【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 組成的團(tuán)隊(duì)，蘇珊可能無(wú)法動(dòng)員部門人員支持變革計(jì)劃。（）團(tuán)隊(duì)不該從受影響的部門之外挑選成員。解釋：非最佳選項(xiàng)。通過(guò)將其他部門的員工納入團(tuán)隊(duì)，蘇珊能夠保證變革團(tuán)隊(duì)的成員具備多重視角，此外，Clayburn其他部門的人員也可能領(lǐng)導(dǎo)過(guò)類似的變革工作，他們可以提供有價(jià)值的見(jiàn)解。（）比起公司目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員更關(guān)注自身的直接利益。解釋：非最佳選項(xiàng)。盡管團(tuán)隊(duì)成員肯定希望獲得更多的決策權(quán)，但這種利益與公司的目標(biāo)是一致的，公司一直希望轉(zhuǎn)變自身的文化，賦予員工更多權(quán)力。，就像公司其他部門最近所做的那樣，部門領(lǐng)導(dǎo)彼得羅召集部門的所有經(jīng)理，告訴他們?yōu)榱丝缛雵?guó)際市場(chǎng)，他需要對(duì)部門進(jìn)行重組。經(jīng)理們紛紛表示會(huì)熱情擁護(hù)這個(gè)計(jì)劃，彼德羅組建了一支變革團(tuán)隊(duì)，由部門內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理組成。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，他犯了什么錯(cuò)誤？（252。）團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有包含存有不同觀點(diǎn)的成員。解釋：正確選項(xiàng)。團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該包括來(lái)自彼德羅部門之外的成員。尤其是來(lái)自經(jīng)歷過(guò)類似重組的部門的成員。這些成員可以給變革團(tuán)隊(duì)帶來(lái)有價(jià)值的觀點(diǎn)和見(jiàn)解。（）團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有包含具備出色領(lǐng)導(dǎo)技能的人員。解釋：非最佳選項(xiàng)。彼德羅已經(jīng)讓經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理加入到變革團(tuán)隊(duì)中，這些人應(yīng)該具備出色的領(lǐng)導(dǎo)技能。（）彼得羅無(wú)法確信部門中主要的經(jīng)理會(huì)支持變革。解釋：非最佳選項(xiàng)。彼德羅與經(jīng)理們會(huì)面時(shí)，他們表示會(huì)熱情擁護(hù)這個(gè)計(jì)劃。因此應(yīng)該會(huì)切實(shí)支持變革。擬定實(shí)施計(jì)劃雖然在變革過(guò)程中可以用愿景來(lái)指導(dǎo)和鼓舞員工，但組織或部門仍需要對(duì)做什么、何時(shí)做以及如何做擬定一個(gè)實(shí)施計(jì)劃。此類計(jì)劃可確保每個(gè)人的努力與變革計(jì)劃的目標(biāo)保持一致。有效的部門實(shí)施計(jì)劃具備哪些特征？計(jì)劃應(yīng)當(dāng)：簡(jiǎn)單。過(guò)于復(fù)雜的計(jì)劃會(huì)令參與變革的人員感到困惑和沮喪。計(jì)劃應(yīng)清晰明確、言簡(jiǎn)意賅、條理分明。由會(huì)受到影響的所有員工一起制定。實(shí)施計(jì)劃不應(yīng)指定由計(jì)劃執(zhí)行者擬定。受變革影響的所有人都應(yīng)參與計(jì)劃制定。如果人們參與了計(jì)劃的制定，就會(huì)更愿意予以支持。劃分為可實(shí)現(xiàn)的小區(qū)塊。過(guò)于急進(jìn)的計(jì)劃通常注定會(huì)失敗。計(jì)劃應(yīng)該能夠分成幾個(gè)易管理、可實(shí)現(xiàn)的小區(qū)塊進(jìn)行處理。明確角色和職責(zé)。任何實(shí)施計(jì)劃都必須界定責(zé)任。從一開(kāi)始就將角色和責(zé)任界定清楚，可以避免以后發(fā)生混亂。靈活。變革往往不會(huì)遵循其預(yù)定的軌跡或時(shí)間表。因此，好的實(shí)施計(jì)劃應(yīng)該易于變更。以一貫的行為和信息支持變革計(jì)劃在令人信服地闡明了變革的必要性并獲得廣泛支持之后，必須通過(guò)一貫的行為和信息來(lái)維護(hù)這種支持。以一個(gè)正在重組的組織為例。所有部門均被要求削減開(kāi)支。高層管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)帶頭在出差時(shí)坐經(jīng)濟(jì)艙。抵達(dá)目的機(jī)場(chǎng)后也不再租用豪華轎車，而是乘坐出租車。此外，他們還放棄了在高級(jí)餐廳里享受奢華的大餐，而是選擇價(jià)廉物美的小餐館就餐。其他管理者也紛紛效仿。組織內(nèi)的人員很快便注意到了這種情況。建立賦能結(jié)構(gòu)賦能結(jié)構(gòu)是指為成功實(shí)施變革提供支持的活動(dòng)和計(jì)劃，是總體計(jì)劃的重要組成部分。此類結(jié)構(gòu)包括：試點(diǎn)計(jì)劃。此類計(jì)劃讓人們?cè)诟子诠芾淼男》秶鷥?nèi)實(shí)施變革并解決相關(guān)問(wèn)題，即在大規(guī)模推廣變革之前進(jìn)行小范圍試驗(yàn)。培訓(xùn)計(jì)劃。此類計(jì)劃旨在讓員工提高技能以更有效地為變革做出貢獻(xiàn)。獎(jiǎng)勵(lì)體系。此類計(jì)劃對(duì)那些為變革做出行動(dòng)或取得成果的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。請(qǐng)確保對(duì)為取得短期收益而做出貢獻(xiàn)的員工予以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。高管視角:領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)度過(guò)變革期高管視角多琳在收賬部門已經(jīng)工作了26年，她是轉(zhuǎn)變思維定勢(shì)的好榜樣。是我把她提升為收賬部門主管的。我記得在她升職兩個(gè)月后看見(jiàn)她時(shí)，她總是微笑，臉上寫(xiě)滿自豪。于是我問(wèn)她：“多琳，今天你干了些什么？”她說(shuō)：“我們正在修改出錯(cuò)報(bào)告。我們要換一種做法。因?yàn)檫^(guò)去五年一直使用同 一種方法，這導(dǎo)致我們忽略了一些有問(wèn)題的賬戶?！本鸵?yàn)樗@得了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，她就能轉(zhuǎn)變思維，并且真的做出了改進(jìn)。還有一位男士，以前是助理審計(jì)官，現(xiàn)在成了我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他的整個(gè)人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。如今，他能夠做些以前沒(méi)有能力做的事，他引入了現(xiàn)金管理系統(tǒng)，商討保險(xiǎn)事宜。還跟外部顧問(wèn)一起管理著規(guī)模達(dá)10億美元的投資組合。這個(gè)人的整個(gè)人生都發(fā)生了轉(zhuǎn)變，部門里的其他人也都見(jiàn)證了這一點(diǎn)。變革時(shí)期，常常需要一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)部門挺過(guò)這個(gè)難熬的轉(zhuǎn)型階段。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意，得不到員工的支持，無(wú)論多么宏偉的愿景都是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。艾米布特(AmyButte)紐約證交所前首席財(cái)務(wù)官艾米布特是曼氏金融公司(ManFinancial)的首席財(cái)務(wù)官。布特女士的職業(yè)生涯始于美林證券，從事證券研究工作。她還曾就職于Bridge證券交易公司、美林金融公司和安達(dá)信。隨后，布特女士進(jìn)入貝爾斯登公司，成為證券研究高級(jí)常務(wù)董事，負(fù)責(zé)證券經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)集合和金融科技行業(yè)等方面的業(yè)務(wù)。離開(kāi)貝爾斯登后，布特女士進(jìn)入瑞士信貸第一波士頓的金融服務(wù)部，擔(dān)任首席戰(zhàn)略官和首席財(cái)務(wù)官。在那里，她協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)公司的全球資產(chǎn)集合分部，令部門取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。還協(xié)助將公司的清算業(yè)務(wù)分公司Pershing賣給了紐約銀行。布特女士于2004年2月加入紐約證交所，擔(dān)任執(zhí)行副總裁。兩個(gè)月后，她被任命為首席財(cái)務(wù)官。在這個(gè)職位上，她負(fù)責(zé)紐約證交所所有的財(cái)務(wù)規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)工作。除此之外，布特女士還在紐約城市芭蕾舞團(tuán)企業(yè)顧問(wèn)委員會(huì)任職，并且是紐約婦女基金會(huì)的活躍會(huì)員。慶祝階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變革可能會(huì)遇到挫折，也可能需要持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。因此，在實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)時(shí)進(jìn)行慶祝很重要。之所以要花時(shí)間進(jìn)行慶祝，是由于這是對(duì)人們辛勤工作的肯定，能夠鼓舞士氣，保持良好局面并消除對(duì)變革的懷疑。不過(guò)，有些管理者在階段性目標(biāo)尚未真正實(shí)現(xiàn)之前便舉行慶祝是錯(cuò)誤的。過(guò)早地宣揚(yáng)勝利只會(huì)讓人們喪失保持變革積極性所需的緊迫感。溝通變革核心概念:制定全面溝通計(jì)劃核心概念有效的溝通可以為變革計(jì)劃打下基礎(chǔ)，對(duì)于變革的實(shí)施非常關(guān)重要。從高層管理者到部門和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)擬定溝通計(jì)劃，以讓員工了解為什么要進(jìn)行變革，變革計(jì)劃的目的何在以及變革所需時(shí)間。溝通時(shí)還必須告知員工已做出的重要決策以及已納入實(shí)施計(jì)劃的相關(guān)更改。對(duì)于變革相關(guān)信息，不存在過(guò)度溝通問(wèn)題。在變革計(jì)劃的所有實(shí)施階段，有效而持續(xù)的溝通是絕對(duì)重要的。高層管理者、部門領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都需要強(qiáng)有力的溝通計(jì)劃，為利益相關(guān)者提供有關(guān)變革的必要信息。利益相關(guān)者可能包括：上級(jí)、同事、組織中其他部門的同事、下級(jí)以及供應(yīng)商、股東，甚至顧客。利益相關(guān)者和員工怎樣才能獲知對(duì)變革工作至關(guān)重要的細(xì)節(jié)呢？必須借由溝通！溝通內(nèi)容在溝通變革計(jì)劃開(kāi)始時(shí)，應(yīng)從每位主要利益相關(guān)者的角度來(lái)看待變革計(jì)劃。應(yīng)試著確定是什么因素在激勵(lì)和鼓舞他們實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。更確切地說(shuō)，他們應(yīng)當(dāng)且必須了解：變革計(jì)劃是什么，其目標(biāo)是什么。說(shuō)明什么是變革，組織希望通過(guò)變革實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，組織將如何改進(jìn)業(yè)務(wù)以及改進(jìn)將給員工帶來(lái)什么好處。為什么要進(jìn)行變革。告知人們變革計(jì)劃背后的原因。有許多人都不會(huì)參與到業(yè)務(wù)問(wèn)題的界定以及備選解決方案的制定過(guò)程中來(lái)。因此，應(yīng)當(dāng)與您的團(tuán)隊(duì)分享變革背后的來(lái)龍去脈，討論各種備選案以及您選擇某個(gè)解決方案的原因。變革計(jì)劃的范圍是什么。闡明變革將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，并對(duì)實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行討論。有一些人受變革的影響更大一些，這可能會(huì)引起一些令人恐慌的猜測(cè)?？謶趾筒环€(wěn)定心理會(huì)使團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓，使其工作停滯不前。您可以通過(guò)陳述事實(shí)來(lái)消除這些消極情緒。誠(chéng)實(shí)坦率地說(shuō)明變革計(jì)劃，即使計(jì)劃中包含不好的消息。此外還要提醒人們，有些事情不會(huì)改變，并明確指出哪些方面不會(huì)改變。這有助于穩(wěn)定那些心神不寧的員工。在實(shí)施變革的過(guò)程中存在哪些障礙。在實(shí)施變革時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)阻礙成功的因素。人們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到這些障礙的存在，從而可以更充分地做好準(zhǔn)備。成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何衡量成功？明確定義什么是成功，并為要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。成功會(huì)為員工帶來(lái)哪些回報(bào)？需要采取各種激勵(lì)措施，來(lái)鼓勵(lì)員工承擔(dān)變革所要求的額外工作，承受變革帶來(lái)的各種變化。應(yīng)當(dāng)明確一點(diǎn)，即努力實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)會(huì)給個(gè)人帶來(lái)怎樣的回報(bào)。高管視角:與利益相關(guān)者積極溝通，使變革生效高管視角進(jìn)行任何變革管理時(shí)，溝通都是核心部分。你必須讓人們理解你要解決什么問(wèn)題，你打算怎么做，以及要實(shí)現(xiàn)變革，他們要充當(dāng)什么角色。我覺(jué)得在新漢姆的時(shí)候，我就做得很不到位。我那時(shí)對(duì)行政區(qū)和在那里生活的人們有一個(gè)很激動(dòng)人心的愿景。那正是議會(huì)要解決的問(wèn)題，所以我以為，這一愿景將順理成章。我聘請(qǐng)來(lái)與我共事的人卻說(shuō)：“你需要搜集一些反饋，確定一下你認(rèn)為去年應(yīng)該發(fā)生的情況是不是像你想的那樣真 的發(fā)生了?！蔽矣X(jué)得這也許是個(gè)不錯(cuò)的主意，于是我們對(duì)利益相關(guān)者進(jìn)行了一系列調(diào)查，調(diào)查對(duì)象包括全體職員、一線員工、與我們一起合作的機(jī)構(gòu)，當(dāng)然還有公眾。但當(dāng)全體職員調(diào)查結(jié)果出來(lái)的時(shí)候，我感到非常沮喪，因?yàn)楹臀业念A(yù)想大相徑庭。好消息是，大部分人知道了我的存在，而此前，首席執(zhí)行官就像個(gè)“隱形人”，人們甚至質(zhì)疑，是否真的需要這么個(gè)角色，這個(gè)人都干些什么。至少我沒(méi)淪落到那個(gè)地步，大家知道我上任了。但是大部分人沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)我提出的戰(zhàn)略。我覺(jué)得可能只有20%的人聽(tīng)說(shuō)過(guò)有這樣一個(gè)愿景且其中80%的人是持反對(duì)意見(jiàn)的。我想：“我花了整整一年時(shí)間咨詢大家的意見(jiàn)，做草根調(diào)查，真正讓人們來(lái)參與討論，認(rèn)真思考怎樣呈現(xiàn)這個(gè)愿景，并且不斷地說(shuō)服別人認(rèn)同我的想法，我還以為我們真的能成功呢?！蔽耀@得的教訓(xùn)就是，永遠(yuǎn)不要低估傳遞信息所需的時(shí)間。你就是要不斷地說(shuō)著同樣的事，簡(jiǎn)單但要重復(fù)地說(shuō)，這樣大家才能理解你的價(jià)值觀和愿景的核心內(nèi)容。有效的變革需要讓人們?nèi)耐度氲阶约旱墓ぷ鲘徫簧希J(rèn)真聽(tīng)取他們得來(lái)不易的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，還要確保你的愿景對(duì)他們來(lái)說(shuō)是合理的。溫迪湯姆遜博士(WendyThomson)公共服務(wù)改革辦公室前主管溫迪湯姆遜博士是英國(guó)國(guó)家慈善計(jì)劃TurningPoint的行政主管，在此之前，她擔(dān)任倫敦伊斯靈頓行政區(qū)的助理行政長(zhǎng)官。她擔(dān)任過(guò)倫敦新漢姆行政區(qū)的行政長(zhǎng)官，在任期間，她通過(guò)重建和提高本地服務(wù)績(jī)效的激進(jìn)方法消除貧困。之后，她離開(kāi)了新漢姆，加入審計(jì)署擔(dān)任調(diào)查主任。2004年12月，她被借調(diào)至地區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)中心，擔(dān)任行政主管，目前她已回到原崗位，繼續(xù)擔(dān)任首相的公共服務(wù)改革顧問(wèn)。此外，她還將繼續(xù)擔(dān)任公共部門改革辦公室的主管。2005年9月，她接受聘請(qǐng)，前往加拿大蒙特利爾的麥基爾大學(xué)出任教授，領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)工作和社會(huì)政策學(xué)院。目前，溫迪湯姆遜博士擔(dān)任工業(yè)社會(huì)委員會(huì)委員，還任職于Interchange慈善基金會(huì)和英國(guó)政府的城市工作組。傳遞信息在擬定溝通計(jì)劃時(shí)，應(yīng)確保使用多種溝通方式。除了員工會(huì)議、簡(jiǎn)短的演講和電子郵件之外，還可以考慮通過(guò)其他一些方法來(lái)傳播信息，如時(shí)事月刊、舉辦活動(dòng)、一對(duì)一會(huì)談以及針對(duì)變革相關(guān)問(wèn)題的內(nèi)部網(wǎng)站。其目的是采用盡量多的溝通方式，傳達(dá)變革計(jì)劃信息。總而言之，應(yīng)建立一種持續(xù)的雙向溝通模式。向他人介紹有關(guān)信息很重要，但傾聽(tīng)他人的說(shuō)法同樣重要。應(yīng)當(dāng)抽時(shí)間詢問(wèn)員工，他們進(jìn)展如何以及如何看待變革計(jì)劃。認(rèn)真聆聽(tīng)員工的顧慮及不同觀點(diǎn)有助于使每個(gè)人都積極投入到變革計(jì)劃中去。理解對(duì)變革的反應(yīng)預(yù)見(jiàn)對(duì)變革的正面和負(fù)面反應(yīng)即使您已采取了全部必要步驟來(lái)實(shí)施積極、成功的變革計(jì)劃，您仍會(huì)發(fā)現(xiàn)，人們對(duì)變革的反應(yīng)各不相同。組織是由各色人等構(gòu)成的社會(huì)實(shí)體，這些人的個(gè)性、觀點(diǎn)、情感和權(quán)力各不相同。有些人樂(lè)意接受變革帶來(lái)的機(jī)會(huì)，而有些人則害怕變革，不希望改變現(xiàn)狀。作為一名管理者，估計(jì)、利用和處理人們對(duì)變革的各種反應(yīng)，是您的職責(zé)。下表列出了人們擁護(hù)或抵制變革的部分原因。核心概念:對(duì)抵制變革者的再認(rèn)識(shí)核心概念拒絕接受或適應(yīng)變革的人，通常被視為抵制者。人們通常認(rèn)為他們固執(zhí)己見(jiàn)、不通情理，且缺乏團(tuán)隊(duì)精神。正因?yàn)槿绱?，人們往往將抵制者看成要克服的障礙。雖然有些抵制者會(huì)做出破壞變革的舉動(dòng)，但如果就此認(rèn)為所有抵制者都會(huì)這么做，甚至認(rèn)為他們很渴望這么做，這無(wú)疑是一種目光短淺的看法。抵制即意味著有力量，既然是力量，就可以利用，也可以引導(dǎo)。與其將抵制視為一種障礙，不如去試著了解抵制的根源和動(dòng)機(jī)。這樣還有可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)化變革流程的機(jī)會(huì)。抵制者有可能存有合理顧慮，解決這些顧慮，就能夠讓他們的觀點(diǎn)為變革所用，成為解決方案的一部分。并不是所有人都會(huì)為變革歡呼雀躍。理解人們抵制變革的原因，可以幫助您消除這些阻力。應(yīng)對(duì)員工對(duì)變革的抵制想要樹(shù)敵，就去變革——任何變革都會(huì)有人反對(duì)。–伍德魯威爾遜 (Woodrow Wilson)如果您遇到抵制者，可以嘗試以下方法來(lái)獲取他們的支持：鼓勵(lì)他們開(kāi)誠(chéng)布公地說(shuō)出自己對(duì)變革計(jì)劃的想法和感受。細(xì)心聆聽(tīng)他們的顧慮，探究令他們感到畏懼的事情，認(rèn)真聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。鼓勵(lì)他們參與計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程，使他們?nèi)谌虢鉀Q方案中。確定哪些人會(huì)因變革而遭受損失，預(yù)測(cè)他們的可能反應(yīng)。幫助他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)或組織中的其他部門內(nèi)找到新的角色，使他們能夠做出真正的貢獻(xiàn)，并可減輕其損失。此外，在考慮抵制者時(shí)，請(qǐng)務(wù)必思考一下，讓他們抵制變革是否有您的原因。有可能是您管理變革的方式或您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格威脅到了其他人，從而引起不必要的摩擦和沖突。在變革期間做好自我調(diào)整良好的個(gè)人狀態(tài)由于變革往往具有破壞性，因此會(huì)給有關(guān)人員造成身體和精神上的壓力。幫助您的員工適應(yīng)和配合變革固然重要，不過(guò)，關(guān)注您自己對(duì)變革計(jì)劃的反應(yīng)，并減輕您在變革過(guò)程中可能經(jīng)歷的壓力與焦慮，也同樣重要。適應(yīng)變革可能會(huì)很辛苦，因此您需要保持良好的身體和精神狀態(tài)。例如：保持充足的睡眠注意飲食和鍛煉工作期間注意休息與朋友一起放松從事業(yè)余愛(ài)好這些做法并非逃避現(xiàn)實(shí)，而是在變革過(guò)程中努力掌控生活的一些實(shí)用方法?？朔o(wú)能為力感如果推出變革計(jì)劃時(shí)您未參與或事先不知情，您可能會(huì)感到無(wú)能為力。要消除這種感覺(jué)，一種方法是與您的上司一起設(shè)定您在公司新的發(fā)展方向中的作用。這么做可確保您的期望值與上司的期望值保持一致，讓您對(duì)即將發(fā)生的變革有一定的把握。另一種克服無(wú)能為力感的方法是在您生活的其他領(lǐng)域中獲得個(gè)人掌控的感覺(jué)。例如，您可能一直想學(xué)習(xí)西班牙語(yǔ)，決定報(bào)名參加西班牙語(yǔ)學(xué)習(xí)班。這么做可讓您有一種目標(biāo)感，還能幫助您在組織工作之外的領(lǐng)域獲得發(fā)展。此外，還有一種方法是避免承擔(dān)其他令您殫精竭慮的工作。您會(huì)發(fā)現(xiàn)，重新掌控的最佳方法不過(guò)是放松和思考已經(jīng)發(fā)生的事情。盤(pán)點(diǎn)收獲與損失人們可以選擇看待變革的角度。有些人緊盯收益，