【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 0。 在公司內(nèi)的某個(gè)群體對(duì)知識(shí)管理工作負(fù)起明確的責(zé)任之前，知識(shí)不可能行到良好管理。在這種群體可能發(fā)行的任務(wù)中，有收集知識(shí)并為知識(shí)分類(lèi)，建立面向知識(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并監(jiān)督知識(shí)和利用。知識(shí)管理職能可能在組織內(nèi)部引起怨恨，如果該組織致力于收集和控制所有知識(shí)。這種組織的目標(biāo)應(yīng)該只是幫助其他人對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、分配和利用。知識(shí)管理者自身不應(yīng)該通過(guò)其言語(yǔ)或行動(dòng)暗示，他們比其他任何人更有知識(shí)。這種角色最重要的資格是無(wú)私。 （五）知識(shí)管理受益于實(shí)事求是而不是生搬硬套，受益于市場(chǎng)而不是等級(jí)體系 大數(shù)境況較好的組織聽(tīng)任知識(shí)市場(chǎng)運(yùn)作，只是提供和反映其客戶看來(lái)需要的知識(shí)。聽(tīng)任市場(chǎng)運(yùn)作意味著知識(shí)管理者嘗試使知識(shí)變得盡可能地吸引人和可理解。因?yàn)樾枰獙?zhuān)家指點(diǎn)的客戶不太可能始終使用與專(zhuān)家們?cè)诿枋銎涔ぷ鲿r(shí)借用的同樣的術(shù)語(yǔ)。 （六）分享和利用知識(shí)往往是不自然的行為 我的知識(shí)是一種寶貴的資源，為什么我應(yīng)該與人分享？為什么我應(yīng)該利用你的而不是我的知識(shí)，從而將我的職位置于風(fēng)險(xiǎn)之中？知識(shí)管理者認(rèn)為，隱藏我們的知識(shí)并疑惑地看待來(lái)自他人的知識(shí)是天生的傾向。使我們的知識(shí)進(jìn)入某個(gè)系統(tǒng)以及從他人那兒尋找知識(shí)不僅是兇險(xiǎn)的，而且也是艱難的，為了承擔(dān)這種工作，我們必須具有高漲的積極性。積極性的來(lái)源在哪里？ （七）知識(shí)管理意味著改進(jìn)知識(shí)利用過(guò)程處理和改進(jìn)一般的知識(shí)管理過(guò)程是重要的。這些特定過(guò)程因公司和行業(yè)的不同而不同，它們包括市場(chǎng)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、甚至諸如定價(jià)等與交易更有關(guān)的過(guò)程。 如果在知識(shí)管理中能出現(xiàn)實(shí)際的改進(jìn)，這種改進(jìn)必定出現(xiàn)在這些關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。 （八）知識(shí)使用需要公眾的關(guān)注 成功的知識(shí)管理還需要關(guān)注和參與。 為了使知識(shí)消費(fèi)者關(guān)心知識(shí)，他們必須成為不僅是消極的接受者。通過(guò)向他人總結(jié)和報(bào)告知識(shí)，通過(guò)基于知識(shí)使用的角色扮演和游戲，以及通過(guò)與知識(shí)提供者保持密切的相互關(guān)系而獲得知識(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)更主動(dòng)的關(guān)注知識(shí)。 （九）知識(shí)管理是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程 知識(shí)管理永無(wú)窮盡的原因是，所需知識(shí)的類(lèi)型始終在發(fā)生變化。 新的技術(shù)、管理方式、規(guī)則問(wèn)題和消費(fèi)者關(guān)心的事層出不窮。公司不斷改變其策略、 組織結(jié)構(gòu)、以及產(chǎn)品和服務(wù)的重點(diǎn)。 新的管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員對(duì)知識(shí)有新的需要。 （十）知識(shí)管理需要知識(shí)契約 雇員的知識(shí)是否能被擁有或租用？雇員頭腦中的所有知識(shí)是否都是雇主的財(cái)產(chǎn)？當(dāng)顧問(wèn)們提供咨詢時(shí)，他們的知識(shí)屬于誰(shuí)？外請(qǐng)的雇員情況又如何？具有處理這些問(wèn)題的政策的公司幾乎還沒(méi)有。尚不清楚在組織中，是誰(shuí)目前擁有或曾經(jīng)擁有雇員的知識(shí)的使用權(quán)。探悉公司“薪酬保密”制度如何設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬體系　　不少職場(chǎng)新人現(xiàn)在已經(jīng)陸續(xù)走入新的工作單位，有不少人也許會(huì)發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)有“工資保密”的規(guī)矩：不得泄露自己及他人的工資數(shù)額，不得打聽(tīng)別人的工資數(shù)額。對(duì)于為什么實(shí)行“工資保密”呢？筆者認(rèn)為有如下一些原因：　　一、員工對(duì)工資有攀比心理　　工資是員工的勞動(dòng)所得，對(duì)于工資的滿足感由三部分組成：“消費(fèi)滿足感”、“價(jià)值滿足感”、“攀比滿足感”。比如企業(yè)新招聘了一名員工，雙方談妥工資為每月3000元，這個(gè)數(shù)額對(duì)這位員工而言有“消費(fèi)滿足感”：滿足日常開(kāi)銷(xiāo)、日常社交、業(yè)務(wù)愛(ài)好、儲(chǔ)蓄等；可能也有“價(jià)值滿足感”：他認(rèn)為月工資3000元與其勞動(dòng)價(jià)值相當(dāng)。隨著上班后時(shí)間的推移，他發(fā)現(xiàn)公司其他員工的工資都很高，幾個(gè)與他同時(shí)進(jìn)公司的同級(jí)別員工也明顯高出他一截，于是他對(duì)月薪3000元的“攀比滿足感”失衡，產(chǎn)生尋求改變（或跳槽、或爭(zhēng)取加薪）的情緒。　　二、員工有獲知他人工資的心理欲望　　由于員工對(duì)工資有“攀比滿足感”的心理需求，所以他對(duì)于獲知公司其他人的工資往往有著濃厚的興趣，尤其對(duì)于那些他認(rèn)為與自己可類(lèi)比的同事的工資更有“挖地三尺”的精神。員工的這種心理往往在表面上顯得很平靜，甚至顯得有些偽善：“我對(duì)他人拿多少工資不感興趣，我只管作好自己份內(nèi)的事?！边@些恐怕更多的都是掛在嘴邊的漂亮話，而內(nèi)心則還是很想知道的。　　三、企業(yè)無(wú)法做到真正“保密”　　俗話說(shuō)，有兩個(gè)人知道的就不是秘密。一個(gè)員工的工資至少有兩個(gè)人知道：?jiǎn)T工自己以及發(fā)放工資的人。事實(shí)上，企業(yè)幾乎無(wú)法做到真正的“工資保密”：如果某個(gè)員工新入職或工資經(jīng)過(guò)重新調(diào)整，那么他的工資最多經(jīng)過(guò)三個(gè)月就會(huì)成為公開(kāi)的秘密。也許是有意泄密，也許是無(wú)意泄密等等，我們不必去探究泄密的具體細(xì)節(jié)。既然員工有獲知他人工資的強(qiáng)烈愿望，企業(yè)又怎么可能守得住工資的秘密呢？　　四、如果企業(yè)實(shí)行“工資保密”可以說(shuō)明：　　企業(yè)內(nèi)部的工資確實(shí)存在較大差異?！　∵@種差異往往是企業(yè)解釋不清楚的或不愿解釋的。比如企業(yè)同時(shí)招來(lái)的兩個(gè)平面設(shè)計(jì)師，一個(gè)月薪2000元，另一個(gè)月薪3000元。用了一年多，感覺(jué)兩人水平差不多，可工資還是那樣維持著，若非要企業(yè)作解釋?zhuān)侵挥幸粋€(gè)解釋?zhuān)寒?dāng)初就是這么談的－－多么簡(jiǎn)單的解釋?zhuān)瑓s是非常真實(shí)的解釋。的確，從微觀上說(shuō)工資僅僅就是“談”出來(lái)的；從宏觀上說(shuō)，工資是根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的行情確定的。所謂“根據(jù)能力核定工資”，在現(xiàn)實(shí)中缺乏操作的可行性?！　∑髽I(yè)即使無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的“工資保密”，也要堅(jiān)持這一原則，因?yàn)閷?shí)行這一制度至少有這樣的好處：即員工無(wú)法把本公司別人的工資數(shù)額作為給自己加薪的公開(kāi)理由。　　五、實(shí)施“工資保密”對(duì)員工的好處　　在一定程度上保護(hù)了“高薪”員工的權(quán)益?！　?duì)于那些相對(duì)高薪的員工，如果他的工資被公開(kāi)，有可能受到同事的排擠和刁難。　　在一定程度上保護(hù)了“低薪”員工的權(quán)益?！　?duì)于那些相對(duì)低薪的員工，如果他的工資被公開(kāi)，很可能受到同事的輕視。　　保持和諧的人際關(guān)系　　同事之間良好的合作關(guān)系往往被工資搞得變了味兒－－“他怎么比我多了50元？”實(shí)行“工資保密”將在一定程度上改善這種現(xiàn)象，即使同事之間“不經(jīng)意”了解到雙方的工資差異，由于在原則上還是“保密”，大家可以裝糊涂，比相互間挑明要好得多。中國(guó)企業(yè)存在的具體問(wèn)題“摸著石頭過(guò)河”　　“摸著石頭過(guò)河”是中國(guó)改革開(kāi)放的一句名言。在改革開(kāi)放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過(guò)河。　　改革開(kāi)放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)20多年，人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)也加入了WTO，如果企業(yè)仍然固守“摸著石愀楴湯:頭過(guò)河”，恐怕是自找滅頂之災(zāi)，非得“淹死”不可，中國(guó)企業(yè)20年多年來(lái)這樣的例子并不少?！　∥鞑颗Ｗ鞋F(xiàn)象　　在美國(guó)電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍?zhuān)瑢?duì)準(zhǔn)老虎就是一槍。中國(guó)的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場(chǎng)上，去解決如同老虎一樣的問(wèn)題，可是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題每天遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一個(gè)，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無(wú)窮無(wú)盡的問(wèn)題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早晨忙到黃昏也忙不完?！　∮行贤ú粫场　≈袊?guó)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒(méi)有從下到上的溝通，也沒(méi)有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)形勢(shì)的溝通模式?！　贤ú粫吃诤芏嗥髽I(yè)是逐漸演變的結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個(gè)人，不用溝通大家的目標(biāo)和想法也很一致。當(dāng)企業(yè)得到迅速的擴(kuò)展，人員激增，溝通也變得困難起來(lái)，違規(guī)違紀(jì)的事情時(shí)有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴(yán)格監(jiān)控、細(xì)化管理的方法，但是結(jié)果卻變成員工拒絕溝通，情況進(jìn)一步惡化，制度越嚴(yán)厲、失控越嚴(yán)重?！　∮行跈?quán)困難　　企業(yè)在規(guī)模很小的時(shí)候無(wú)需授權(quán)，老板一個(gè)人分配工作就可以了，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：如何把權(quán)力向下交遞？這時(shí)有效授權(quán)就可能出現(xiàn)問(wèn)題?！　?．中國(guó)企業(yè)授權(quán)的兩個(gè)前提　　中國(guó)企業(yè)的授權(quán)有兩個(gè)前提：第一，我必須認(rèn)識(shí)被授權(quán)人；第二，我必須信任被授權(quán)人。而問(wèn)題在于人與人之間的信任并不是永遠(yuǎn)不變的，所以中國(guó)企業(yè)家往往一會(huì)兒把權(quán)力下放，一會(huì)兒又把權(quán)力收回，使得下屬不知該如何開(kāi)展工作。這種授權(quán)方式的結(jié)果是無(wú)人可授權(quán)。　　世界級(jí)大企業(yè)的授權(quán)模式則不同，他們不需要認(rèn)識(shí)被授權(quán)人，也不見(jiàn)得要信任被授權(quán)人，但是他們的授權(quán)模式帶來(lái)的結(jié)果是企業(yè)迅速擴(kuò)張?！　?．授權(quán)的三種模式　　命令式授權(quán)　　命令式授權(quán)很簡(jiǎn)單，即由上級(jí)發(fā)布命令，由某個(gè)員工去完成某項(xiàng)工作，下屬必須接受，沒(méi)有反對(duì)或者建議的權(quán)利。命令式授權(quán)的最大缺陷在于接受命令的員工往往會(huì)口頭服從，心里卻可能不服從，甚至陽(yáng)奉陰違、耽誤事情?！　蛹?jí)式授權(quán)　　層級(jí)式授權(quán)是中國(guó)企業(yè)最流行的授權(quán)模式。中國(guó)有一句俗話叫“官大半級(jí)壓死人”，即企業(yè)的授權(quán)完全按照等級(jí)進(jìn)行分配，官越大權(quán)力越大。層級(jí)式授權(quán)的缺陷是容易出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”的現(xiàn)象。　　【案例】　　一些公司的部門(mén)經(jīng)理級(jí)以上的管理人員有應(yīng)酬權(quán)，但是卻分為不同級(jí)別，如部門(mén)經(jīng)理一次可以花費(fèi)500元錢(qián)，總經(jīng)理則可以花費(fèi)1000元錢(qián)，這就是明顯的層級(jí)授權(quán)。當(dāng)老總的應(yīng)酬客戶一次花費(fèi)了800元，沒(méi)問(wèn)題，當(dāng)經(jīng)理的要是一不小心花費(fèi)了800元，那么多出來(lái)的300元怎么辦？自掏腰包？不會(huì)，經(jīng)理很可能就會(huì)開(kāi)成兩張發(fā)票，每張500元，還賺200元呢，這就是“上有政策，下有對(duì)策”?！　∧繕?biāo)式授權(quán)　　目標(biāo)式授權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是目標(biāo)明確、責(zé)權(quán)清晰，是一種有效的、科學(xué)的授權(quán)模式。企業(yè)首先要確定整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，把企業(yè)的使命和遠(yuǎn)期目標(biāo)形成一個(gè)具體的、可以度量的目標(biāo)系統(tǒng)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行資源整合和規(guī)劃，再按照規(guī)劃來(lái)進(jìn)行有效的授權(quán)，這種授權(quán)模式可以大量的節(jié)約高層管理人員的工作成本?！　　景咐俊　∫恍﹥?yōu)秀的企業(yè)是如何解決高層管理的工作成本的呢？方法非常簡(jiǎn)單，用目標(biāo)式授權(quán)，企業(yè)把高級(jí)管理人員的薪酬待遇分成幾個(gè)部分，首先是基本工資，第二是獎(jiǎng)金，第三是福利，第四是職務(wù)津貼。同時(shí)在擔(dān)當(dāng)這個(gè)職務(wù)的時(shí)候企業(yè)會(huì)給一定數(shù)額的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，不管你怎么用，余下來(lái)的算本部門(mén)的，超出部分由部門(mén)補(bǔ)上，這樣做的目標(biāo)只有一個(gè)：切實(shí)完成企業(yè)交給你的工作任務(wù)。所以一些國(guó)際企業(yè)的CEO常常非?！靶狻?，一般只請(qǐng)客人喝杯咖啡，而不是用龍蝦鮑魚(yú)來(lái)招待?！　」芾眢w制不科學(xué)　　1．忽略對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)　　中國(guó)改革開(kāi)放20多年來(lái)，企業(yè)導(dǎo)入了大量的先進(jìn)管理體系，但是大部分收效甚微，一個(gè)重要的原因就在于企業(yè)忽略了對(duì)管理體制的學(xué)習(xí)和設(shè)計(jì)，而是急于求成，急著實(shí)施，急著看到效果，可是往往“欲速則不達(dá)”。企業(yè)只有先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找到方法，才能設(shè)計(jì)解決問(wèn)題的過(guò)程，確定需要的工具，一些企業(yè)家往往是看到問(wèn)題后馬上就想解決，而完全忽略了解決這個(gè)問(wèn)題要進(jìn)行怎樣的過(guò)程設(shè)計(jì)、要使用什么工具?！　?．管理體制混亂　　“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認(rèn)為管理混亂不要緊，只要能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。可是事實(shí)上，落后的管理體制會(huì)浪費(fèi)企業(yè)的資源、阻礙企業(yè)的更大發(fā)展，世界上知名的大企業(yè)無(wú)一不是采用了科學(xué)高效的管理機(jī)制。執(zhí)行力的三個(gè)遞進(jìn)層次執(zhí)行力首先來(lái)自對(duì)行為的規(guī)范。這是執(zhí)行力的第一個(gè)層面——表層，在執(zhí)行力的行為層面，執(zhí)行力關(guān)鍵在于執(zhí)行人員行為的一致性。第一層的粗放效果，是可通過(guò)制度，法規(guī)和權(quán)術(shù)力量來(lái)約束與引導(dǎo)員工行為而實(shí)現(xiàn)。　　在中間層，執(zhí)行力基于對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略的理解的一致性和清晰性，它聚焦于對(duì)策略本身理解的深度，能理解得越透徹，執(zhí)行動(dòng)作越清晰細(xì)致，換言之，執(zhí)行力在于對(duì)細(xì)節(jié)的把握程度，做得越細(xì)，效果越好，可見(jiàn)溝通很重要。中間層的效果需要形成合理的運(yùn)營(yíng)機(jī)理，以確保溝通的順暢與及時(shí)?！　≡诤诵膶用嫔希浜x在于執(zhí)行人員能將每個(gè)孤立的策略方案與公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等相聯(lián)系起來(lái)，縱向平衡短期與長(zhǎng)期發(fā)展，橫向統(tǒng)籌局部與整體的利益關(guān)系，不僅要將每個(gè)細(xì)節(jié)動(dòng)作執(zhí)行到位，還要使各個(gè)動(dòng)作有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，形成協(xié)同效應(yīng)。執(zhí)行力的核心層面，需要整個(gè)組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神，藉以形成執(zhí)行的文化力，以引導(dǎo)、約束、和激勵(lì)員工的行為?！　　耙?guī)范與制度、流程”是推動(dòng)執(zhí)行力運(yùn)轉(zhuǎn)的源動(dòng)力，它通常能完成第一個(gè)層面的使命。隨著執(zhí)行力上升到中間層，和核心層等更高層面，因?yàn)楹茈y將執(zhí)行的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化和流程化，“規(guī)范與制度、流程”對(duì)于進(jìn)一步提升企業(yè)執(zhí)行力的效益開(kāi)始遞減，要形成這兩個(gè)層面的執(zhí)行力，更加需要諸如對(duì)戰(zhàn)略的理解、對(duì)環(huán)境的洞察、對(duì)危機(jī)的應(yīng)變等等方面的能力，此時(shí)團(tuán)隊(duì)溝通與學(xué)習(xí)尤為關(guān)鍵。尤其在執(zhí)行力從中間層向核心層演進(jìn)的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)或組織的系統(tǒng)思考能力是關(guān)鍵。而系統(tǒng)思考的能力是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來(lái)的。要達(dá)到這種境界，不言而喻，其實(shí)質(zhì)就是要求每一個(gè)執(zhí)行者都成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者，而不是規(guī)范與制度的貫徹者或維護(hù)者。每一個(gè)員工要能如此對(duì)戰(zhàn)略充分理解，開(kāi)放式的學(xué)習(xí)平臺(tái)又是最為關(guān)鍵的。華為精神:高薪聘人才【摘要】 從華為前基層員工以及企業(yè)咨詢顧問(wèn)的角度，揭示了鮮為人知的華為用人理念, 企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體、雙手，更要雇心和腦,高薪聘人才,使員工愿意為任正非、為華為“賣(mài)命”。一名在華為工作6年4個(gè)月的員工所寫(xiě)的《走出華為》一書(shū)，使人們有機(jī)會(huì)看到真正華為人眼中的“華為精神”。4月底，作者湯圣平和本書(shū)主編——北京寶利嘉營(yíng)銷(xiāo)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理?xiàng)顤|龍接受了《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪。從華為前基層員工以及企業(yè)咨詢顧問(wèn)的角度，揭示了鮮為人知的華為用人理念。