【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員工C在思想上、工作上發(fā)生了明顯的變化，與其自身的敬業(yè)精神、工作責(zé)任心、服務(wù)水準(zhǔn)以及個(gè)人的價(jià)值觀有直接關(guān)系。誠(chéng)然，銷售員C被辭退與其自身努力不夠、敬業(yè)精神不強(qiáng)有關(guān)，但項(xiàng)目公司對(duì)此也負(fù)有一定的責(zé)任：薪酬體系不明確。薪酬體系一直是員工關(guān)心的焦點(diǎn)之一，銷售員C到崗時(shí)就希望了解自己的薪金構(gòu)成，但直到離職時(shí)其薪金構(gòu)成仍然不夠明確，使銷售員C對(duì)公司產(chǎn)生了一些誤解和不信任感，從而降低了領(lǐng)導(dǎo)與其溝通的效果。對(duì)新員工在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等方面的引導(dǎo)不足。企業(yè)需要員工認(rèn)同其經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，因此，培養(yǎng)員工的服務(wù)意識(shí)和敬業(yè)精神的主要途徑在于及時(shí)向員工灌輸公司的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，而這正是我們的薄弱環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)需長(zhǎng)期重視的工作。溝通不力。各項(xiàng)目公司的各級(jí)管理者有必要加強(qiáng)溝通，了解員工的思想動(dòng)態(tài)，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，充分聽取他們對(duì)公司管理工作的意見和建議。使溝通真正成為公司與員工之間相互融合、相互理解的主要手段。副經(jīng)理的離職理由【事實(shí)描述】員工A曾在國(guó)內(nèi)某著名企業(yè)集團(tuán)下屬的房地產(chǎn)公司任副總經(jīng)理,后應(yīng)聘至B項(xiàng)目公司工作，擔(dān)任該項(xiàng)目公司某部門副經(jīng)理。通過(guò)年終考評(píng)，項(xiàng)目公司認(rèn)為，A一年來(lái)的工作表現(xiàn)良好，勝任本職崗位。在與公司簽訂的勞動(dòng)合同到期之際，該員工卻提出不再與公司續(xù)簽勞動(dòng)合同。在自己遞交給公司的離職報(bào)告中，A認(rèn)為“本人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)很難在公司得到實(shí)現(xiàn)”。 【案例分析】從該員工的工作經(jīng)歷可以看出，A已不再滿足于簡(jiǎn)單地找到一份工作。工作的挑戰(zhàn)性、自己才干的全面發(fā)揮以及在工作中自我發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)成為他所關(guān)注的主要目標(biāo)。A之所以認(rèn)為“職業(yè)發(fā)展目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)”，其根本原因也許在于公司企業(yè)文化沒有感染力、工作不具挑戰(zhàn)性、自己的能力在所在崗位無(wú)法得以充分展示、工作成績(jī)沒有得到公司認(rèn)可等等，從而沒有得到加薪與職位升遷的機(jī)會(huì)。不管導(dǎo)致A最終離職的真正原因是什么，我們應(yīng)該注意的是，公司在員工職業(yè)生涯的規(guī)劃設(shè)計(jì)與引導(dǎo)方面還存在不容忽視的缺陷。職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工個(gè)人根據(jù)自己的個(gè)性特征和外部環(huán)境的約束選擇合適的職業(yè)，并進(jìn)一步規(guī)劃未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。公司結(jié)合員工個(gè)人的特點(diǎn)，關(guān)心員工成長(zhǎng)，對(duì)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)進(jìn)行幫助和引導(dǎo)，以促進(jìn)人力資源與工作崗位的合理匹配，更好的激勵(lì)員工。職業(yè)生涯規(guī)劃已經(jīng)成為人力資源管理最為關(guān)鍵的工作之一。從員工個(gè)人的角度而言，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展離不開公司的發(fā)展，因此在制定自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃時(shí)，必須將個(gè)人目標(biāo)、需要和公司的目標(biāo)、需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。在瞬息萬(wàn)變的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，員工必須時(shí)刻保持積極、進(jìn)取的精神，時(shí)刻不忘競(jìng)爭(zhēng)威脅的存在。不斷學(xué)習(xí)，不斷提高，與時(shí)俱進(jìn)，提升自己職位的價(jià)值。應(yīng)時(shí)刻檢討自己的目標(biāo)是否與公司目標(biāo)一致，自己與企業(yè)的價(jià)值觀是否相互認(rèn)同。培訓(xùn)是幫助員工達(dá)成職業(yè)目標(biāo)、提升職業(yè)價(jià)值的有效手段，也是公司吸引和留住人才的重要籌碼。現(xiàn)在，公司已建立起員工培訓(xùn)體系，確定了管理與技術(shù)職系兩條不同的職業(yè)發(fā)展通道以及與此對(duì)應(yīng)的職位晉升和報(bào)酬制度。并將培訓(xùn)作為給予員工最大的福利，不遺余力的為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃做出了持續(xù)努力。讓新員工自跨入公司的第一天起就能夠逐漸熟悉并接受公司的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，由此增加對(duì)公司的忠誠(chéng)度和敬業(yè)精神，從而使員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯目標(biāo)，與公司共同成長(zhǎng)。與員工H的離職面談【事實(shí)描述】2002年9月，某項(xiàng)目工程部員工H以個(gè)人發(fā)展為由，向公司提出了辭職申請(qǐng)。集團(tuán)公司人力資源部與該員工進(jìn)行了兩次深入的離職面談。面談結(jié)果表明，H離職的真正原因是：第一，工程管理人員長(zhǎng)期在工地現(xiàn)場(chǎng)工作，與集團(tuán)層面的人員接觸較少，對(duì)集團(tuán)公司的企業(yè)文化、管理要求、發(fā)展?fàn)顩r缺乏了解。感到象自己這樣的普通員工在公司只能“打短工”，沒有太大的發(fā)展機(jī)會(huì)。第二，由于該工程部的主管領(lǐng)導(dǎo)在日常管理過(guò)程中，沿襲了其原在施工單位時(shí)的管理風(fēng)格，對(duì)員工工作中的失誤以嚴(yán)厲批評(píng)為主，正面引導(dǎo)較少，員工在心理上難以承受。此外，在他所管理的項(xiàng)目即將結(jié)束之際，恰逢其原工作單位有新的管理職位空缺，該單位領(lǐng)導(dǎo)也明確表示希望他能回原單位工作。鑒于上述因素，H向公司提出了辭職申請(qǐng)。得知H的真正離職原因后，人力資源部經(jīng)理為H認(rèn)真、仔細(xì)地分析了他現(xiàn)在崗位的工作性質(zhì)和發(fā)展前景，與他原工作單位提供的管理職位的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行了客觀的比較分析，并向他全面解釋了LC的企業(yè)文化、發(fā)展?fàn)顩r和管理要求。雖然H最終還是決定辭職，但是通過(guò)與人力資源部的兩次面談，H的觸動(dòng)非常大。他表示，通過(guò)溝通交流，更加深入地了解到LC的企業(yè)文化、發(fā)展?fàn)顩r和管理要求，同時(shí)對(duì)公司的價(jià)值取向也有了更深的認(rèn)識(shí)。他表示希望通過(guò)一段時(shí)間鍛煉以后，還有機(jī)會(huì)再回來(lái)工作。人力資源部經(jīng)理在與該員工面談后的第二天，又組織人員與H所在的工程部主管領(lǐng)導(dǎo)及所有工程管理人員進(jìn)行了一次深入面談，及時(shí)指出了該部門內(nèi)部管理方面存在的不足，并及時(shí)疏導(dǎo)了其他員工的思想顧慮。目前，除H已正式離職外，其他工程管理人員通過(guò)面談后都思想穩(wěn)定，工作積極性明顯提高，而且該工程部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)過(guò)人力資源部的正面引導(dǎo)，正逐步改變其管理風(fēng)格?！景咐治觥咳肆Y源是企業(yè)發(fā)展的根本，而“人”恰恰又是企業(yè)管理中最難也是最重要的管理內(nèi)容。它牽涉到方方面面，包括如何調(diào)企業(yè)中“人”的積極性、提高凝聚力、提高向心力，增強(qiáng)“人”對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感等各個(gè)方面。離職面談應(yīng)作為人力資源管理中工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容之一，它對(duì)促進(jìn)、改進(jìn)人力資源管理工作有很大作用，值得我們長(zhǎng)期推廣。而員工本人作為集體中的一員，自己也應(yīng)通過(guò)公司培訓(xùn)、內(nèi)部刊物等各種渠道，主動(dòng)了解公司的企業(yè)文化、管理要求和發(fā)展?fàn)顩r。應(yīng)該指出的是，員工思想動(dòng)態(tài)的了解和溝通，不應(yīng)完全依賴人力資源部，它更需要直接主管、分管領(lǐng)導(dǎo)在日常管理工作給予關(guān)注。應(yīng)該說(shuō)，各級(jí)管理人員更加了解自己屬下工作人員的思想動(dòng)態(tài)，能更加有效地開展管理工作。以老帶新 共同進(jìn)步【事實(shí)描述】工程系統(tǒng)在集團(tuán)公司內(nèi)部率先實(shí)行了新員工輔導(dǎo)員制度。在工作職責(zé)分配上，一方面將工程管理任務(wù)分配給新員工，積極鼓勵(lì)新員工大膽地去開展工作；另一方面，老員工起到認(rèn)真把關(guān)作用，承擔(dān)工程的主要管理責(zé)任。在日常工作中，老員工還時(shí)時(shí)起到模范帶頭作用，在指出新員工的不足和欠缺的同時(shí)言傳身教，對(duì)新員工實(shí)行傳幫帶，使得工程部的新員工迅速成長(zhǎng)。通過(guò)這種方式，工程部大部分新員工在入職不久后即能獨(dú)立承擔(dān)工程管理工作?！景咐治觥侩S著公司的發(fā)展，我們需要源源不斷的引進(jìn)人才。人員的迅速增加大大增強(qiáng)了公司的活力，但人才的成長(zhǎng)需要經(jīng)過(guò)一個(gè)從不成熟到成熟，由淺入深不斷發(fā)展的過(guò)程。此時(shí)，在部門內(nèi)部實(shí)行新員工輔導(dǎo)員制度，可以使新員工盡快溶入其所在的集體，推動(dòng)新員工的快速成長(zhǎng)。 公司推行的新員工輔導(dǎo)員制度，讓資深員工成為新員工的輔導(dǎo)員，在他們完成本職工作之余，擔(dān)負(fù)起新員工的指導(dǎo)工作，告訴新員工怎樣做人、怎樣做事、怎樣為客戶服務(wù)、如何提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，告訴新員工哪些事情必須做好，哪些事情應(yīng)堅(jiān)決杜絕。不斷提高新員工的素質(zhì)，拓展新員工的發(fā)展空間；成長(zhǎng)中的新員工則自覺向資深的老員工尋求指導(dǎo)、支持和幫助。從而有效地緩解了在員工隊(duì)伍迅速擴(kuò)大情況下人力資源管理的壓力。做好新員工的良師和益友是老員工義不容辭的責(zé)任，不管處在什么職位，老員工都應(yīng)當(dāng)主動(dòng)、自覺地?fù)?dān)當(dāng)起新員工的榜樣和楷模。新上崗的員工則應(yīng)該不斷地向老員工虛心請(qǐng)教，不斷學(xué)習(xí)和鍛煉，充分挖掘自己的潛能，盡快進(jìn)入角色，快速適應(yīng)新環(huán)境中企業(yè)和個(gè)人的需求，增強(qiáng)自己的生存力和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，通過(guò)與老員工的溝通與交流，新員工可以及時(shí)了解公司的各項(xiàng)管理制度，認(rèn)知公司的企業(yè)文化。公司的老員工要把公司的發(fā)展、同事的成長(zhǎng)視為自己的責(zé)任，要真誠(chéng)善意地對(duì)待新員工，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)的不斷提高。迷惘的新員工【事實(shí)描述】2002年4月，集團(tuán)下屬某項(xiàng)目公司因各部門的工作職能調(diào)整，公司員工工資表的造冊(cè)工作由原來(lái)的計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)改由綜合管理部負(fù)責(zé)。綜合管理部決定讓新來(lái)的員工A承擔(dān)這項(xiàng)工作。A非常樂(lè)意地接受了這項(xiàng)任務(wù)。心想：雖然我沒有做工資表的經(jīng)驗(yàn)，但可以向計(jì)劃財(cái)務(wù)部工作人員請(qǐng)教嘛！然而，事情卻遠(yuǎn)非他想象的那么簡(jiǎn)單。當(dāng)他就代扣所得稅問(wèn)題向計(jì)劃財(cái)務(wù)部員工B請(qǐng)教時(shí)，B極不耐煩地說(shuō)：“去問(wèn)你們的經(jīng)理。”有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)獲悉這一情況后，要求B去幫助新員工，B才極不情愿地扔給A一本關(guān)于稅法的書和一張所得稅稅率的表格。工資發(fā)放不能拖延，工資表造冊(cè)工作必須當(dāng)天完成。中午時(shí)分，同事們都吃飯去了，A卻還在辦公室認(rèn)真地研究有關(guān)稅率的換算問(wèn)題。當(dāng)B吃好了中飯回到辦公室看到A還餓著肚子忙碌著，便對(duì)A說(shuō)：“該吃飯時(shí)就得吃，你就是不吃飯、不睡覺，工資表也未必做得出來(lái)?！盇便對(duì)B說(shuō)：“所以我才希望得到你的指教。”“那你慢慢琢磨吧，總能做好的?！盉對(duì)A說(shuō)。剛來(lái)公司不久的A聽到這句話后百思不得其解?！景咐治觥窟@是一起典型的部門之間、員工之間工作不協(xié)作的案例。此事件發(fā)生在該項(xiàng)目公司員工人數(shù)突然增加的時(shí)候，造成了較壞的影響, 項(xiàng)目公司就此事專門召開了自公司成立以來(lái)的第一次由全體員工參加的案例分析會(huì)。公司在發(fā)展，新員工也隨之不斷擴(kuò)充到我們的行列之中。作為老員工，須知 “聞道有先后”，或許長(zhǎng)江后浪推前浪。新員工的唯一劣勢(shì)也許僅僅只是晚一步加入到這個(gè)集體，對(duì)公司的有關(guān)制度、規(guī)范還不甚明了；老員工之所謂“老”，也不過(guò)在于先來(lái)一步，因而切不可盲目滋生優(yōu)越感。企業(yè)的發(fā)展猶如破浪前行的輪船，作為企業(yè)的員工，無(wú)論新老，大家都在同一條船上，唯有群策群力，方可讓這艘船在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪中平穩(wěn)前行，到達(dá)理想的彼岸。倘若翻船，再“老”的員工也難以幸免于難。因而，企業(yè)需要員工之間的真誠(chéng)協(xié)作，以老帶新，以新促老，即所謂“同舟共濟(jì)”。這個(gè)案例給了我們以深刻的啟示:必須加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，使他們對(duì)LC的企業(yè)文化有強(qiáng)烈的認(rèn)同感與歸屬感；企業(yè)應(yīng)該也必須成為真正意義上的學(xué)習(xí)型組織，員工的進(jìn)步是公司的希望所在，因而我們必須倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣，包括員工間的相互學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)戰(zhàn)斗力的象征和具體體現(xiàn)，老員工在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面應(yīng)該發(fā)揮其表率作用。目前，公司正在推行新員工試用期間的新員工輔導(dǎo)員制度，鼓勵(lì)老員工對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行傳、幫、帶，收到了一定的效果，希望這項(xiàng)制度能持續(xù)貫徹下去，且不要流于形式才好。辦公地點(diǎn)搬遷引發(fā)的思考 【事實(shí)描述】2003年4月，“非典”疫情蔓延，某項(xiàng)目公司從員工的身體健康、保障項(xiàng)目開發(fā)的順利進(jìn)行等多方面考慮，果斷決定將辦公地點(diǎn)臨時(shí)遷往工程管理現(xiàn)場(chǎng)。4月26日，正值辦公室搬遷關(guān)鍵階段，主持搬遷工作的員工L以身體不適為由提出休假申請(qǐng)，將搬遷事宜委托給對(duì)公司情況還不太熟悉的新員工M。由于L在休假前未將具體事宜妥善移交，休假后對(duì)搬遷事宜也不聞不問(wèn)，加上項(xiàng)目公司內(nèi)部人員協(xié)作不力，甚至有個(gè)別員工認(rèn)為辦公室搬遷已由M負(fù)責(zé)，與自己無(wú)關(guān)，因而漠不關(guān)心。致使M在負(fù)責(zé)搬家事宜時(shí)遺漏了空調(diào)3臺(tái)，房屋租賃押金5000元也未與出租方進(jìn)行結(jié)算。后在公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)下，公司頗費(fèi)了一番周折才追回?fù)p失。【案例分析】集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一直強(qiáng)調(diào)“人是第一產(chǎn)品”的管理理念，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益高于一切。本案例反映了我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)方面仍存在一些不足。共同的目標(biāo)、共同的期望是形成一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的首要條件，這也是企業(yè)文化的重要組成部分。隨著房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，任何企業(yè)都不可能僅憑個(gè)人的力量大幅提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。團(tuán)隊(duì)整體力量的發(fā)揮成為贏得競(jìng)爭(zhēng)勝利的必要條件，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都應(yīng)該有著與公司相同的期望和奮斗目標(biāo)，并為此不懈努力。作為公司的員工，為個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和職業(yè)前景計(jì)，為公司的生存與發(fā)展計(jì)，都必須在提升自身工作技能的同時(shí)，培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)其他成員協(xié)作的意識(shí)和能力。“覆巢之下，必?zé)o完卵”——員工的個(gè)人命運(yùn)與公司發(fā)展休戚相關(guān)。從公司角度而言，建立一支無(wú)往而不勝的團(tuán)隊(duì)首先必須建立良好的溝通渠道、優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該能夠讓員工了解企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，關(guān)心員工的個(gè)人成長(zhǎng)，尊重員工的個(gè)人意愿，容忍他們的失誤。拋開這些而片面地強(qiáng)調(diào)員工的忠誠(chéng)奉獻(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的形成有賴于企業(yè)、員工的共同努力，是團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員心力的集中體現(xiàn)，我們應(yīng)該也必須為團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)發(fā)展殫精竭慮。惟其如此，方可達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量方針，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的崇高境界?；?dòng)的考核【事實(shí)描述】集團(tuán)下屬某專業(yè)公司在對(duì)2002年上半年度部門績(jī)效考核的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)，由于當(dāng)時(shí)的考核方案過(guò)于注重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，部分職能部門的工作重點(diǎn)有失偏頗。2002年8月，該公司人力資源部、財(cái)務(wù)部在公司成本工作會(huì)議上提醒各職能部門在注重經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也應(yīng)兼顧社會(huì)效益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并提出了擬在2003年度實(shí)行重點(diǎn)指標(biāo)考核的初步設(shè)想。2002年9月至11月，由該公司人力資源部與財(cái)務(wù)部牽頭，開始對(duì)設(shè)想進(jìn)行論證，先后向副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人征求意見，五易其稿，最終形成了新的部門績(jī)效考核方案，并在全體部門負(fù)責(zé)人參加的會(huì)議中通過(guò)了評(píng)審。2003年1月，人力資源部和財(cái)務(wù)部根據(jù)2002年的考核情況，與各部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)了經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)和人力資源考核指標(biāo)。并于次月根據(jù)執(zhí)行的具體情況，再次與部門負(fù)責(zé)人溝通，對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整。3月15日，A公司與其下屬所有部門簽訂了《2003年度工作目標(biāo)責(zé)任書》。該公司第一季度的考核結(jié)果顯示，所有部門都完成了考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益?！景咐治觥俊翱己恕币辉~容易讓人誤解為是上級(jí)對(duì)下級(jí)的要求，是企業(yè)管理者強(qiáng)加于部門或員工的單向行為。因此在實(shí)施考核的過(guò)程中，被考核者難免存在抵觸情緒，導(dǎo)致了考核缺乏雙向互動(dòng)性，工作被動(dòng)，考核的作用和效果也不明顯。針對(duì)這種情況，A公司在制訂2003年度部門考核方案時(shí)，充分尊重被考核對(duì)象的意見，改變單向、被動(dòng)考核的形式，讓被考核對(duì)象參與制訂考核方案的全過(guò)程，目的是要讓被考核者真正認(rèn)識(shí)到，公司的考核不僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，而且是互相之間的考核，考核指標(biāo)不是由別人強(qiáng)加的，而是被考核者自己參與制定的?？己说哪繕?biāo)是為了更好的圍繞工作任務(wù)，變壓力為動(dòng)力。于是考核有了互動(dòng)性和自愿性，有利于考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因地制宜的績(jī)效考核 【事實(shí)描述】2003年，某項(xiàng)目進(jìn)入最后攻堅(jiān)階段,任務(wù)十分繁重。有效控制和保證年度各工作節(jié)點(diǎn)的順利進(jìn)行，將員工工作業(yè)績(jī)與效