【文章內容簡介】 工序嚴格控制工作質量，做到質量在過程中控制，遵循內部用戶原則。其含義是： v每一道工序是前道工序的用戶 v每一道工序是后道工序的供貨商 v每一道工序只接受前道工序合格的產品 v每一道工序只生產合格的產品 v每一道工序只提供合格的產品給后道工序 遵循內部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴格按工藝操作規(guī)范進行生產。 3)消除浪費原則 一個流生產的目的是減少在制品，使生產中存在的浪費現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費現(xiàn)象包括： n在制品過剩 n供貨拖拉 n排除設備故障的時間長 n 信息交流不暢通 n工藝紀律差 上述的任何一個問題都會阻礙一個流生產方式的順利進行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實現(xiàn)一個流生產方式創(chuàng)造條件。 按工藝原則規(guī)劃的產區(qū) 按產品原則規(guī)劃的產區(qū) 產區(qū)布置的原則 4)實施一個流的前提 一個流生產方式的實施效果依賴于以下五個前提： ()； ，可忽略不計； 、服務部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關系協(xié)調； 、傳遞、處理和反饋及時準確、全面暢通； 五、看板生產 準時化生產方式要求信息的及時準確，為此需要一個完善的信息管理體系，美國流行的MRP(Material Requirement Plan意為：材料需求計劃)無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產基礎上，準時化生產則在一個流中采用看板來實現(xiàn)前后道工序的信息連接。 看板是一種能夠調節(jié)和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產以此作為取貨、運輸和生產的指令。 看板生產的主要思想是：遵循內部用戶原則，把用戶的需要作為生產的依據(jù)。傳統(tǒng)生產采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進，因而被稱為“推動式”生產，看板生產則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。 實現(xiàn)看板生產的方法因產品特性和生產條件的不同而不同，但它們的原理是一樣的。，看板生產的流程有以下6個步驟： 1)工序B接到生產看板； 2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨； 3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產看板取下，和取貨看板核對后，將生產看板放入工序A的生產看板收集箱內，取貨看板則掛到料箱II上； 4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序B開始按生產看板上的要求進行生產； 6)工序A接到生產看板后，去其前道工序取貨。 A的生產看板 B的生產看板 操作工A 操作工B 操作工B 取貨看板存放處 取貨看板 3 2 1 生產看板存放處 6 4 5 進行生產 料箱II 料箱I 工序A 工序B 看板生產的流程 1)后工序只有在必要的時候，向前工序領取必要的零件； 2)前工序只生產后工序所需的零件(包括型號、質量和數(shù)量等)； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產看板的料箱內不允許有不合格品。 1)生產活動的信息反饋及時、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質量在生產過程中得到控制； 4)使生產中許多問題暴露出來，促使企業(yè)不斷改善。 看板生產雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應必須準時、保質、保量； 2)設備運行狀況良好，并保證加工質量的穩(wěn)定； 3)生產屬于流水型、并能均衡地生產。六 案例：一汽的精益生產與準時生產 一、概述 　　第一汽車集團公司是我國第一個生產汽車的企業(yè)。８０年代中期一汽曾一度因設備老化，產品、資金斷檔而跌入困境。８０年代中后期以來，一汽有計劃、有組織地進行了三項工程：一是以產品更新?lián)Q代為內容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內容調整產品結構的發(fā)展工程；三是以變革生產方式為內容的精益管理工程。 長期以來的計劃經(jīng)濟體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產成本高、勞動生產率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國外精益生產方式，向管理要效益。精益生產方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個環(huán)節(jié)的無效勞動浪費，充分調動工人的積極性。 一汽推行精益生產方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個不斷認識、逐步深化的過程。早在１９７８年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗。１９８１年豐田生產方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應邀到一汽傳授經(jīng)驗。８０年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標準化混流生產、數(shù)理統(tǒng)計、ＱＣ活動、設備點檢、滾動計劃、網(wǎng)絡技術、目標成本、價值工程等現(xiàn)代化管理方法的應用，使一汽開始跳出了５０年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當時正處于改革初期，企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計劃經(jīng)濟那一套，因而所開展的現(xiàn)代管理項目未能推開，甚至已開展的應用有些也未能堅持下去。 ＃1 １９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通過這次換型改造，不僅改進了車型，而且各項管理基礎工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗，打下了一定基礎。 　?。保梗福纺辏诙蝿?chuàng)業(yè)剛剛結束，一汽就不失時機地開展了以調整產品、產品結構，上輕轎為主要內容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應轎車生產的需要，在引進德國奧迪中高級轎車產品技術和制造技術的同時，引進先進的奧迪的質量評審方法，并在轎車生產試行成功的基礎上，移植到了卡車生產過程。為了使引進先進技術的潛能得到充分的釋放，在引進日本日野公司帶有同步器變速箱產品和制造技術的同時，引入了先進的“準時化”生產方式，建立了一汽第一個全面推行精益生產方式的樣板廠。在變速箱廠經(jīng)驗的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類型的積極推行精益生產方式的專業(yè)廠和車間。 從１９９３年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領導干部精益生產方式學習研討班。公司領導認為，推行精益生產方式關系到今后公司的發(fā)展、前途和命運，要求每個領導干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產方式的典型，用典型引路，進一步提高認識、統(tǒng)一思想，使精益生產方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識，從領導到群眾、從行政到黨群部門，都在積極地探索和實踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產方式的洪流。 ＃2 　 二、精益生產的主要內容 　?。ㄒ唬┐_定精益生產的目標，重在思想觀念上的轉變 　 精益生產方式是徹底消除無效勞動和浪費的思想和技術，是對盡善盡美無止境的追求。根據(jù)這個基本原則，結合各廠（部門）的實際，確定推行精益生產方式的總目標。如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費；優(yōu)化生產，優(yōu)質服務；提高勞動生產率。 　 生產管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動式生產為以清理為起點的拉動式生產。實行期量流或一個流生產方式，逐步擴大看板生產品種，造型生產線實行柔性生產，生產作業(yè)計劃和生產統(tǒng)計應用計算機管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產組織管理水平。 　 質量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從“全面質量管理”轉向“零缺點管理”，進一步減少不良損失，用精益思想研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格廠內奧迪質量評審，嚴肅工藝紀律，使每個環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實做到精心操作，嚴格把關，確保鑄件內在質量和表面質量達到優(yōu)質品標準。 　 設備管理追求無停臺，就是要提高設備的可動率和開動率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅持以生產現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實行設備封閉管理。 ＃3 工裝采取快速換模方法，滿足小批量多品種生產的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態(tài)，為保證生產順利進行和生產優(yōu)質鑄件提供可靠的必要條件。 成本管理追求無浪費，就是要狠抓投入產出管理，做到少投入，多產出，優(yōu)質低耗，降低成本。深入開展三級經(jīng)濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫房，對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高最低儲備限額，做到用最低的儲備滿足生產的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費，活化資金，降低鑄件成本。 優(yōu)化生產，就是全廠每個生產環(huán)節(jié)都要達到整體優(yōu)化標準，建立起以車間主任為首，以生產工人為主體，以生產現(xiàn)場為中心的現(xiàn)場“三為”管理機制。實施生產要素一體化管理，強化現(xiàn)場“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場工位器具標準化、改善生產現(xiàn)場環(huán)境，提高現(xiàn)場文明生產水平，使生產要素達到最佳狀態(tài)。 優(yōu)質服務，就是要強化科室為一線，后方為前方服務。職能科室要切實轉變工作作過去，一汽學習日本的豐田生產方式，偏重于生產制造過程。美國人總結日本經(jīng)驗后提出的精益生產方式，其內涵已經(jīng)從制造領域擴展到產品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務、財務管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產方式，首先著重于生產制造過程，實現(xiàn)生產過程的精益化。 　?。薄⑷鎸嵭欣瓌邮缴a。堅持以銷定產的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應，實行拉動式生產。除了轉變思想外，主要抓了以下幾個環(huán)節(jié)： 　　（１）努力實現(xiàn)均衡生產。均衡生產是拉動式生產的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時、設備負荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應準時，工人技術平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是目前，一汽本部已有５４條生產線達到整體優(yōu)化標準，全部生產線合理調整即將完成。 　　（３）組織看板生產。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國產件生產上還沒有完全走上正軌，看板生產還只是在部分專業(yè)廠和部分生產線上推行?？窗迳a使在制品儲備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產好的單位比推行精益生產前，在制品儲備下降６０％－８０％。 　?。ǎ矗┯嬎銠C輔助生產管理。一汽正在進行兩項工作：一是在生產處應用計算機進行全部技術文件管理、整車計劃管理，零部件計劃管理和生產統(tǒng)計、分析管理。這項工作已基本完成，并準備與銷售、供應、協(xié)作、財務等部門聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)資源信息共享。 ＃7 二是總裝配廠和個別專業(yè)廠試行計算機對 生產過程的作業(yè)控制，逐步實現(xiàn)多品種平準化生產，整車與總成、總成與零件的同步化生產，把拉動式生產真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。 實現(xiàn)均衡生產的前提和保證。各個環(huán)節(jié)都提供保障才能實現(xiàn)生產的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機床備件的準時化供應工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時化的優(yōu)質服務，建立準時化生產體系。為實現(xiàn)均衡生產，公司每月按銷售要貨計劃編制裝車計劃，并根據(jù)市場需求，適時調整，做到不暢銷的產品迅速停止生產，市場暢銷的產品盡快作出安排，初步實現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產水平。 ＃6 　　搞好生產作業(yè)現(xiàn)場的整體優(yōu)化。包括調整設備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產線改造成Ｕ型生產線，大批量輪番生產線改造成多批次、小批量生產線等。生產現(xiàn)場優(yōu)化是實行看板生產的基礎。 例如鑄造廠，全廠有十條造型生產線，其中八條線是多品種生產，過去采取集中生產一種鑄件，儲備足了再生產另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產周期最短三五天，有的長達十幾天?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產方式，縮小了每種鑄件的期量標準。為適應快速更換品種的需要，改進更換工裝模具工藝，采取提前預熱等措施，更換型板時間由過去的四個多小時壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。目前，成品儲備已由７天降到３天，為實施拉動式生產打下了基礎。 ２、實行以質量改進為內容的質量體系。堅持實行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質量改進為內容的質量體系和奧迪質量評審方法。這個體系經(jīng)過多年運行已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅持把質量放在一切工作的首位。 　　３、實行“三為”機制。建立以現(xiàn)場為中心，以生產工人為主體，以車間主任為首的“三為”機制，有效地組織后方為前方、機關為基層服務?！叭秊椤睓C制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關后方人員下放到車間、甚至班組實行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服