【文章內(nèi)容簡介】 下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。2放棄陳舊的管理做法和程序。3評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。7學習型組織。指由于所有組織成員都積極參與與工作有關問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。特點：1無邊界行為，員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想。2確保信息共享的實現(xiàn)。3在企業(yè)向?qū)W習型組織轉(zhuǎn)型的過程中，領導起著重要的作用。組織成員擁有一個共同的愿景。4組織文化也是很重要的方面。有共同愿景，可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。8企業(yè)外部的中間性組織狀態(tài)。1網(wǎng)絡型結構。網(wǎng)絡型組織指利用現(xiàn)代信息技術手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構。網(wǎng)絡結構是一種只有很精干的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其它關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，并使組織集中精力做它們最擅長的事。優(yōu)點：1降低管理成本，提高管理效益。2實現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合3簡化了機構和管理層次，實現(xiàn)了企業(yè)充分授權式的管理。缺點：網(wǎng)絡型組織結構需要科技與外部環(huán)境的支持。2控股型結構。指在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。對各業(yè)務經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎上進行持股控制和具有產(chǎn)權管理關系的結構形式。對企業(yè)單位持有股權的大公司成為母公司。被母公司控制和影響的絕對和相對控股的企業(yè)為子公司。持股比例大于50%為絕對控股；持股比例不足50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性影響為相對控股；持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實質(zhì)性影響為一般參股。母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控制。大大增加企業(yè)之間聯(lián)合和參與競爭的實力。缺點：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調(diào)，管理變的間接。第6節(jié) 組織運作中的主要問題授權與盡責。授權指上級把手中的權力部分委讓給下級的過程。內(nèi)容：1分派職責2賦予職權，遵循權責對等的原則，指有責就有權，有權就有責，責與權對。3確立責任，遵循責任絕對性原則。指在組織中執(zhí)行職責與權限是可以下授的，但在對下級授權的同時，上級對其受權者工作結果的最終責任則是不可下授的。組織圖指用來表示組織設計的一種書面的文件。正式組織與非正式組織。正式組織指通過組織圖和職務說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式，是組織設計工作的結果。特征：目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性。非正式組織指未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關系和社會關系的網(wǎng)絡。特征：自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性。優(yōu)點：為員工提供心理需要的滿足，創(chuàng)造一種和諧融洽的人際關系，提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。缺點：1如果與正式組織的目標發(fā)生沖突則產(chǎn)生不利影響。2非正式組織要求成員行為一致性的壓力可能會束縛其成員的個人發(fā)展。壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。策略：因勢利導。有效的利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用，允許乃至鼓勵其存在，提供條件并使其與正式組織相吻合。管理者通過正確的組織文化影響和改變非正式組織的行為規(guī)范，限制其不利影響。第7節(jié) 組織變革組織變革指對組織的重新設計或再設計，以及將這種再設計付諸實現(xiàn)的過程。組織變革的必要性和影響因素。1戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略要求以及戰(zhàn)略重點的改變引發(fā)組織變革。2環(huán)境。企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結構做出適應性的調(diào)整。3技術。技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整。4組織規(guī)模和成長階段。組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應。組織變革的動力與阻力。組織變革的動力指發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。組織變革的阻力指人們反對變革、阻擾變革甚至對抗變革的制約力。來源于個體、群體或組織本身甚至外部環(huán)境。對策：采取措施改變推動力和制約力這兩種力量的對比，促進變革的順利進行。1增強或增加驅(qū)動力2減少或減弱阻力3同時增強動力與阻力。組織變革的過程。1解凍。這一步驟的焦點在于創(chuàng)設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。2改革。變革是一個學習過程，需要給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。通常分為試驗與推廣兩個步驟。3凍結。利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。第5章 領導第1節(jié) 領導的本質(zhì)和內(nèi)容領導者指組織中確定和實現(xiàn)組織目標的首領。非正式領導指未在正式組織中擁有管理職位的領導者。領導的本質(zhì)指通過人與人之間的相互作用，使被領導者能義無反顧的準隨他前進，自覺自愿而又充滿信心的把自己的力量奉獻給組織，促進組織目標的更有效實現(xiàn)。側重于人的因素及人與人之間的相互作用，是領導職能與其他管理職能的顯著區(qū)別之一。領導工作指管理工作過程中的一項重要而獨特的職能，它通過領導者與被領導者之間的雙向互動過程，使被領導者能義無反顧的準隨他前進，自覺自愿而又充滿信心的把自己的力量奉獻給組織，促進組織目標的更有效實現(xiàn)。領導工作的內(nèi)容：1權力或影響力的形成和運用2激勵3溝通4營造組織氣氛，建設組織文化。第2節(jié) 領導的權力基礎權力指一個人主動影響他人行為的潛在能力，它是領導者對他人施加影響的基礎。權力有職位權力與個人權力之分。權力分為5種：1法定權力，指組織內(nèi)各領導職位所固有的合法的、正式的權力。2獎賞權力，指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權力。3強制權力，指給予扣發(fā)工資、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權力。4專家權力，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權力。5感召和參考權力，這是與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力。職位權力指主要依靠法定權力、獎賞權力和強制權力而形成的影響力，個人權力指與個人因素相關的專家權力、感召和參考權力的統(tǒng)稱。第3節(jié) 領導效能的決定因素及有關的領導理論領導效能的決定因素：1領導者2領導風格3領導工作的情境。領導特質(zhì)理論：領導者的人格特質(zhì)是決定領導效能的關鍵因素。那些成功的領導者也一定有某些共同點。根據(jù)領導效果的好壞，找出好的領導者與差的領導者在個人品質(zhì)或特性方面有哪些差異，由此就可確定優(yōu)秀的領導者應具備哪些特性。缺點：1領導者的特質(zhì)有些是沖突的2領導者是先天的這有片面性3忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。領導行為理論：個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使其更加有效的開展領導工作。基于權力運用的領導風格分類：1專制式領導風格，指領導者主要憑恃發(fā)號施令和實施獎懲的權力進行領導。優(yōu)點：決策制定和執(zhí)行速度塊，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到解決。缺點：下屬依賴性大，領導負擔較重，容易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。2民主式領導風格，指領導者在采取行動方案或作出決策之前聽取下屬的意見，或者吸收下屬參與決策的制定。優(yōu)點：有利于集思廣益，制定出質(zhì)量更好的決策，還能使決策得到認可和接受，從而減少執(zhí)行的阻力，并增進部屬的自尊心和自信心。缺點：決策制定過程長，耗用時間多，領導者周旋于各派意見之間，容易優(yōu)柔寡斷、唯唯諾諾。3放任式領導風格，指領導者極少行使職權，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。優(yōu)點：培養(yǎng)下屬的獨立性。缺點：下屬各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。4仁慈專制式領導風格，指專制式領導風格向民主式方向的變異，是一種開明的專權式。5支持式領導風格，指靠近民主式的一種變異形態(tài)的領導方式。基于態(tài)度與行為取向的領導風格分類：1以任務為中心的領導風格，可以帶來較高的工作效率，但是會降低組織成員的滿意度和影響群體團結。2以人員為中心的領導風格，能夠提高組織成員的滿意度，并加強群體的團結，但是對工作效率的作用并不總是成正比的。3關心任務和關心人員結合式的領導風格，具備以上兩種的優(yōu)點。管理方格論：認為領導風格的分類有多種多樣，最理想的領導風格是一種將關心任務與關心人員緊密結合起來的團隊式領導方式或風格。 ── 對人和工作都極不關心，即這種領導者以最少的努力來完成任務和維持人際關系。只做一些必須做的工作。也就是說，只要不出錯，多一事不如少一事。 ── 只重視任務的完成，不關心人。這種領導擁有很大的權力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作，而使個人因素的干擾降低到最低限度，是一種“獨裁式”的領導。 ── 對人極其關心，對員工的需要關懷備至，注重建立良好的上下級關系，而不關心任務效率，是一種老好人式的領導。── 對人和工作都有適度的關心。既不過分，也不缺乏，力求找到二者之間的平衡點，即維持必須完成工作的正常的效率，以及與之相適應的一定的士氣。 ── 對人和工作的關心都達到了最高點。這種領導者能將組織的目標與個人的需要最有效地結合起來。工作任務完成得很好，職工關系協(xié)調(diào)，士氣高昂，大家齊心協(xié)力地完成任務。職工感到個人與組織是同命運的。領導工作的情境。包括被領導者的素質(zhì)和環(huán)境條件兩大方面。與特定情境相適合的領導方式，可以成為有效的，而與特定情境不適合的領導方式，則往往是無效的。依被領導者素質(zhì)而權變的領導方式。領導壽命周期理論，指將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能取得最好效能的領導方式是怎樣因情境不同而發(fā)生變化的一種權變領導理論。生命周期理論認為，如果被領導者從不成熟趨于成熟，領導行為從命令式（高工作、低關系）—說服式（高工作、高關系）—參與式（高關系、低工作）—授權式（低工作、低關系）。依環(huán)境條件而權變的領導方式。領導的隨機制宜理論，指評價一種領導方式,要看它能否在其適合的,特定的環(huán)境下發(fā)揮作用。環(huán)境條件的因素：。改進領導效能方式：1改變自己的領導行為，使之適應特定的領導情境2通過改造具體的領導環(huán)境來適應不同風格領導方式。第4節(jié) 人性假設與激勵激勵指通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的公共積極性，使其主動而自發(fā)的把個人的潛能發(fā)揮出來奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。人性的幾種假設。1經(jīng)濟人假設。指以完全追求物質(zhì)利益為目的而進行經(jīng)濟活動的主體。人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段。主要是用金錢來刺激工人生產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者采用嚴厲的懲罰措施，即：胡蘿卜加大棒的政策。2社會人假設。該假設認為在社會上活動的員工不是各自孤立存在的，而是作為某一個群體的一員有所歸屬的“社會人”，是社會存在。人具有社會性的需求，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為。3自我實現(xiàn)人假設。自我實現(xiàn)人假設比“社會人”假設又進了一步，它更加關注員工的高層次需要和個人發(fā)展，在此基礎上的“Y理論”第一次提出要把組織目標與員工個人目標結合起來，使管理活動從“用人”提高到了“發(fā)展人”。4復雜人假設。人不是單純的“經(jīng)濟人”，也不是完全的“社會人”，而應該是因時、因地、因各種情況采取適當反應的“復雜人”。人的行為基本模式。外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵作用。激勵理論類型：內(nèi)容型、過程型、行為修正型3類。1需要層次理論。人類的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序分層次的，由低到高。它們是： 生理需要、安全需要、社會交往需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的需要。人都潛藏著這五種不同層次的需要，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力，領導者的激勵工作應針對主導需要來采取措施。2雙因素理論。影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。1期望理論。從個人對組織所提供報酬激勵的價值的判斷以及對取得該報酬的可能性的預期來解釋人的行為，前者稱為效價，后者稱為期望值。效價和期望值都是個人的一種主觀判斷，它們共同決定了一個人受激勵的程度。要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。2公平理論。認為人們對其所得到的報酬和付出的努力的評價并不具有客觀標準，人常是將其付出和所得的比率與他人的付出和所得的比率作比較，以此來衡量其得到的報酬是否公平。這種主觀的公平感對人的行為有很大的影響。在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀。有的企業(yè)采用保密工資的辦法。強化理論。認為當某種行為的結果對個人有利時，這種行為在以后就會重復發(fā)生；當某種行為的結果對個人不利時，行為就會減少甚至不再發(fā)生。正強化、負強化、懲戒、自然消退是使人的行為得到強化或弱化的四種主要方式。正強化伴隨某種反應后的愉快事件。負強化當一種反應后個體為中止或逃避不愉快而作出某種行為。懲戒指設置了令人不快的條件，目的是為了減少不良行為。自然消退指用冷處理或無為而治角度使行為得不到強化而自行消失。注意以下五個方面：應以正強化方式為主。采用負強化（尤其是懲罰）手段要慎重。注意強化的時效性。因人制宜，采用不同的強化方式。利用信息反饋增強強化的效果。第5節(jié) 信息溝通溝通指人與人之間傳達感情和交流情報信息的過程。溝通確保組織內(nèi)各部門、各個人獲得工作所需的各種信息，并增進相互間的了解和合作。有效的溝通指發(fā)出的信息與