【文章內(nèi)容簡介】 創(chuàng)建完善的客戶關系管理模式和體系，增強并突出品牌形象，將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務發(fā)展的原動力167。 外部客戶的滿意程度調(diào)查167。 市場占有率167。 內(nèi)部部門協(xié)作滿意度q 財務表現(xiàn)指標：將創(chuàng)造收入、實現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標。167。 實際利潤收入與預算的比較（針對業(yè)務部門）167。 部門費用節(jié)約率（針對業(yè)務部門）167。 投資報酬率（針對投資部門）167。 可控費用支出水平（針對非業(yè)務部門）第二節(jié) 平衡分數(shù)卡的制作 平衡分數(shù)卡的意義所有績效指標經(jīng)過平衡分數(shù)卡分類篩選，建立起完整的指標體系后，對所有的績效指標進行進一步規(guī)范化的處理，這對于利用績效指標對公司進行持續(xù)的監(jiān)控是十分關鍵的。因此建立平衡分數(shù)卡，不僅可以清楚地定義每個指標，而且有利于對指標的理解。另外有關指標數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報告與處理以及指標的修改也是非常重要的。 平衡分數(shù)卡表格q 平衡分數(shù)卡——參見附件表格JSPM001q 填表說明：步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分數(shù)卡的所屬部門，并在評估目標欄中填入關鍵績效指標屬于的指標大類（人員發(fā)展、內(nèi)部營運、客戶市場、財務表現(xiàn)）2人力資源部根據(jù)關鍵績效指標的篩選情況，填入確定的關鍵績效指標名稱，并在指標性質欄中按照管理指標和業(yè)務指標對指標進行分類3人力資源部在指標的說明欄內(nèi)填入該關鍵績效指標的具體作用并在頻度欄內(nèi)填入指標考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù)/半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/半年考核）4人力資源部填入每一個關鍵績效指標的計算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源5人力資源部將平衡分數(shù)卡下發(fā)公司內(nèi)部各部門確認，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認6人力資源部將確認后的平衡分數(shù)卡提交專家小組確定每一個指標的權重（權重的確定方法在下一節(jié)中介紹）7權重制定后，人力資源部將完整的平衡分數(shù)卡下發(fā)給部門，并存檔運用以上樣表格式，可以對所確定的關鍵績效指標制作平衡分數(shù)卡。 確定平衡分數(shù)卡上各項指標的權數(shù)平衡分數(shù)卡中，需要對各指標設立權重，以設定該關鍵績效指標在整個指標體系中的重要性分值。運用小組評分法確定公司、部門關鍵績效指標的權數(shù)，就是請若干名公司營運、財務等方面的專業(yè)人員、相關領導等，單獨地對公司、部門的關鍵績效指標進行打分。最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)，以此確定每一關鍵績效指標的權數(shù)。q 首先確定重要程度：167。 1——重要程度最高，可以占40％－60％的比重167。 2——重要程度中等，可以占20％－40％的比重167。 3——重要程度最低，可以占0－20％的比重q 完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關鍵績效指標進行打分，量化關鍵績效指標的權重。 關鍵績效指標權重評分表q 參見附件表格JSPM002q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部為公司內(nèi)每一部門制作一張評分表，在被評部門中填入確定權數(shù)的部門名稱，在評估指標欄內(nèi)填入該部門已經(jīng)確認的關鍵績效指標名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門評分表發(fā)給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對一個部門，集體討論出指標的重要程度，4以集體討論確定的指標重要程度作為參照，若一個部門的關鍵績效指標體系包括了N個關鍵績效指標，則由評分小組成員單獨對這N個指標依其重要性進行權重系數(shù)的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標的權重最后加總結果應該為1），并針對權重打分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經(jīng)完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個部門的權重評分表，再進入步驟3直至所有部門的權重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關鍵績效指標權重評分表，進行統(tǒng)計 關鍵績效指標權重評分匯總表q 參見附件表格JSPM003q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權重評分表，針對每一部門將每一成員的指標權重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項指標打分2針對每一指標，將四位小組成員打分的總分加總，填入總分欄內(nèi)，分別為XXX3…X103其中X1＋X2＋X3＋…＋X10＝44用每個關鍵績效指標的總分除以所有關鍵績效指標的加總分，得出每個關鍵績效指標在各關鍵績效指標體系中的權重權數(shù)。沿用上例，假設10個關鍵績效指標，4名評分小組成員對指標1的評分總和為：X1，則指標1的權數(shù)為：X1／4，其他關鍵績效指標的權數(shù)依次類推5人力資源部計算并確定關鍵績效指標的權重，并填入平衡分數(shù)卡中第四章 關鍵績效指標目標值的制定與修正第一節(jié) 確定關鍵績效指標的目標值每年年初，在關鍵績效指標體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和預算目標制定部門長短期的關鍵績效目標值。確定目標值可以通過以下六個步驟來操作： 確定目標值所需數(shù)據(jù)的來源q 目標值所需數(shù)據(jù)來源匯總表——參見附件表格JSPM004q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部根據(jù)部門平衡分數(shù)卡將部門的全部關鍵績效指標列表填入A欄中，將計算公式填入B欄中2根據(jù)計算公式，將計算公式中的相關數(shù)據(jù)填入C欄，并對應的寫出數(shù)據(jù)提供的部門3人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數(shù)據(jù)，填寫這些數(shù)據(jù)涉及的報表和文件，作為目標值所需數(shù)據(jù)的來源4公司各部門應統(tǒng)計整理歷年的最佳運作信息以作為擬定目標值參考用，一般來說，公司三年內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)較有參考價值 獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐借鑒信息q 行業(yè)內(nèi)的信息主要是指國內(nèi)外行業(yè)的最佳運作實踐信息，選擇同業(yè)公司進行規(guī)模的比較后，可以對整個公司的所有部門績效指標的目標值提供量化的借鑒q 行業(yè)外的信息主要是指除行業(yè)以外的其他行業(yè)，這些數(shù)據(jù)可以對管理支持部門提供借鑒q 行業(yè)內(nèi)外的最佳實踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理更具科學性，但信息收集成本較高，杰賽在目前階段可以不采用這一步 獲取以公司全面預算為基礎的績效數(shù)據(jù)q 目標值同公司全面預算的關系全面預算是計算財務績效指標的目標值的基礎。在制定公司的關鍵績效指標目標值時，必須以根據(jù)公司全面預算結果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)之一。q 利用全面預算為基礎制定目標值的優(yōu)點根據(jù)公司全面預算制定績效指標的目標值，使目標值的制定具有一定科學依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價體系的順利實施；基于全面預算的目標值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標值更切合實際，有利于激發(fā)各部門實現(xiàn)目標值的積極性，并達成目標值的推行。 關鍵績效指標目標值的制定q 關鍵績效指標目標值設定工作表——參見附件表格JSPM005q 填表說明步驟步驟說明1根據(jù)第一步獲得的歷史和當前的指標數(shù)據(jù)填入歷史數(shù)據(jù)欄內(nèi)2根據(jù)第二步的行業(yè)內(nèi)外部最佳實踐借鑒信息收集，填入最佳實踐借鑒欄內(nèi)（可選擇）3根據(jù)公司全面預算體系的數(shù)據(jù)，將該指標涉及到的數(shù)據(jù)的預算目標值填入預算目標欄內(nèi)4公司各部門和分支機構根據(jù)前三項的數(shù)據(jù)，制定下一年度的目標值和相關支持文件 逐級交流關鍵績效指標目標值部門應將該項內(nèi)容逐級與上級領導進行交流和確認，獲得上級領導的同意認可。雙方對權數(shù)和目標值存在異議時，應舉出支持理由（包括事實狀況、參考資料等）。通過討論，雙方應就指標的權數(shù)和目標值達成一致。確定了關鍵績效指標的目標值之后，應于一月十五日完成部門的目標值的制定和交流工作，將初步的目標值及相關的支持文件提交至人力資源部，人力資源部匯總關鍵績效指標的目標值后，提交總裁辦公會討論，由公司高層領導對其提出修正意見。公司總裁辦公會從公司層面對目標值進行平衡和調(diào)整對于各部門制定的目標值，最終確定部門目標值?？偛棉k公會將公司的關鍵指標目標值提交薪酬與考核委員會審議，通過后作為下一年度的目標，該步驟體現(xiàn)了董事會對公司經(jīng)營管理層的監(jiān)控。 將目標值逐級下發(fā)確定了關鍵績效指標的目標值之后，應將該體系（包括關鍵績效指標及其目標值）逐級下達，使公司各級人員了解績效管理的內(nèi)容、方法，從而真正實現(xiàn)績效管理的目標。關鍵績效指標目標值應在1月31日前確定并下達。第二節(jié) 目標值的調(diào)整 相關部門的職責綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及