【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 們才會(huì)關(guān)心績(jī)效評(píng)價(jià)；二是績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是對(duì)管理者和下屬同時(shí)評(píng)估的過(guò)程，因?yàn)殡p方對(duì)下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任?？?jī)效評(píng)價(jià)有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績(jī)（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績(jī)效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績(jī)一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核?？?jī)效要素包括：主動(dòng)性、解決問(wèn)題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，對(duì)管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是兩部分內(nèi)容評(píng)估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對(duì)員工進(jìn)行公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，有利于公司人員相對(duì)穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛(ài)立信采取了：“轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招為保留人才，愛(ài)立信設(shè)計(jì)了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開(kāi)公司時(shí)，會(huì)因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時(shí)充分考慮短期、中期、長(zhǎng)期報(bào)酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計(jì)特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵(lì)員工的重要手段，是公司經(jīng)營(yíng)成功的影響要素。愛(ài)立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險(xiǎn)、休假等內(nèi)容。影響薪酬水平的因素有三個(gè)：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場(chǎng)影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競(jìng)爭(zhēng)力（而不是領(lǐng)先）的報(bào)酬，激勵(lì)和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。愛(ài)立信對(duì)年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊(duì)合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)?！　　?ài)立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛(ài)立信要求員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，也積極鼓勵(lì)員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛(ài)立信：給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對(duì)于公司和個(gè)人的成功都是至關(guān)重要的。愛(ài)立信積極鼓勵(lì)持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機(jī)會(huì)以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個(gè)單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。通過(guò)對(duì)全球人力資源的充分利用，愛(ài)立信得以適應(yīng)變化并利用變化來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。愛(ài)立信期待所有的員工都積極主動(dòng)地投入到工作當(dāng)中，來(lái)迎接該部門(mén)所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和主動(dòng)性。愛(ài)立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊(duì)精神下鼓勵(lì)所有員工在表達(dá)觀點(diǎn)、建議和評(píng)論時(shí)，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛(ài)立信希望成為一個(gè)出色的雇主。每一個(gè)愛(ài)立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價(jià)值觀（即專(zhuān)業(yè)進(jìn)取、尊愛(ài)至誠(chéng)、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。愛(ài)立信不斷追求長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來(lái)解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛(ài)立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見(jiàn)和更強(qiáng)的能力，以便在這個(gè)日益變幻的世界上長(zhǎng)期發(fā)展。 企業(yè)留人七招 據(jù)分析，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的１．５倍到２．５倍，優(yōu)秀人才的替換成本則更大。因此，留住人才是企業(yè)越來(lái)越關(guān)注的問(wèn)題，以下是企業(yè)留住人才的幾種方法。職業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。美國(guó)微軟公司人力資源部制定有職業(yè)階梯文件，其中詳細(xì)列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)發(fā)展留人。突出表現(xiàn)是企業(yè)制定有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工切身感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是息息相關(guān)。公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人。主要是在企業(yè)內(nèi)部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團(tuán)在內(nèi)部員工中實(shí)行賽馬制，讓每個(gè)員工都有工作動(dòng)力和壓力，在賽馬過(guò)程中增長(zhǎng)才干，經(jīng)受鍛煉。高薪留人。企業(yè)高薪留人掌握的水準(zhǔn)是，在企業(yè)外部，員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內(nèi)部適當(dāng)拉開(kāi)薪資分配的差距。華為集團(tuán)所需人才一旦被聘用，就會(huì)享受優(yōu)于外資企業(yè)在華招聘提供的薪資待遇。超彈性工作時(shí)間留人。據(jù)報(bào)道，美國(guó)不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了超彈性工作時(shí)間的新招。在美國(guó)硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，５年前，他于斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕曾想得到一份既能賺大錢(qián)，又不耽誤自己白天打高爾夫球的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解到他的這一就業(yè)愿望之后當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨１０點(diǎn)左右起床，１１點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息即去打球，直到深夜他才開(kāi)始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。黃金降落傘制度留人。企業(yè)在被收購(gòu)與兼并時(shí)，高層管理者很難找到適合的位置，為對(duì)付這種風(fēng)險(xiǎn)，美國(guó)不少企業(yè)都制定黃金降落傘制度。這種制度實(shí)行上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。沉淀福利制度留人。山東海信集團(tuán)實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從１５萬(wàn)元到５０萬(wàn)元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走３０％的現(xiàn)金，其余７０％沉淀下來(lái)，五年之后兌付。如果有人提前離開(kāi)，他的沉淀工資是不能全部拿走的。 要善于調(diào)整員工心理素質(zhì) 前日遇到一位開(kāi)商場(chǎng)的朋友陳經(jīng)理，一見(jiàn)面就大吐苦水：前幾年生意好做，全體員工也整天滿面微笑，干勁十足，可最近大環(huán)境不好，加之對(duì)手日漸增多，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，生意一落千丈。更糟的是員工的情緒也一落千丈，變得極其低落，往日高漲的工作熱情無(wú)蹤無(wú)影，整日沉默寡言。這怎么辦呢？事實(shí)上，陳經(jīng)理那里的情況有相當(dāng)一部分原因在于員工的心理素質(zhì)差，經(jīng)不起環(huán)境的考驗(yàn)?；蛘哒f(shuō)由于以前比較順利，陳經(jīng)理忽視了對(duì)員工心理素質(zhì)的培養(yǎng)，從而導(dǎo)致了員工心理素質(zhì)下降。根據(jù)心理學(xué)的分析，人的心理素質(zhì)高低與人的知覺(jué)、個(gè)性、意志、感情、理想、追求有很大關(guān)系，那么為什么有些員工的心理素質(zhì)會(huì)比較差呢？據(jù)分析，某些員工心理素質(zhì)差可能是天生的，是出于其本人的個(gè)性、意志和感情方面的原因。有一部分員工的心理素質(zhì)則可能是后天造成的，是領(lǐng)導(dǎo)縱容養(yǎng)成的。明白了造成心理素質(zhì)欠佳的源泉后，對(duì)癥下藥，對(duì)員工心理素質(zhì)進(jìn)行調(diào)整就比較容易了。首先，在每天早上花上十幾分鐘以早會(huì)的形式來(lái)激勵(lì)員工。引用知名企業(yè)群策群力渡過(guò)難關(guān)的成功案例和本企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期艱苦奮斗，戰(zhàn)勝種種困難和挫折的經(jīng)歷來(lái)教導(dǎo)員工。使其認(rèn)識(shí)到，目前的困難根本算不了什么，只要大家齊心協(xié)力、同心同德，以飽滿的熱情投入工作，就沒(méi)有闖不過(guò)去的難關(guān)。其次，將情感和意志的培養(yǎng)作為員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容。努力培訓(xùn)積極的情感，鍛煉不怕困難、勇于接受挑戰(zhàn)、果斷、堅(jiān)定、剛毅、堅(jiān)韌不拔、不屈不撓、善于自制、能屈能伸的意志品質(zhì)。定期讓員工進(jìn)行思想小結(jié)，將挑戰(zhàn)困難和挫折的觀念灌輸進(jìn)每一位員工的腦海深處。第三、要調(diào)整員工的心理素質(zhì)，經(jīng)理本人的心理素質(zhì)首先必須過(guò)硬。自己必須有大將風(fēng)度，要每臨大事有靜氣，能保持情緒平穩(wěn)的樣子。第四、可以借鑒目標(biāo)管理的方法，分階段為公司以及每位員工制定容易實(shí)現(xiàn)的明確的目標(biāo)，使員工對(duì)下一步的工作有心理準(zhǔn)備，以重塑員工的自信心。員工的心理素質(zhì)調(diào)整在人力資源管理上是一個(gè)十分重要的部分。但不幸的是許多企業(yè)在實(shí)際操作中往往會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤：第一種誤區(qū)是將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看作員工個(gè)人的事。很多領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到心理素質(zhì)的調(diào)整對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，忽視對(duì)員工心理素質(zhì)的調(diào)整，當(dāng)員工出現(xiàn)情緒波動(dòng)，工作消極現(xiàn)象時(shí)，只知道一味的批評(píng)，這只會(huì)適得其反。第二種誤區(qū)是將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看作是一次性行為。員工中出現(xiàn)這種現(xiàn)象時(shí)采取措施，而后不再理會(huì)。心理素質(zhì)調(diào)整實(shí)質(zhì)上是一種態(tài)度的改造，態(tài)度的改造是一個(gè)長(zhǎng)期的漸近性行為，不是短期內(nèi)可以完成的。另外，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境在變化，企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題也在改變，員工在今后的工作中還會(huì)遇到各種各樣困難和挫折。因此，必須將員工心理素質(zhì)的調(diào)整看成企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)，堅(jiān)持不懈的進(jìn)行。 人才請(qǐng)得進(jìn)更要留得牢 本月8日、9日在北京舉辦的上海市高級(jí)教育人才交流洽談會(huì)已經(jīng)落幕好幾天了，但是，在交流洽談會(huì)上出現(xiàn)了不少已經(jīng)在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)匚缓蛯W(xué)科建樹(shù)的專(zhuān)家紛紛前來(lái)應(yīng)聘現(xiàn)象，還值得不少已經(jīng)聘用了人才的用人單位深思。來(lái)應(yīng)聘的學(xué)者不是因?yàn)楫?dāng)?shù)亟o的地位不夠，也不是薪酬不夠，而是這些人才在當(dāng)?shù)厝鄙僮屗麄儼l(fā)揮的綜合環(huán)境和被需要的感覺(jué)。頂著哈佛大學(xué)的博士后、多倫多大學(xué)法學(xué)博士頭銜的南開(kāi)大學(xué)法政學(xué)院副院長(zhǎng)、法學(xué)系主任胡世凱在他人眼中已經(jīng)功成名就了，兩年前他回到國(guó)內(nèi)，半年之后就被聘為系主任，才40多歲就成為名牌大學(xué)的學(xué)院副院長(zhǎng)了，況且，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他也非常器重。但是，面對(duì)上海的招聘，胡世凱還是毫不猶豫地從天津趕了過(guò)來(lái)，他說(shuō)，他要開(kāi)始重新考慮他的發(fā)展方向，畢竟，要有一個(gè)寬松的學(xué)術(shù)研究環(huán)境，要有一筆可觀的科研經(jīng)費(fèi)，要讓他可以同加拿大的親人通話時(shí)不用多考慮昂貴的國(guó)際電話費(fèi)，這些都是他要斟酌的。在咨詢過(guò)上海有關(guān)高校和人才市場(chǎng)之后，胡世凱在本月還要專(zhuān)程坐飛機(jī)到上海人才市場(chǎng)和有關(guān)人員面談。據(jù)悉，像他這樣的歸國(guó)留學(xué)生，在上海不在少數(shù)。通過(guò)各種渠道引進(jìn)之后，人才市場(chǎng)和上海的用人單位對(duì)于這樣的人才采取的政策和國(guó)內(nèi)引進(jìn)人才沒(méi)有兩樣。接待過(guò)胡世凱的上海人才市場(chǎng)的陸珉副主任認(rèn)為，上海吸引國(guó)內(nèi)外人才的主要方法不是薪酬，而是體現(xiàn)在其他三個(gè)方面。一、人才地位的認(rèn)可。包括職稱(chēng)、崗位等人才地位的確定，可以讓人才有被承認(rèn)、被認(rèn)可的感覺(jué)。這對(duì)于急需在新環(huán)境下得到肯定的人才是一個(gè)非常重要的因素。在上海許多高校和科研單位，有一個(gè)特評(píng)委員會(huì)，對(duì)于沒(méi)有參加過(guò)一年一度的職稱(chēng)評(píng)定的國(guó)外歸國(guó)的留學(xué)生，特評(píng)委員會(huì)可以根據(jù)他的實(shí)績(jī)組織專(zhuān)家評(píng)定，特事特辦為人才解決職稱(chēng)問(wèn)題。去年年底，一位從美國(guó)歸來(lái)的博士后通過(guò)交通大學(xué)特評(píng)委員會(huì)的職稱(chēng)評(píng)定在他回來(lái)不久就被聘為了教授。二、讓人才感到“英雄有用武之地”。請(qǐng)來(lái)的人才，是被需要的人才，上海用人單位的各種鼓勵(lì)人才發(fā)揮科研能力的做法讓他們感到了被需要的快樂(lè)。強(qiáng)烈的人才意識(shí)，使人才能夠得到非常充足的啟動(dòng)資金，在上海的許多高新技術(shù)企業(yè)中，被企業(yè)需要的人才可以有創(chuàng)業(yè)基金，有自己的項(xiàng)目組，還有股份，他唯一要做的就是搞科研。三、綜合環(huán)境的利用。不可否認(rèn)，上海在全國(guó)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)是非常明顯的，這為上海的人才市場(chǎng)以及用人單位提供了為人才解決后顧之憂的底氣。重要的是，從政府開(kāi)始圍繞著人才的服務(wù)將為他們提供一個(gè)良好的環(huán)境，政策開(kāi)始急人才所急，想人才所想，一年中出臺(tái)的7項(xiàng)人事政策，就是為人才的生存環(huán)境提供了保障。陸珉最后告訴記者，上海無(wú)論如何都是缺乏人才的，所以就要不斷地走出去請(qǐng)人才，請(qǐng)他們來(lái)為上海工作。但是，她同樣也告訴記者，請(qǐng)進(jìn)人才后，還要懂得用人才，求賢若渴不僅是在招聘時(shí)，還要體現(xiàn)在平時(shí)工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴小事中。 提高社會(huì)資本增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的有效途徑 編者按：社會(huì)資本這一提法挺新，王安公司的失敗也很值得我們深思。但話說(shuō)回來(lái)了，要讓一個(gè)私營(yíng)企業(yè)將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給外人又談何容易？這決非輕而易舉地交出去即可。竊以為，這首先要有規(guī)范的制度，然后要考慮到經(jīng)營(yíng)者和所有在根本利益上的一致，當(dāng)然這也和所有者的氣鬼和胸襟有關(guān)?？僧愒S多幫人經(jīng)營(yíng)的職業(yè)經(jīng)理人都不明白一句悠悠萬(wàn)事事，唯此為大的話，這就是你如何才能讓你的老板放心？社會(huì)學(xué)家認(rèn)為，社會(huì)資本是人們?yōu)檫_(dá)到共同目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴(lài)的一種社會(huì)資源。在企業(yè)內(nèi)部，人力資本增值的一個(gè)重要條件是員工的合作能力，這種合作能力建立在相互信任，持有共同目標(biāo)、共同道德準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家提倡發(fā)展人力資源，但往往忽視人們?cè)谏鐣?huì)中的相互作用以及交往中的相互信任度，這種相互信任度不但決定了個(gè)人能否在組織中充分發(fā)揮才能和智力，而且對(duì)企業(yè)能否聚集員工乃至發(fā)揮集體智慧也至關(guān)重要。人力資本可以通過(guò)教育培訓(xùn)得到發(fā)展，而社會(huì)資本的形成往往受到民族文化、歷史遺產(chǎn)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教傳統(tǒng)的影響。有些民族具有很高的互相信任度，因而能形成巨大的社會(huì)資本。如果一個(gè)企業(yè)缺乏相互合作的基礎(chǔ)、缺乏共同的道德準(zhǔn)則，人與人之間不能相互信任，也就不可能形成社會(huì)資本，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與競(jìng)爭(zhēng)力也不可能提高。這方面最著名的案例是美國(guó)王安公司的興衰史。王安公司失敗的最重要原因，并非是企業(yè)缺乏人力資源。1984年，王安公司擁有24800名員工，近23億美元營(yíng)業(yè)額。由于王安本人深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，對(duì)家庭之外的高層主管不放心、不信任，當(dāng)公司遇到困難時(shí)，把公司大權(quán)交給自己的兒子的，而經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的美國(guó)籍經(jīng)理卻遭到了冷落。結(jié)果，許多有才華的經(jīng)營(yíng)主管跳槽而去，最終導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)一敗涂地不可收拾。顯然，王安公司失敗的最主要因素就是缺乏社會(huì)資本，缺乏相互信任相互合作的精神?！　≈档米⒁獾氖?，王安所犯錯(cuò)誤絕非個(gè)別現(xiàn)象，目前許多企業(yè)，包括私人企業(yè)、合資企業(yè)、海外公司以及大量港臺(tái)小型企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)發(fā)展緩慢達(dá)不到一定規(guī)模的重要原因之一，就是缺乏社會(huì)資本，缺乏對(duì)員工的信任度和合作精神。相比之下，日本企業(yè)之所以能在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為大型跨國(guó)公司，除其重視人力資源、技術(shù)資源外，一個(gè)重要原因就是日本企業(yè)具有很雄厚的社會(huì)資本。日本員工大多能在工作上相互信任、相互溝通、團(tuán)結(jié)互助、取長(zhǎng)補(bǔ)短，以小組工作方式為代表的豐田管理模式就頗有成效，效率極佳。可以說(shuō)社會(huì)資本的形成促進(jìn)了日本企業(yè)員工的相互信任度，也為日本公司人事政策的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。那么，中國(guó)的企業(yè)能否從中借鑒到一些經(jīng)驗(yàn)，獲得一點(diǎn)啟發(fā)呢？ 企業(yè)凝聚力的原動(dòng)力提供恰當(dāng)?shù)母＠? 達(dá)興公司是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)勞保用品的中型企業(yè)，由于創(chuàng)業(yè)時(shí)條件比較艱苦，公司李總為了保證生產(chǎn)，將有限的資金都投入到了生產(chǎn)之中，而忽視了生產(chǎn)條件和員工福利的改善，創(chuàng)業(yè)時(shí)期員工還能同甘共苦，沒(méi)有什么怨言，李總也就形成了對(duì)福利不重視的觀念，現(xiàn)在公司情況大大好轉(zhuǎn)，資金較為寬裕，員工的工資明顯提高，然而卻沒(méi)有改善員工福利的打算。雖然工資明顯上升，整個(gè)公司卻仍然怨聲載道，員工的工作積極性受到很大打擊，對(duì)公司非常不滿，甚至對(duì)李總有過(guò)激言行。公司內(nèi)部一團(tuán)散沙，創(chuàng)業(yè)時(shí)期所形成的強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力蕩然無(wú)存，人員流動(dòng)率急劇上升。在我國(guó)現(xiàn)階段的企業(yè)管理過(guò)程中，像達(dá)興公司這樣由于忽視福利而引起企業(yè)凝聚力減弱以致陷入危機(jī)的情況是十分常見(jiàn)的。要正確理解福利和企業(yè)凝聚力的關(guān)系，首先必須明確福利和工資的區(qū)別。一般來(lái)講，工資是對(duì)員工工作的基本報(bào)酬，工資與員工的勞動(dòng)數(shù)量、質(zhì)量