【文章內(nèi)容簡介】 售后服務(wù)；⑵輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。115第四節(jié) 戰(zhàn)略設(shè)計與選擇戰(zhàn)略設(shè)計建立在戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)之上。戰(zhàn)略設(shè)計包括明確企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略，并進一步展開為項目、程序、規(guī)則和預算，以保證戰(zhàn)略實施的可操作性。116使命社會對組織的基本要求。使命表明組織是干什么的，應(yīng)該干什么。識別和確定企業(yè)使命是高層管理者的首要職責。116目標在使命指導下提出的。規(guī)定了企業(yè)以及各個部門在一定時期要達到的具體成果。戰(zhàn)略為達到使命和目標而對發(fā)展方向、行動方針，以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針，為組織指明方向、明確重點并確定資源分配的優(yōu)先次序。企業(yè)戰(zhàn)略分企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。政策在決策或處理問題時用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規(guī)定范圍內(nèi)自由處置問題。政策的制定和執(zhí)行應(yīng)保持連續(xù)性和完整性。項目戰(zhàn)略目標的具體展開。預算以數(shù)字表示預期結(jié)果的一種報告書。編制預算能夠促使人們?nèi)ピ敿氈贫ㄓ媱潱テ胶飧鞣N計劃。由于預算總是用數(shù)字來表現(xiàn)的，所以它能使計劃工作做得更細致、精確。預算是一種“數(shù)字化”的計劃，也是一種控制方法。程序規(guī)定了處理例行問題的標準方法。旨在指導人們?nèi)绾尾扇⌒袆佣侨绾嗡伎紗栴}。程序是一種工作步驟，也是一種優(yōu)化的計劃。程序是一系列規(guī)則的總和。規(guī)則對具體場合和具體情況下允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。規(guī)則和程序就其實質(zhì)而言，旨在抑制思考。119企業(yè)總體戰(zhàn)略可供選擇的戰(zhàn)略類型很多。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經(jīng)營、混合式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營）、防御性戰(zhàn)略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經(jīng)營等。120121競爭戰(zhàn)略（事業(yè)層戰(zhàn)略） 在競爭戰(zhàn)略層面，波特提出了如下三種競爭戰(zhàn)略：121總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位，這一戰(zhàn)略要求企業(yè)投資建設(shè)大規(guī)模的高效生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗曲線降低成本，盡量壓縮各項管理費用。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須具有穩(wěn)定、持續(xù)和大量的需求，產(chǎn)品設(shè)計要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛推廣標準化、通用化和系列化。差異化戰(zhàn)略。力求使產(chǎn)品與服務(wù)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并利用差別化帶來的較高邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。差別化可以體現(xiàn)在品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、顧客服務(wù)等方面。集中化戰(zhàn)略。旨在主攻某個特殊細分市場或者某一特殊產(chǎn)品。其基本思想是：企業(yè)業(yè)務(wù)專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在某一方面或某一點上超過那些業(yè)務(wù)范圍較寬的競爭對手。123第六章 預測第一節(jié) 計劃工作的前提條件和種類計劃工作的前提條件計劃在實施過程中預期的內(nèi)外部環(huán)境?，F(xiàn)代管理的特點之一就是強調(diào)預見性。一個有成就的管理者不是當情況發(fā)生變化時能及時做出反應(yīng)的人，而是能預見變化，提前采取行動的人。124確定計劃工作的前提條件需要進行預測工作。預測是對未來環(huán)境所做出的估計。這種估計不是憑空臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在去推測它的未來，由已知預計未知。預測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。125預測的作用⑴有助于認識和控制未來的不確定性，將對未來的無知降低到最低程度；⑵使計劃的預期目標同可能變化的外部環(huán)境與經(jīng)濟條件保持一致；⑶事先了解計劃實施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。126 預測的步驟⑴提出預測課題和任務(wù)，⑵調(diào)查、收集和整理資料，⑶建立預測模型，⑷確定預測方法；⑸評定預測結(jié)果；⑹將預測結(jié)果交付決策。126127第二節(jié) 決策的類型和特征決策為了達到目標，從兩個以上可行性方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。128組織在進行決策時，需要有“應(yīng)該達成的既定目標”和達成目標的“可利用的代替方案”，即決策需要由“目標”和“代替方案”這兩方面的因素。決策的地位和作用⑴決策是管理的基礎(chǔ)；⑵決策是各級各類管理者的首要工作。正確決策的特征⑴決策要求有明確而具體的決策目標；⑵決策要求以了解和掌握充分的信息為基礎(chǔ)；⑶決策要求有兩個以上備選方案；⑷決策要求對所有可行性方案進行綜合分析和評估；⑸決策所追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。129130第三節(jié) 決策的類型例行問題和例外問題例行問題是指那些日常的、重復出現(xiàn)的管理問題。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問題。130131決策的類型⑴按決策范圍分類包括戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；⑵按決策對象的內(nèi)容分類包括程序化決策和非程序化決策；⑶按決策的依據(jù)分類包括經(jīng)驗決策與科學決策；⑷按決策中變量之間的關(guān)系分類包括肯定型決策、非肯定型決策和風險型決策；⑸按決策的評價標準分，有最優(yōu)標準、滿意標準和合理標準之分。131程序化決策與非程序化決策程序化決策指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時不需要再進行重復處理（即針對常規(guī)性、反復性的例行問題，可以制定出一套例行程序來處理的決策）。程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)良好的決策”。非程序化決策則屬于“結(jié)構(gòu)不良的決策”。132傳統(tǒng)程序化決策技術(shù)中最普遍的是慣例。與慣例相關(guān)的是標準操作規(guī)程。組織結(jié)構(gòu)也是一種有效、全面的程序化決策手段?，F(xiàn)代程序化決策技術(shù)幾乎全部包含在運籌學和管理信息系統(tǒng)兩種技術(shù)和手段中。進行非程序化決策的技術(shù)與人們解決問題的心理過程有關(guān)。133134決策有效性的標準⑴最優(yōu)決策（理性決策）。該觀點可以追溯到泰羅，并為運籌學和管理科學家們一貫堅持。最優(yōu)決策的條件是：問題清晰明確；目標單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志、穩(wěn)定；沒有成本、時間約束。⑵滿意決策（有限理性決策）。代表人物是西蒙。⑶合理標準。代表人物是孔茨。這一觀點認為環(huán)境具有不確定性，決策做到完全合理是很難的，但管理者應(yīng)在合理性的限度內(nèi)，根據(jù)變化的性質(zhì)和風險大小盡可能地做出最好的決策。136第四節(jié) 預測與決策的方法預測方法大致分為外推法、因果法和直觀法三類。136外推法利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。這種方法承認事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮事物發(fā)展中隨機因素的影響。時間序列分析法是外推法中常用的一種。137138因果法通過找到變量之間的因果關(guān)系，據(jù)此預測未來?；貧w分析預測法是其中的一種。直觀法主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力進行預測的方法。德爾菲法是其中之一。138德爾菲法即專家預測法：⑴記名投遞征詢意見。根據(jù)預測內(nèi)容選擇專家，并將預測內(nèi)容設(shè)計成具體問題，規(guī)定統(tǒng)一的評價方法，然后將問題郵寄給專家，背對背地征詢意見。⑵統(tǒng)計歸納。收集專家意見，對每個問題進行定量統(tǒng)計歸納。通常用回答的中位數(shù)反映專家的集體意見。⑶溝通反饋意見。將統(tǒng)計歸納結(jié)果反饋給專家，每個專家根據(jù)反饋信息慎重考慮其他專家的意見，然后再提出自己的意見。一般經(jīng)過35 次反復，可以取得一致的意見。140決策方法有兩大類，即主觀決策法和計量決策法。141主觀決策法利用心理學成果，采取有效的組織形式，在決策過程中直接利用專家的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握情況和資料，提出決策目標及實現(xiàn)目標的方法，做出評價和選擇。計量決策方法決策的“硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學工具基礎(chǔ)之上。包括：⑴邊際分析法。根據(jù)這一方法，如果組織的目標是取得最大利潤，那么當追加的收入與追加的支出相等時， 這一目標就能達到。⑵費用效果分析法。其基本思想是找出每種方案費用與效果的對比關(guān)系，據(jù)此進行方案的選擇。⑶概率方法。⑷效用方法。⑸期望值方法。決策樹是期望值方法的一種。⑹博弈論方法。⑺線性規(guī)劃方法決策樹法適用于帶有不確定性的風險型決策。決策樹是以樹狀圖示來表示決策問題的各種可能性，并用符號表明各種不肯定事件可能發(fā)生的概率，在此基礎(chǔ)上進行擇優(yōu)決策。第七章 組織工作概述第一節(jié) 組織工作的含義組織工作設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。151組織結(jié)構(gòu)組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。151組織工作的內(nèi)容⑴職位設(shè)計；⑵管理寬度與組織縱向?qū)哟卧O(shè)計；⑶橫向部門設(shè)計；⑷職權(quán)設(shè)計；⑸組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)和整合；⑹組織變革。152組織工作的特點⑴組織工作是一個過程，包括職位設(shè)計、縱向?qū)哟魏蜋M向部門設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等過程；⑵組織工作是動態(tài)的。組織環(huán)境是不斷變化的，當環(huán)境發(fā)生變化時必須對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整。⑶組織工作要充分考慮非正式組織的影響，使非正式組織與組織的目標保持平衡，避免對立，并充分激勵非正式組織的積極作用。153第二節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)的因素技術(shù)技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅倪^程。伍德沃德將企業(yè)使用的技術(shù)分為三類，即單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、連續(xù)流程性生產(chǎn)。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機械式結(jié)構(gòu)。154155外界環(huán)境一般認為，與穩(wěn)定環(huán)境對應(yīng)的是機械式結(jié)構(gòu)，而在不穩(wěn)定環(huán)境下則需要有機式結(jié)構(gòu)。不過，這種影響在同一個組織中的不同部分之間也是不同的。組織的每一個部門都以各自獨特的方式適應(yīng)著環(huán)境。155組織規(guī)模一般用組織正式雇員人數(shù)來表示組織規(guī)模。與小型組織相比，大型組織的職位專業(yè)化程度要高，并具有更多的標準程序、規(guī)則、規(guī)章制度等，同時分權(quán)化程度也更高。組織生命周期一般來說，隨著組織向下一階段發(fā)展，組織規(guī)模變大，同時更機械，更分權(quán)，專業(yè)化、正規(guī)化程度更高。組織戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略三個層次的戰(zhàn)略均在不同程度上影響著組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與特征。157第三節(jié) 組織工作原理目標統(tǒng)一原理提高組織運行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標體系，充分發(fā)揮目標的激勵作用，通過目標來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。分工協(xié)作原理提高組織運行效率，必須合理設(shè)計管理層次，合理劃分部門，合理設(shè)計職務(wù)與崗位。同時，在合理的任務(wù)與工作分工基礎(chǔ)上，加強相互之間的合作與協(xié)調(diào)。管理寬度原理提高組織運行效率，必須根據(jù)具體情況確定合理的管理寬度，即管理者監(jiān)督和管轄其直接下級的數(shù)量。責權(quán)一致原理提高組織運行效率，職務(wù)的職權(quán)和職責應(yīng)該對等一致。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但是，集權(quán)又有其致命的缺陷：彈性差、適應(yīng)性弱，過度集權(quán)有可能造成組織窒息。管理者應(yīng)根據(jù)實際情況，認真處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理要提高組織的運行效率，管理者必須保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間的平衡。157160第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行第一節(jié) 職位設(shè)計職位設(shè)計將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。從分工和協(xié)作的意義上講，組織實際上是一種有意識地形成的職位結(jié)構(gòu)或角色結(jié)構(gòu)。161在20 世紀上半葉，職位設(shè)計與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計的方法包括：162——職位擴大化主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的廣度和范圍?！毼惠啌Q讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。職位輪換有助于更好地培養(yǎng)和激勵管理人員?！毼回S富化一種強調(diào)充實和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計方法。通過下放部分管理權(quán)限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責任心，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感?！ぷ鲌F隊圍繞群體而非個人設(shè)計職位的一種方法。自主管理團隊是工作團隊的一種形式。這種團隊享有相當大的自主權(quán)，除了安排工作進展、決定工作方法之外，團隊甚至可以自己挑選成員、自主考評工作績效以及決定對團隊成員的懲戒。163 職位設(shè)計的要求按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分數(shù)衡量某一職位對人的激勵程度。其中，技能的多樣性、任務(wù)的統(tǒng)一性和任務(wù)的重要性決定了工作的意義。擁有自主權(quán)能夠為任職者帶來責任感，反饋能夠使任職者了解自己的工作績效。這一模型認為，激勵潛力分數(shù)還受到個人成長需要（即自尊與自我實現(xiàn)的需要）強度的影響。164第二節(jié) 縱向設(shè)計——層次化分層次的劃分管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。管理層次可以分為上中下三層，即最高經(jīng)營管理層（戰(zhàn)略決策層）、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層（操作層）。安東尼結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。166管理寬度與管理層次成反比。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理費用低；有利于培訓下屬人員；被管理者容易獲得滿足感。缺點：不利于監(jiān)督下級；增加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。167高聳結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理寬度小的結(jié)構(gòu)。高聳結(jié)構(gòu)管理嚴密、分工細致明確。但上下級需要協(xié)調(diào)的工作加劇，上下級意見溝通和交流受阻，同時，隨著管理層次增加，上級對下級的控制變得困難。管理嚴密也影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。168管理寬度即管理幅度，指管理者能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。影響管理寬度的因素⑴管理者與其下屬雙方的能力。如果下屬受過良好的訓練，或者管理者能力強，就可以增大管理幅度；⑵面對問題的種類。如果面對的問題是復雜的、困難的或涉及方向性戰(zhàn)略性問題，直接管轄的人數(shù)不宜過多；⑶組織溝通的類型和方法。與下級人員的溝通如果可以采用諸如電子計算機等控制技術(shù)，或者對下屬考核制度健全， 管理幅度可以增加；⑷授權(quán)。適當授權(quán)而且責權(quán)明確劃分，有助于增加管理幅度；⑸計劃。良好的計劃，有助于減少上級對下級的指導，增加管理幅度；⑹組織的穩(wěn)定性。169 確定管理寬度的基本方法 ⑴格拉丘納斯提出的上下級關(guān)系理論。這一理論認為，當管理寬度以算術(shù)級數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導彈與航天公司的變量依據(jù)法。其