勢(shì)品牌，只有好的產(chǎn)品、具有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格、一流的服務(wù)和信譽(yù)。規(guī)模一旦成型，誰與爭鋒。萬達(dá)商業(yè)廣場的成功，說明了什么？很簡單，他滿足了政府的需求、滿足了商家的盈利需求和滿足了所有消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。他整合地產(chǎn)資源、整合商業(yè)資源，搭建了政府、商家和消費(fèi)者共贏的平臺(tái)。所以他在規(guī)劃的時(shí)候，就已經(jīng)盈利了，后面的運(yùn)作只是保障利潤的增加?？系禄谥袊畈l(fā)展，說明了什么？很簡單，連鎖只是一種經(jīng)營模式，否則為什么中國企業(yè)的連鎖發(fā)展這么困難。他的成功，不僅是標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖，更多是價(jià)值鏈的整合。他可以獲得低廉的租賃成本，因?yàn)樗砣藲?。他可以獲得低廉的原料成本，因?yàn)樗募夹g(shù)輸出和統(tǒng)一采購。他可以獲得足夠的人氣，因?yàn)樗虚_門性產(chǎn)品和吸引人的口味，因?yàn)樗袧M足目標(biāo)消費(fèi)群體的營運(yùn)環(huán)境。所以，“整平臺(tái)”的關(guān)鍵就是上下價(jià)值鏈的整合，并且在此基礎(chǔ)上如何將系統(tǒng)管理和專業(yè)分工最合理化。最后，誰又知道蘋果的成功源于什么？我只能說，他的成功比騰訊的成功更具代表性，因?yàn)樗呀?jīng)代表新的時(shí)代——滿足個(gè)性化和體驗(yàn)式的需求。他的成功之處非常簡單，但是簡單的模式后面卻具有龐大的系統(tǒng)與專業(yè)分工。具體的成功點(diǎn)我在此保留，但是用過蘋果的消費(fèi)者應(yīng)該可以回答這個(gè)問題。結(jié)論：平臺(tái)的廣度、板的高度、系統(tǒng)的完整性和分工的專業(yè)性決定了競爭門檻的高度，決定了競爭對(duì)數(shù)復(fù)制的難易性。（七）管時(shí)間我已經(jīng)逐漸習(xí)慣將80%的時(shí)間放在重要緊急的事情上；20%的時(shí)間放在次要，或者次要緊急的事情上；不在非重要的事情上浪費(fèi)時(shí)間。我已經(jīng)習(xí)慣將精力放在重要的客戶身上，雖然他們只占20%的比例，但是他們給公司創(chuàng)造80%的價(jià)值。所以我愿意花80%的時(shí)間。我已經(jīng)習(xí)慣將培養(yǎng)重心放在重要的員工身上，雖然他們只占20%的比例，但是他們做了我負(fù)責(zé)部門80%的工作，創(chuàng)造了80%的貢獻(xiàn)。所以我愿意在他們身上花80%的時(shí)間。我喜歡寫日計(jì)劃和日總結(jié)，簡單的事情重復(fù)做，從無例外。雖然每天擺在眼前需要處理的工作總有20條以上，但是我知道一天就24小時(shí)，頂多允許我完成其中34項(xiàng)。如果我非要將每項(xiàng)工作都去完成，那么1年下來，即使我不吃不喝不睡，也將欠公司上千項(xiàng)任務(wù)，而且效果肯定很差。我每天只做其中的34項(xiàng)，把最重要最緊急的事情，做精做透。日清日結(jié)是我工作的原則。其它的事情，就讓下屬去做吧，非重要緊急的，就讓它們暫時(shí)睡覺去吧。我喜歡給工作定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。什么時(shí)候著手去做，什么時(shí)候必須解決，并且附上質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。我會(huì)對(duì)工作相關(guān)的人員也同樣的標(biāo)準(zhǔn)，即使是客戶，即使是領(lǐng)導(dǎo)。如果約定9點(diǎn)會(huì)面洽談，對(duì)方遲到，我不會(huì)生氣，但我會(huì)離開。我對(duì)下屬給予同樣的要求，因?yàn)橐粋€(gè)人做不了所有的事情，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)整體，協(xié)同是現(xiàn)代企業(yè)必要的管理手段。（八）合資源在這個(gè)社會(huì)，資源是共享的，所以誰都可以擁有；但是，有些資源是獨(dú)享的，絕對(duì)不可復(fù)制。舉2個(gè)例子：商場的柜臺(tái)資源是所有商家共享的，但是最好的位置只有一個(gè)，A品牌拿了，就決定B品牌不可能擁有，這就成為A的獨(dú)享資源。消費(fèi)者是商家共享的，但是A對(duì)某品牌具有忠誠度，就不可能對(duì)另外一個(gè)品牌具有同樣的忠誠度，這是由人的第一意識(shí)決定的，A就成為某品牌的獨(dú)享資源。這是一個(gè)簡單的資源不可復(fù)制的道理。但是我發(fā)現(xiàn)，擁有某一資源并不等于競爭力的絕對(duì)，只有擁有足夠強(qiáng)大的資源鏈，才具有絕對(duì)的競爭力，尤其在不斷成熟的行業(yè)。ONE:有個(gè)做家居的朋友他提出了五個(gè)第一的原則：店面位置第一（保證人流量）；店面面積第一（保證形象和店大欺客）；廣告質(zhì)量第一（保證品牌強(qiáng)度）；導(dǎo)購能力第一（保證成交率）；售后服務(wù)第一（保證回頭客）。這是他總結(jié)很多行業(yè)后確定的模式。接下來，他就開始搶資源。選擇商場最好的位置開店，并且搶占比競爭對(duì)手更大面積。選擇廣告鏈條中最富價(jià)值的廣告，并保證占有率和畫面、主題的質(zhì)量。挖掘行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的導(dǎo)購，并依靠上游企業(yè)和培訓(xùn)公司強(qiáng)化培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)、技能，以達(dá)到行業(yè)內(nèi)一流的專業(yè)的素質(zhì)。提倡新的服務(wù)模式，保證差異化和執(zhí)行力。最終，他成功了，而且發(fā)展非常迅猛，成為當(dāng)?shù)氐谝黄放啤Ｋ?條，很多人認(rèn)為有些和資源無關(guān)。那么我說，都和資源有關(guān)，有的是搶占，有的是利用，有的是創(chuàng)造。TWO:另外有個(gè)朋友，他是經(jīng)營地板小品牌的商家，資金缺乏，所以他只做了三件事：第一，通過關(guān)系在第一品牌旁邊開店，店不大，但是能夠保證足夠的人流。這是第一品牌賜予的。第二，強(qiáng)推第一品牌弱勢(shì)的地方，包括產(chǎn)品、價(jià)格，保證有第一品牌補(bǔ)充優(yōu)勢(shì)。第三，跟從第一品牌搞活動(dòng)，無需廣告，只需從第一品牌弱勢(shì)出擊，以達(dá)到截流人氣的效果。他也成功了，因?yàn)樗晒Φ睦觅Y源。所以說，“合資源”并非需要花重金，而是整合有效的資源然后集中爆發(fā)。有許多朋友認(rèn)為凡是對(duì)銷售有用的資源都要整合起來，結(jié)果他們很多破產(chǎn)了，因?yàn)橘Y源的獲取還是需要人力和財(cái)力做支撐的?！端{(lán)海戰(zhàn)略》一書說得好，要找到自己的藍(lán)海，只有這樣才能保持競爭力和高額的利潤。這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)設(shè)定戰(zhàn)略，對(duì)于一線銷售人員制定戰(zhàn)術(shù)都有舉足輕重的指導(dǎo)意義。（九）善策略同樣一件事，同樣的資源，不同的人會(huì)執(zhí)行出不同的結(jié)果。因?yàn)楦魅怂枷脲漠?，在?zhí)行過程中會(huì)采用不同的策
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