管理咨詢(xún)的作用(編輯修改稿)
2025-05-15 00:56 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理架構(gòu)入手，提供系統(tǒng)化的解決方案。很多業(yè)務(wù)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）項(xiàng)目之所以不成功，就因?yàn)檫^(guò)于關(guān)注流程設(shè)計(jì)，而忽視了組織文化的影響。結(jié)果新的流程設(shè)計(jì)出來(lái)了，但還是找不到人真正對(duì)業(yè)務(wù)流程的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，各部門(mén)依然各行其是，團(tuán)隊(duì)合作（Team Work）只是一句空話(huà)。拉爾夫?基爾曼在《擺脫救急觀念》一書(shū)中指出：人類(lèi)創(chuàng)造的組織系統(tǒng)所衍生出來(lái)的復(fù)雜問(wèn)題，無(wú)法用簡(jiǎn)單的救急方法來(lái)解決。唯一的方法是發(fā)展一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代組織的整體規(guī)劃。這套整體規(guī)劃應(yīng)包含五個(gè)部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)；（4）戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)酬系統(tǒng)。如果只貫徹這些措施中的一種或幾種，則任何試圖改善績(jī)效和鼓舞士氣的努力都難以奏效，任何短暫的效益都會(huì)很快消失。只有在不斷努力的基礎(chǔ)上，實(shí)施全部五種措施，才能取得持久的成功。 當(dāng)然，基爾曼對(duì)組織管理系統(tǒng)的劃分只是其中一種方法。但不管怎樣，管理咨詢(xún)公司幫助企業(yè)解決問(wèn)題時(shí)一定要遵循系統(tǒng)化的原則，將系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)要素和相互關(guān)系考慮進(jìn)去，對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行深入的診斷和分析，以找出最根本和主要的問(wèn)題，抓主要矛盾。否則，往往會(huì)出現(xiàn)解決了一個(gè)問(wèn)題反而冒出了更多的問(wèn)題的現(xiàn)象。針對(duì)性的管理模式每個(gè)企業(yè)都是唯一的，不存在一套標(biāo)準(zhǔn)的管理模式可以模仿。管理咨詢(xún)公司必須針對(duì)每家企業(yè)提出適用的、唯一的管理模式和方法。但這并不是說(shuō)沒(méi)有一些管理模式和方法可以借鑒。企業(yè)對(duì)一些共性的經(jīng)營(yíng)管理原則和方法是應(yīng)當(dāng)遵循的。譬如，競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)都必須以顧客為導(dǎo)向，高技術(shù)企業(yè)都必須保證占銷(xiāo)售收入一定比例的Ramp。D（research and development研究與測(cè)試,研究與開(kāi)發(fā)）投入。 但管理咨詢(xún)更重要的是要根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)的狀況、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、發(fā)展階段、人員狀況等個(gè)性化的方面來(lái)設(shè)計(jì)適用的管理模式和方法。一家程控交換機(jī)企業(yè)和一家PC企業(yè)同屬高技術(shù)企業(yè)，但兩者的核心競(jìng)爭(zhēng)能力大不一樣，前者主要靠產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，而后者主要依靠其品牌力和渠道能力。拿前者的工資系統(tǒng)往后者套，肯定牛頭不對(duì)馬嘴。又如，同樣是營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)方案，一般都采用提成的做法，但提成與什么依據(jù)掛鉤、提成多少，必須要考慮產(chǎn)品的特點(diǎn)、營(yíng)銷(xiāo)模式、成本結(jié)構(gòu)等因素。操作性的運(yùn)作方案咨詢(xún)項(xiàng)目最終要拿出可操作的專(zhuān)業(yè)化方案。這里可操作性包含兩層意思：其一，方案能夠?yàn)樯婕暗降娜藛T掌握并順利付諸行動(dòng)。例如，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理的方案，就應(yīng)該將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程細(xì)化到每一份表格上，而且表格的設(shè)計(jì)既要包括必需的信息，又要方便產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員填寫(xiě)，并且要通過(guò)反復(fù)的培訓(xùn)使每個(gè)開(kāi)發(fā)人員掌握。其二，可操作性體現(xiàn)在方案實(shí)施后能達(dá)到應(yīng)有的效果。以大家所熟知的職位說(shuō)明書(shū)（或稱(chēng)崗位說(shuō)明書(shū)）為例。管理稍上水平的企業(yè)一般都制定了崗位說(shuō)明書(shū)，但絕大多數(shù)只是形式上制定了，羅列了不少內(nèi)容，職責(zé)寫(xiě)得既通用又抽象，寫(xiě)了一大堆，寫(xiě)出來(lái)后再也沒(méi)有人看，而且看了也沒(méi)有什么用。一份可操作的職位說(shuō)明書(shū)主要應(yīng)達(dá)到以下效果。 I、明確崗位應(yīng)擔(dān)負(fù)的具體責(zé)任和能為公司帶來(lái)的貢獻(xiàn)，以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。職位責(zé)任要界定清晰，既要避免部門(mén)間責(zé)任真空和重疊的問(wèn)題，又要注意避免上級(jí)為下級(jí)“越俎代庖”的現(xiàn)象。明確職位的貢獻(xiàn)，既能為任職者增強(qiáng)使命感，也為職位價(jià)值評(píng)估提供了依據(jù)。而衡量標(biāo)準(zhǔn)則直接可用于目標(biāo)的設(shè)立和績(jī)效管理。 II、明確職位的任職資格，為選拔和培訓(xùn)提供依據(jù)。除了起碼的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)等基本資格要求外，更要明確任職者應(yīng)有的素質(zhì)。 III、通過(guò)職位說(shuō)明書(shū)能學(xué)習(xí)該職位的工作如何操作。職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)提供一個(gè)索引，注明要完成該職位工作所依據(jù)的業(yè)務(wù)流程及角色、規(guī)章制度、操作指導(dǎo)書(shū)等。 人們經(jīng)常把管理顧問(wèn)比喻成為“企業(yè)醫(yī)生”，筆者認(rèn)為這個(gè)比喻并不確切。兩者的目的類(lèi)似，但其采用的方法和手段有根本的不同。醫(yī)生是找到病因后，根據(jù)病理和藥理開(kāi)處方，而管理咨詢(xún)則遠(yuǎn)非開(kāi)個(gè)藥方那么簡(jiǎn)單，它面對(duì)的是企業(yè)這樣一個(gè)復(fù)雜的組織系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)與外部環(huán)境相互影響（主要受外部環(huán)境的制約），而且是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。管理咨詢(xún)顧問(wèn)要幫助企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)和管理問(wèn)題，必須采用系統(tǒng)的、科學(xué)的調(diào)查、診斷和分析方法，利用專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)提供系統(tǒng)性的、針對(duì)性的、可操作的解決方案并幫助企業(yè)實(shí)施。第一、協(xié)助企業(yè)管理者認(rèn)清企業(yè)當(dāng)前最重要的管理問(wèn)題管理咨詢(xún)的最重要的作用是可以幫助企業(yè)對(duì)關(guān)鍵的管理問(wèn)題進(jìn)行全面的梳理和分析。咨詢(xún)顧問(wèn)在分析企業(yè)的管理問(wèn)題時(shí)，會(huì)進(jìn)行了大量的調(diào)研和訪談，同時(shí)也會(huì)對(duì)比其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗(yàn)，全面的分析和梳理企業(yè)的關(guān)鍵管理問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析和論證。對(duì)這些問(wèn)題的論證將有助于企業(yè)的高層管理人員對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題有更全面的、清醒的
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