【正文】 變革管理 3導(dǎo)入 3課程目標(biāo) 3站點(diǎn)地圖 420 分鐘掌握精華 5導(dǎo)師簡介 6學(xué)習(xí) 6變革的維度 6核心概念:變革類型 6變革來源 7有效變革管理者的特征 7高管視角:應(yīng)對變革抵制者 8為變革做好準(zhǔn)備 9變革管理 11實(shí)施變革 14溝通變革 19理解對變革的反應(yīng) 22在變革期間做好自我調(diào)整 24練習(xí) 26情景模擬 26知識檢測 29問題 1 29問題 2 29問題 3 30問題 4 30問題 5 31問題 6 31問題 7 31問題 8 32問題 9 32問題 10 33應(yīng)用 33應(yīng)用步驟 33應(yīng)用技巧 35應(yīng)用工具 36拓展 36《哈佛商業(yè)評論》文章 36推薦書目 37哈佛商學(xué)在線推薦資源 37參考文獻(xiàn) 38變革管理導(dǎo)入如果是您，您會怎么做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私營公司。他們長期以來形成了輕松隨便、不拘禮節(jié)、無等級之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新員工、實(shí)行了新政策、采用了新程序、制定了新目標(biāo)。面對所有這些變革，老員工都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細(xì)的周報(bào)，遭到強(qiáng)烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的 記錄保留機(jī)制？如果是您，您會怎么做？為了讓每個(gè)人都能回歸正途，黛布拉應(yīng)與部門內(nèi)員工一一談話，更好地了解目前部門內(nèi)部如何保留記錄，以及如何與公司其。他部門共享信息然后，她應(yīng)當(dāng)解釋為什么大家需要承擔(dān)更多責(zé)任， 并請大家群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉可以制定出一個(gè)試行計(jì)劃，在日常試點(diǎn)中，可以根據(jù)反饋意見不斷修改這個(gè)計(jì)劃?？梢砸髨F(tuán)隊(duì)同意并參與修改試行計(jì)劃，這樣一來，黛布拉可以贏得部門的幫助，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預(yù)期效果。在本課程中，您將學(xué)習(xí)如何建設(shè)性地應(yīng)對變革 和職位變動(dòng)，使其成為進(jìn)行試驗(yàn)、促進(jìn)增長的良機(jī)。變革可能激動(dòng)人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務(wù)部門能夠擁護(hù)變革，并已經(jīng)做好準(zhǔn)備迎接成功的轉(zhuǎn)變呢？課程目標(biāo)本課程將幫助您：認(rèn)識組織中不同類型的變革計(jì)劃使部門或團(tuán)隊(duì)為變革做好準(zhǔn)備了解創(chuàng)造和實(shí)施變革的系統(tǒng)方法認(rèn)識在變革各個(gè)階段進(jìn)行溝通的重要性了解人們對變革的各種反應(yīng)并采取應(yīng)對措施變革計(jì)劃期間做好自我調(diào)整站點(diǎn)地圖導(dǎo)入 課程目標(biāo)站點(diǎn)地圖20 分鐘掌握精華導(dǎo)師簡介學(xué)習(xí) 變革的維度 核心概念:變革類型變革來源有效變革管理者的特征高管視角: 應(yīng)對變革抵制者為變革做好準(zhǔn)備 核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革互動(dòng)練習(xí): 管理對變革的抵制變革管理 核心概念:流程概述 調(diào)動(dòng)積極性構(gòu)建共同愿景確定領(lǐng)導(dǎo)層互動(dòng)練習(xí): 您是否已準(zhǔn)備好變革？創(chuàng)造短期收益使成功制度化調(diào)整策略實(shí)施變革 預(yù)測到意外情況謀求關(guān)鍵人員的支持和參與互動(dòng)練習(xí): 組建團(tuán)隊(duì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤擬定實(shí)施計(jì)劃以一貫的行為和信息支持變革計(jì)劃建立賦能結(jié)構(gòu)高管視角: 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)度過變革期慶祝階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)溝通變革 核心概念:制定全面溝通計(jì)劃溝通內(nèi)容高管視角: 與利益相關(guān)者積極溝通，使變革生效傳遞信息理解對變革的反應(yīng) 預(yù)見對變革的正面和負(fù)面反應(yīng)核心概念:對抵制變革者的再認(rèn)識應(yīng)對員工對變革的抵制在變革期間做好自我調(diào)整 良好的個(gè)人狀態(tài)克服無能為力感盤點(diǎn)收獲與損失平衡情感投入互動(dòng)練習(xí): 選擇自我調(diào)整的方法預(yù)見變革練習(xí) 情景模擬知識檢測應(yīng)用 應(yīng)用步驟 對變革反應(yīng)的自我評估步驟應(yīng)對員工抵制變革的步驟制定有效實(shí)施計(jì)劃的步驟應(yīng)用技巧 避免常見變革錯(cuò)誤的技巧構(gòu)建導(dǎo)向型愿景的技巧授權(quán)員工進(jìn)行變革的技巧讓短期收益生效的技巧應(yīng)用工具 變革管理者的自我測評溝通變革工作表應(yīng)對員工抵制變革的工作表克服變革阻力工作表拓展 《哈佛商業(yè)評論》文章推薦書目哈佛商學(xué)在線推薦資源參考文獻(xiàn)20 分鐘掌握精華時(shí)間緊張？請點(diǎn)擊下列鏈接查看課程要點(diǎn)。核心概念:變革類型核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織核心概念:流程概述謀求關(guān)鍵人員的支持和參與擬定實(shí)施計(jì)劃核心概念:制定全面溝通計(jì)劃核心概念:對抵制變革者的再認(rèn)識平衡情感投入應(yīng)對員工抵制變革的步驟避免常見變革錯(cuò)誤的技巧變革管理者的自我測評導(dǎo)師簡介琳達(dá)希爾(LindaA.Hill)琳達(dá)希爾教授憑借其20多年豐富的教學(xué)及實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，幫助管理者在當(dāng)今日益扁平化和多元化的組織中創(chuàng)造有效的管理環(huán)境。她是哈佛商學(xué)院教授、哈佛商學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”(LeadershipInitiative)主任，還是哈佛商學(xué)院出版社的暢銷書BeingaManager《成為經(jīng)理人》的作者。琳達(dá)在哈佛商學(xué)在線的另外兩門屢獲殊榮的互動(dòng)課程——CoachingforResults（“績效導(dǎo)向的員工輔導(dǎo)”）和Managing DirectReports（“管理直接下屬”）中擔(dān)任內(nèi)容專家。她還是諸多哈佛管理導(dǎo)師課程的導(dǎo)師。學(xué)習(xí)變革的維度雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計(jì)劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時(shí)甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)——借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵(lì)其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。核心概念:變革類型核心概念為了應(yīng)對新的競爭對手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進(jìn)行變革。有些變革計(jì)劃是戰(zhàn)略層面的，有些則更偏重操作層面。有些變革很徹底，且一次完成，有些則是漸進(jìn)式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改進(jìn)、漸趨穩(wěn)定。變革計(jì)劃可采取多種形式。一般而言，變革計(jì)劃可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進(jìn)行重組，以實(shí)現(xiàn)更好的整體績效。例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領(lǐng)導(dǎo)就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活動(dòng)，或采取其他辦法縮減運(yùn)營成本，例如，減少職工人數(shù)、支出、資本或單位成本，進(jìn)行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應(yīng)商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運(yùn)作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價(jià)值觀、行為規(guī)范以及管理者與員工之間的關(guān)系。例如，從命令控制型的家長式管理作風(fēng)向鼓勵(lì)參與的管理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動(dòng)”經(jīng)營理念調(diào)整為以客戶 為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個(gè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值的綜合解決方案，或從本地市場擴(kuò)張到全球市場。變革是否朝著您的方向發(fā)展？變革可以形式多樣，可以影響您組織的每個(gè)方面。變革來源雖然外部力量（如經(jīng)濟(jì)低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進(jìn)行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級管理者都可以發(fā)起變革，他們也常常這樣做。例如，一線管理者可能采用新技術(shù)，中層管理者可能擬定削減成本的計(jì)劃，高層管理者可能考慮將公司與其他組織進(jìn)行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時(shí)甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量避免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是發(fā)展的根本。承認(rèn)變革的必要性和必然性，有助于管理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機(jī)——借以徹底改造公司及自身的良機(jī)。如果管理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就可以找到激勵(lì)其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進(jìn)步。有效變革管理者的特征相對于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。–奧利佛溫德爾霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)無論管理者是根據(jù)指示執(zhí)行由高層發(fā)動(dòng)的變革計(jì)劃，還是在其部門或團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)進(jìn)行變革，成功的變革管理者都具有以下共同特征：大家公認(rèn)值得信賴且非常能干具有全局意識，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清楚地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給員工和組織帶來的好處能夠識別出可以實(shí)現(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團(tuán)隊(duì)成員與干系人達(dá)成一致并積極投入能夠激勵(lì)他人以實(shí)現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)現(xiàn)機(jī)會并診斷出問題能夠掃清干擾變革的障礙雖然不可能預(yù)見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是管理者可以估測和規(guī)劃的事情。如果管理者知道如何預(yù)見、促成和管理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會更加成功、更令人滿意。高管視角:應(yīng)對變革抵制者我不認(rèn)為有什么反變革的基因。只要條件恰當(dāng)，我認(rèn)為人們可以學(xué)會喜歡變革，當(dāng)然更可以學(xué)會適應(yīng)變革。怎樣才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)？首先，變革需要一個(gè)正當(dāng)?shù)睦碛桑?dāng)然，這個(gè)理由要大家能夠理解。讓組織中比員工高若干級別的人說 “你們必須做出改變，只有這樣，組織才能生存下去?！币呀?jīng)遠(yuǎn) 遠(yuǎn)不夠了。我們現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)的信賴已經(jīng)遠(yuǎn)不如從前，人們已經(jīng)不 愿意接 受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信 念是的， 這個(gè)很重要，這個(gè)能夠讓生活更美好， 或者至少能防止災(zāi)難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊磚，只單純相信變革會使情況變得更好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要知道變革具體會是什么。通常，讓員工參與變 革的設(shè)計(jì)、規(guī)劃以及實(shí)施，可以讓大部分人接受變革?？赡軙行└畹俟痰慕M織官僚作風(fēng)障礙，使變革無法取得成功。應(yīng)該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之外，還有一些問題也要一一解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向管理的主管， 以及無法向員工提供關(guān)于業(yè)務(wù)模式和客戶思路的信息，也不向員工提供客戶聯(lián)系方式以方便員工理解商務(wù)環(huán)境中 所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓員工更愿意進(jìn)行變革，或者讓他們更能理解你為什么要用特定的方式推行變革。如果人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。但是，如果能夠看到變革的合理原因，他們就能學(xué)著接受變革。所以，讓他們參與到變革的規(guī)劃和實(shí)施中，能夠幫助他們認(rèn)識到變革的重要性，認(rèn)識到變革將使他們的生活更美好。愛德華勞勒(EdwardLawler)南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院特聘教授愛德華勞勒是南加州大學(xué)馬歇爾商學(xué)院的特聘教授，同時(shí)他還擔(dān)任高效組織中心的主任。勞勒教授于1978年加入南加州大學(xué)，一年后，他成立了南加州大學(xué)高效組織中心并擔(dān)任主任。他為100多個(gè)組織提供過咨詢服務(wù)，主要涉及員工參與、組織變革和薪酬等方面。在組織發(fā)展、組織行為、公司治理和人力資源管理等領(lǐng)域，勞勒教授聲名卓著，是頂尖專家之一。勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：RewardingExcellence（獎(jiǎng)勵(lì)卓越）(2000)；CorporateBoards: NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事會：在頂端增加價(jià)值的新戰(zhàn)略）(2001)；OrganizingforHighPerformance （為獲得高績效而組織）(2001)；TreatPeopleRight（待人得體）(2003)；HumanResourcesBusinessProcess Outsourcing（人力資源的業(yè)務(wù)流程外包）(2004)；AchievingStrategicExcellence: AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（在戰(zhàn)略上達(dá)到卓越：人力資源組織評估）(2006)；BuilttoChange（為變革而創(chuàng)建）(2006)；AmericaatWork（工作中的美國）(2006)；TheNew AmericanWorkplace（新的美國工作環(huán)境）(2006)。勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學(xué)術(shù)雜志和《財(cái)富》、《哈佛商業(yè)評論》、《快速公司》以及《今日美國》和《金融時(shí)報(bào)》等報(bào)紙雜志上。為變革做好準(zhǔn)備核心概念:為變革做好準(zhǔn)備的組織核心概念只有為變革做好充分準(zhǔn)備的組織，才有可能成功實(shí)施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已準(zhǔn)備好且有能力進(jìn)行變革。那么，怎樣才能知道組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？通常而言，應(yīng)當(dāng)具備三個(gè)條件：首先，組織中所有級別都具備有效的領(lǐng)導(dǎo)。不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者會制約組織的績效和變革能力。 即使公司提供了相當(dāng)不錯(cuò)的工資、收益以及友好的員工政策，如果領(lǐng)導(dǎo)者無能，那么員工也不會有變革的積極性。其次，員工個(gè)人有變革的動(dòng)力。當(dāng)人們對現(xiàn)狀感到相當(dāng)不滿，并愿意付出努力和承受新事物帶來的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，便會發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的習(xí)慣。有效的變革要求變革發(fā)起方與被激勵(lì)方之間進(jìn)行協(xié)作。相比其他人，有些組織對變革準(zhǔn)備得更充分，那么，怎樣才能知道您的組織已經(jīng)做好變革準(zhǔn)備了呢？讓組織做好準(zhǔn)備迎接變革如果您管理一個(gè)業(yè)務(wù)部門或團(tuán)隊(duì)，可以采取某些措施來幫助組織為變革做好準(zhǔn)備。鼓勵(lì)部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強(qiáng)員工的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下放到最低級別。應(yīng)當(dāng)讓其他人做出明智的決策，而不是將自己的決定強(qiáng)加于人，這樣可以讓團(tuán)隊(duì)成員更多地感受到他們自己和您的作用。